Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Pénzügyi szakügyintéz ő II. évfolyam.  A menedzsment feladata az emberi, pénzügyi, fizikai és információs er ő források tervezése, szervezése, irányítása.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Pénzügyi szakügyintéz ő II. évfolyam.  A menedzsment feladata az emberi, pénzügyi, fizikai és információs er ő források tervezése, szervezése, irányítása."— Előadás másolata:

1 Pénzügyi szakügyintéz ő II. évfolyam

2  A menedzsment feladata az emberi, pénzügyi, fizikai és információs er ő források tervezése, szervezése, irányítása és vezetése az eredményes és hatékony szervezeti m ű ködés érdekében.  Az EEM az emberek befolyásolásával foglalkozik, hatékony kell hogy legyen.  Az üzleti siker kulcsa: emberi er ő forrás hatékonyságának maximumra emelése

3 John Kenneth Galbraith: Intellektuális tőke = Szellemi tevékenységek + tudás, képesség Összetevői: Humán Tőke: • A végzett munkával kapcsolatos tudás (Fél – egy év alatt szerezhető meg.) • Képzettségi szint (Változásra való nyitottság vele párhuzamosan nő) • Know – how • Kompetenciák • Innovációs képesség • Munkamorál és attitűd

4 Kapcsolati tőke: egy kezdő mindent megadna érte. Emberek hozták létre, mégis a szervezet sajátjává válik, elvinni nem lehet • A cég, az intézmény, a szakemberek hírneve • Vevők köre • Vevők lojalitása • Intézményi kapcsolatok • Elosztási, értékesítési csatornák Szervezeti tőke: A működés eredménye –Szellemi vagyon (Az irányító munka eredménye. Jó igazgató hozhatja létre.)  Kutatás-fejlesztési eredmények,  Saját kifejlesztésű eszközök és eljárások  Márkanév –Infrastrukturális eszközök  vezetési filozófia, szervezeti kultúra  információs rendszerek, hálózatok, pénzügyi kapcsolatok

5  Hasonlóság többi er ő forrással: • adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkezik • Megszerzés piacon keresztül (munkaer ő piac) • Ára a kereslet – kínálatnak megfelel ő en

6 • Tartós er ő forrás (nem kopik használat közben, s ő t inkább javul)  hosszú életciklus (45 év!), teljesít ő képessége fokozható (mindegyik karrierfázisban más jellemz ő k az er ő sek. Minden fázisban a leger ő sebbet kell kihasználni) • Nem raktározható  amit adott pillanatban nem használunk fel, elvész (amit ma nem csinálsz meg, elvész!!!) • Innovatív (er ő sen innovatív, elviselhetetlen, megvédend ő )  képes megújulni, min ő ségében megváltozni, új megoldásokat létrehozni

7 • Nem tulajdona a cégnek  Számvitelileg nem képezi a saját t ő ke részét, de a vállalat értékét növeli • Döntéseket hoz (pl. a teljesítményr ő l, naponta) • Mobilitás  elmegy, ha elégedetlen,vagy jobb ajánlatot kap  Az emberi er ő forrás meghatározó, a versenyel ő nyt biztosító er ő forrása minden szervezetnek.

8  Modern világgazdaság alapja: ipari forradalom  gyáripar, ipari társadalom  Ezzel együtt fejl ő dött ki a HRM (Human resource management, HRM vagy HR )  Torrington-Hall szerz ő páros: 6 különböz ő periódus a HR fejl ő désében

9  XVIII. század vége, XIX. század els ő fele (szabadversenyes kapitalizmus els ő szakasza)  még nincsenek HR szakemberek, de már vannak el ő futárok.  Megpróbáltak a kisemmizett gyári munkások érdekeiben közbenjárni, ő ket hívják „társadalmi reformereknek”.  Két csoportjuk van:

10 EGYIK CSOPORTMÁSIK CSOPORT Robert OWENFriedrich ENGELS A kor színvonalán álló tudományos módszerekkel próbálták bemutatni, elemezni és javítási javaslatokkal jobbá tenni az ipari társadalmat. Owen olyan üzemet is létesített, ahol megpróbálta a munkások életkörülményeit jelent ő sen javítani, de kísérlete elbukott. Charles DICKENS Angol regényíró, az ipari társadalom képét a szépirodalom eszközeivel ábrázolta. Pl. gyermekmunka, órás munkanap, éhbér, könyörtelen kizsákmányolás. Regényei: David Copperfield, Twist Olivér

11  XIX. században indul, a XX. század második évtizedéig tart, ahol az uralkodó gondolat az ún. szociálpolitikai személyzet (welfare personnel, WP) koncepció volt  befolyásos családok, akiknél fontos szerepet töltött be a humánusság  Programok kialakítása: pl. munkanélküli segély, táppénz, dolgozói lakástámogatás

12  Ekkor jelennek meg az els ő HR szakemberek  gondoskodó titkár névvel illetik ő ket (a tulajdonos rájuk bízza, hogy a juttatásokat osszák szét a munkások között).  Az els ő ilyen cég a Lever Brothers volt (szappangyártó) – munkásaik táppénzt kaptak betegség esetén, segítették a lakáshoz jutást. Ez a cég még ma is m ű ködik Unilever néven!  a WP koncepció b ő vült: munkahelyi étkeztetés, kirándulás stb.

13  Két világháború közötti id ő szak, amikor kiépül a HR adminisztráció és sokat fejl ő dik a vállalatvezetés támogatásának céljából.  A húszas években megszervez ő dnek az els ő személyzeti osztályok  munkájuk a gondoskodás, toborzás, id ő beosztás, fizetési rendszerek, személyzeti nyilvántartások kezelése.

14  A HR specialistáknak új nevük van: személyzeti adminisztrátor!  A korszak egyik HRM-mel foglalkozó fontos oktatási intézménye, a Birckbeck College két pontban foglalja össze a személyzeti osztályok feladatát: 1. Az ember illesztése a munkakörhöz – tanácsadással, kiválasztással, oktatással, képzéssel. 2. A munkakör illesztése az emberhez – módszer- és eszköztervezéssel, munkafeltételek és ellenszolgáltatások megtervezésével, és a tárgyalásokon alapuló megegyezésekkel.

15  II. világháború után a 60-as évekig tart.  B ő vül a HR-es dolga: fizetés- adminisztráció, képzések szervezése, munkajogi tanácsadás.  N ő a HR-es vállalaton belüli súlya és hatalma.  Az óriási emberveszteség (50-70 millió) miatt a munkaer ő sz ű kös er ő forrás volt.

16  Ekkor kezd a HRM szakmává válni, bekerül az egyetemi tananyagokba, nem sokkal kés ő bb pedig már különböz ő egyetemi fokozatokat is lehet szerezni bel ő le.

17  60-as évekt ő l a 70-es évekig tart.  Már nemcsak a munkásokkal, hanem a menedzserekkel, az egész menedzsmenttel is foglalkoznak a HR- esek.  Megjelenik az emberi er ő forrás fejlesztés (human resource development, HRD), és a szervezetfejlesztés (organization development, OD).

18  HDR: vezet ő fejlesztési programok indulnak: azaz egy vállalat arra törekszik, hogy azokat a menedzsereit fejlessze és tartsa meg, akik hozzájárulnak a jöv ő ben az üzleti siker eléréséhez.  OD: célja a szervezet hatékonyságának növelése, stratégiák kidolgozása problémamegoldó teamek útján  Mindkett ő célja az önismereti, személyiségi és interperszonális képességek fejlesztése.

19  70-es évekt ő l napjainkig, melynek f ő jellemz ő je, hogy megjelenik a munkaer ő - elemzés mint fontos HR tevékenység  olyan specialista, aki az emberi beruházással mint az emberi vagyon képz ő désének folyamatával foglalkozik.  A tevékenység kulcspontja az emberi vagyon számvitele.

20  Számviteli értelemben értéket rendelnek minden egyes egyéni munkavállalóhoz, és igyekeznek megbecsülni, hogyan alakul – n ő vagy csökken – ez a vagyon a jöv ő ben.  Ezt a költség-haszon elméletet napjainkban a személyügyi kontroller testesíti meg.  Másik fontos feladat: emberi er ő forrás tervezés: hogyan biztosítsuk a szükséges munkaer ő t a szervezet számára.

21  Az els ő három szakasz kb. ugyanúgy jelen van, a negyedikt ő l viszont torzult formában (1945-tól).  Mi lehet ennek az oka?  szocializmus  Er ő s politikai nyomás, csak párth ű séggel lehetett feljebb kerülni, ez a kiválasztásban is megjelenik.  Így írnak a káderpolitika egyik legfontosabb területér ő l, a vezet ő kiválasztásáról:

22  „ A politikai alkalmasság, megbízhatóság az egyértelm ű politikai kötelezettséget, a beosztásnak megfelel ő politikai képzettséget, a társadalmi-politikai kérdések iránti érdekl ő dést és a közéletben való aktív részvételt jelenti. Vezet ő i munkakörbe olyan személyeket lehet állítani, akik:  alkotmányos államrendszerünkhöz h ű ek, meggy ő z ő déssel szolgálják a munkásosztály hatalmát, a nép érdekeit, a párt politikáját,  a munkakörükhöz szükséges elméleti-politikai végzettséggel, a gyakorlatban szerzett ismeretekkel és megfelel ő tudással rendelkeznek, rendszeres továbbképzésben vesznek részt,  Ismerik és építik a párt, a kormány politikáját és az irányításuk alá tartozó területen biztosítják annak végrehajtását,  Cselekedeteikben az össztársadalmi érdek, a politikai összefüggések az els ő dlegesek és meghatározók,  Döntéseik és intézkedéseik politikai-társadalmi hatását, következményeit figyelembe veszik,  Aktív közéleti tevékenységet folytatnak,  Életmódjuk, magatartásuk megfelel a szocialista erkölcs követelményeinek, tevékenységükben a szavak és a tettek egységet alkotnak. ”

23  Az 1990-es években következik be a rendszerváltás hatására.  Nagyobb tér, nagyobb hangsúly a tanácsadásra, kiválasztásra.  Fórumok, szakmai képzések kiterjedése.  Szaklapok megjelenése: Humánpolitikai Szemle Emberi Er ő forrás Menedzsment Humáner ő forrás Menedzsment Munkaügyi Szemle Személyügyi Hírlevél Vezetéstudomány

24 definíciók

25 TORRINGTON-HALL (1987) CUSHWAY (1994)  A HRM olyan tevékeny- ségek sorozata, amelyek egyrészt lehet ő vé teszik a dolgozóknak és az ő ket alkalmazó szervezeteknek, hogy megegyezzenek a célokban és az ő ket összeköt ő munkakapcsolat természetében, másrészt biztosítják, hogy ez a megegyezés megvalósuljon.  A HRM stratégiák sorozata. Olyan tervezett folyamatok és tevékenységek, amelyek támogatják a szervezet céljait azáltal, hogy integrálják a szervezet és az egyén szükségleteit.

26 Szervezeti kultúra Stratégiai célokKörnyezet Humán er ő forrás stratégia Szervezeti struktúra Kimenet Munkakörelemzés, toborzás, kiválasztás Teljesítmény Értékelés Tréning és fejlesztés Ösztönzés- Menedzsment Munkaügyi kapcsolatok

27

28

29  Alapvet ő en négy lépésb ő l, de csupán két tevékenységfajtából áll: elemzés és akciótervezés. 1.lépés: A jelenlegi emberi er ő forrás helyzet feltárása 2. lépés: A jöv ő beni kívánatos emberi er ő forrás helyzet prognosztizálása 3. lépés: Az emberi er ő forrás célok meghatározása 4. lépés: Akcióterv az eltérések megsz ű ntetésére

30  Az emberi er ő forrás tervezés egyik fontos eleme a munkaer ő -tervezés (vagy létszámtervezés).  Középpontjában a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetétel ű alkalmazott biztosítása áll.

31 A munkaer ő - tervezés fázisai (Karoliny, 1997) 1.lépés: A munkaer ő igény (kereslet) el ő rejelzése 2. lépés: A munkaer ő -kínálat el ő rejelzése összevetve eltérések Ha semmi vége Ha feleslegHa hiány 3. lépés: Akciótervek az eltérések megszüntetésére

32  1. Top down: a HR osztály el ő re jelzi a szervezet teljes létszámigényét.  2. Bottom up: a szervezeti egységek jelzik a saját létszámigényeiket, amelyeket összeadva születik meg a teljes szervezeti igény.  3. Iteratív: az el ő bb említett két módszer kombinációjával határozzák meg az igényt.

33 A munkaer ő igény el ő rejelzése A munkaer ő -kínálat el ő rejelzése Összehasonlítás FeleslegNincs eltérés Hiány • felvétel-befagyasztás • természetes fogyás • el ő nyugdíj-ösztönzés • átképzés • munkahét csökkentése • elbocsátások • tömeges létszámleépítés • felvétel • visszahívás • átképzés • alvállalkozói szerz ő dések • termelékenység fokozása • El ő léptetések • túlóra • részmunkaid ő - növelés

34 A HR tevékenység

35  Kiindulás: egy gazdasági szervezet er ő forrásait vizsgálva megállapíthatjuk, hogy annak jelent ő s részét a humán er ő forrás képezi. Ez azt jelenti, hogy a vállalat összes er ő forrásainak hatékonysága azon is múlik, hogy hogyan hasznosítja az emberi er ő forrásokat. Ebb ő l következik, hogy a HR feladata egy vállalaton belül, hogy segítségével meghatározzuk a stratégiai célok eléréséhez szükséges képzettség ű és összetétel ű munkaer ő - igényeinket és hatékony alkalmazásuk körülményeit.

36  Nagy hangsúlyt kell fektetni a vállalati stratégia és a HR összekapcsolására, azaz a szervezeti siker szempontjából a stratégia és a HR összekapcsolása elengedhetetlenül fontos.  Manapság már stratégiai HR-r ő l kell beszélnünk, ami a következ ő : A stratégia a szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, viselkedési módja, amely a versenytársakkal szembeni el ő ny létrehozására vagy meg ő rzésére szolgál. Célja, hogy a szervezet er ő forrásait a környezeti változásokhoz igazodva mindenkor a lehet ő leggazdaságosabb módon csoportosítsa, illetve a fogyasztó igényeit szem el ő tt tartva teljesítse a szervezet tulajdonosainak elvárásait.

37  szinten tartó, amikor a kialakított rendszerek helybenhagyásában, meglév ő vállalati törekvések folytatásában vagyunk érdekeltek  fejleszt ő, amikor a változások a dolgok átértékelésére, új szisztémák kidolgozására ösztökélnek  és visszafejleszt ő, amikor küls ő vagy bels ő okból kifolyólag egy korábbi, illetve alacsonyabb szint ű állapot visszaállítása indokolt.

38 - munkaer ő - és bértervezést, - az ösztönzést, - a munkaid ő -gazdálkodást, - a személyzetfejlesztést, - a munkaügyi kapcsolatok kialakítását és fenntartását, - a juttatási rendszereket, - a foglalkozás-egészségügyet, - a HR-irányítást.

39  1. A SWOT-elemzés: A SWOT-elemzés a szervezet bels ő er ő forrásait és a küls ő környezet adottságait veti össze, hogy a vállalat minél tökéletesebben elhelyezhesse magát a gazdaság nagy sakktábláján.  A megfelel ő stratégiai pozíció megtalálásához egy 2x2 mez ő t tartalmazó mátrix áll rendelkezésre, amelyben el ő ször a vállalat rendelkezésére álló er ő tartalékok, illetve gyengeségek vizsgálata történik.

40  Er ő sségek (Strenghts): a szervezet bels ő er ő forrásait, anyagi, szellemi javait, technológiai sajátosságait, rugalmas struktúráját, gyorsan reagáló vállalati kultúráját értjük alatta, de ide tartozik például az évek során kialakított jó hírnév is.

41  Gyengeségek (Weaknesses): azon tényez ő k összessége, amelyekb ő l a vállalatnak versenyhátránya származik. Ez lehet például elavult gyártási technológia, rugalmatlanság, min ő ségbiztosítás hiánya, financiális problémák, kompetenciahiányos munkaer ő -állomány stb.  A küls ő környezet elemzése a piaci lehet ő ségekre, illetve veszélyekre világít rá:

42  Lehet ő ségek (Opportunities): azon vállalatok által befolyásolhatatlan küls ő tényez ő k, amelyek kedvez ő helyzetet biztosítanak a cég számára. Pl. növekv ő piaci igények, hatalmas kapcsolati t ő ke, gazdasági fellendülés, konkurencia financiális gondjai, egyéb hátráltató tényez ő i

43  Fenyegetések (Threats): minden olyan kedvez ő tlen küls ő hatás, amely visszafogja a vállalat fejl ő dését, például a piac megtorpanása, telít ő döttsége, gazdasági válság, gyorsuló infláció, er ő söd ő konkurencia stb. Mindenképpen felül kell emelkedni rajtuk, különben komoly hátrányba, esetleg cs ő dközelbe kerülünk a riválisokkal szemben.

44 A belső környezet elemzése (az erőforrások elemzése): Képet ad a vállalat belső tényezőiről: • erősségeiről (pl. fejlett technológia, jól képzett alkalmazottak, stabil pénzügyi helyzet stb.) • gyengeségeiről (pl. a világos stratégia hiánya, elavult gépek, alacsony minőség, rossz piaci helyzet, kihasználatlan kapacitások stb.)  Az elemzés során számba kell venni a legfontosabb 8-10 tényez ő t, felbecsülni pozitív, negatív hatásukat, majd megjósolni bekövetkezésük valószín ű ségét, hogy a vállalatban rejl ő potenciállal élve felkészülhessünk a várható változásokra.

45

46

47  Életgörbe-elemzéssel általában egy termék kifutási idejét szokás megadni, ám ezt a technikát akár egy egész vállalatra is lehet értelmezni. A módszerrel az egyes életszakaszokat vizsgálhatjuk, hogy kiderüljön, a vállalat fejl ő dése során milyen problémákkal kell szembenéznie a vezetésnek. Elvégre a problémák tisztázása lehet ő séget ad a stratégiai döntések meghozatalához. Az életgörbe szakaszai sorrendben: kibocsátás, növekedés, érettség, hanyatlás. Tulajdonképpen az életgörbe-elemzéssel rengeteg információhoz juthatunk, hiszen a stratégiai döntéseket már az is képes alapvet ő en meghatározni, hogy a szervezet melyik szakaszában helyezkedik el az életgörbének.

48  A stratégiaalkotás folyamata 4 lépésben foglalható össze: 1. stratégiai elemzés 2. stratégiai döntés 3. stratégia megvalósítása 4. stratégai ellen ő rzése

49  A tervezés során figyelni kell arra, hogy a meglév ő rendszerek, kialakított munkafolyamatok véletlenül se kössék meg a kezünket, amennyiben a változás kell ő en indokolja, bátran lépjük meg a szükséges módosításokat. Csak akkor lehet hatékony a stratégiai tervezés, ha minden rendelkezésre álló szellemi energiát felszabadítunk, elvégre a cél az, hogy "jó dolgokat csináljunk, ne csak jól csináljuk a dolgokat". Ez ráadásul csökkenti a bizonytalanságot is, hiszen az alternatívák minél tökéletesebb felvázolásával a jöv ő veszélyeire is felkészülhetünk, arról nem is beszélve, hogy a szervezet m ű ködésével kapcsolatban olyan tényként kezelt feltételezéseket is tisztázhatunk, amelyeknek közük sincs a valósághoz.

50  A stratégia döntéshozatalnak 5 fázisa van: 1. metadöntések: a stratégiai döntési folyamattal kapcsolatos döntések (Mir ő l döntünk? Milyen alternatívákat veszünk figyelembe? Mi a döntéshozatal mechanizmusa?) 2. döntési keret kialakítása: a megoldandó feladat tisztázása (Mit akarunk elérni? Mi alapján értékeljük a sikert?) 3. információgy ű jtés: a szükséges adatok összeszedése 4. választás a fennálló lehet ő ségek közül: a célnak megfelel ő alternatíva kiválasztása 5. tanulás az ellen ő rzésb ő l: a döntés elemzése, értékelése Természetesen az 5 folyamat mindegyikét folyamatosan ellen ő rizni kell, csakis így lehetünk biztosak abban, hogy végül elérjük célunkat.

51 A stratégia megvalósításakor els ő sorban arra kell figyelni, hogy a meglév ő er ő források átcsoportosításai ne zavarják meg a fennálló munkafolyamatokat, vagyis az átállással a lehet ő legkisebb problémát okozzuk a dolgozóknak. Igen mély nyomot hagyhat bennük az, ha nem megfelel ő sorrendben, illetve következetlenül változtatgatunk a stratégiánkon, hosszabb távon még a szervezeti kultúra is megsínyli ezt.

52  Éppen ezért érdemes a változtatásokat egy vagy több személynek lépésr ő l lépésre haladva levezetnie, nehogy a kisebb zökken ő k véletlenül teljes káoszhoz vezessenek.

53  A megvalósítás lezártával ajánlatos a stratégia egészét áttekinteni, hogy megtudjuk, vajon mindent megfelel ő en csináltunk-e vagy valami még módosításra szorul. El ő fordulhat az is, hogy a stratégia bevezetésekor történt valami olyan küls ő vagy bels ő változás a vállalat életében, amire mindenképpen reagálnunk kell.

54  A vállalatok rendszerint gyorsan változó környezetben tevékenykednek, a küls ő feltételek pedig - ha közvetve is, de - folyamatosan befolyásolják a bels ő er ő források felhasználásának hatékonyságát. Ezért érdemes a környezetet minden szinten elemezni.

55  A vállalatot körülvev ő iparágak összessége, amelyeket befolyásolni lehetetlen, ebb ő l kifolyólag mindenképpen alkalmazkodni kell hozzájuk.  A PEST-elemzéssel fényt deríthetünk a szervezetet hosszú távon, stabilan érint ő tényez ő kre, hogy min ő sítve ő ket felbecsüljük a várható következményeket. Végeredményül egy olyan listát kapunk, amelynek minden egyes elemére fel kell készítenünk a vállalatot.

56  Politikai-jogi tényez ő k (Political): ide tartoznak a törvényi feltételek, a parlamenti viszonyok, a kormányzati stabilitás, a környezetvédelmi elvárások, szabályozások, valamint a különböz ő érdekek mentén haladó lobbicsoportok.

57  Gazdasági tényez ő k (Economical): alatta értjük a gazdasági ciklusokat, a GNP (bruttó nemzeti termék) és a GDP (bruttó hazai termék) alakulását, az infláció nagyságát, a pénzpiaci változásokat, a jövedelmi, foglalkoztatási, munkanélküliségi adatokat, az energiaárakat, az infrastruktúra fejlettségét, fejlesztését, illetve a külkereskedelmi mérleg egyenlegét

58  Szociális tényez ő k (Socio-cultural): azon tényez ő k összessége, amelyek meghatároznak egy társadalmat, illetve annak hozzáállását, életmódját. Pl. demográfiai helyzet, jövedelem-eloszlás, mobilitás, képzettség alakulása, vallások befolyása, munkához, szabadid ő höz való viszony stb.

59  Technológiai tényez ő k (Technological): mindazon feltételek, amelyek a technológiai újításoknak, modernizációnak teremtik meg a lehet ő séget. Pl. fejlesztési politikák, az oktatás min ő sége, a számítógép elterjedésének mértéke, technológiai infrastruktúra fejlettsége.


Letölteni ppt "Pénzügyi szakügyintéz ő II. évfolyam.  A menedzsment feladata az emberi, pénzügyi, fizikai és információs er ő források tervezése, szervezése, irányítása."

Hasonló előadás


Google Hirdetések