Emberi erőforrás és humán stratégia

Az előadások a következő témára: "Emberi erőforrás és humán stratégia"— Előadás másolata:

1 Emberi erőforrás és humán stratégia
Pénzügyi szakügyintéző II. évfolyam

2 A menedzsment fogalma, funkciói, az emberi erőforrás menedzsment helye a menedzsmentben
A menedzsment feladata az emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrások tervezése, szervezése, irányítása és vezetése az eredményes és hatékony szervezeti működés érdekében. Az EEM az emberek befolyásolásával foglalkozik, hatékony kell hogy legyen. Az üzleti siker kulcsa: emberi erőforrás hatékonyságának maximumra emelése

3 Az intellektuális tőke szerepe és összetevői
John Kenneth Galbraith: Intellektuális tőke = Szellemi tevékenységek + tudás, képesség  Összetevői: Humán Tőke: A végzett munkával kapcsolatos tudás (Fél – egy év alatt szerezhető meg.) Képzettségi szint (Változásra való nyitottság vele párhuzamosan nő) Know – how Kompetenciák Innovációs képesség Munkamorál és attitűd 

4 Kapcsolati tőke: egy kezdő mindent megadna érte
Kapcsolati tőke: egy kezdő mindent megadna érte. Emberek hozták létre, mégis a szervezet sajátjává válik, elvinni nem lehet A cég, az intézmény, a szakemberek hírneve Vevők köre Vevők lojalitása Intézményi kapcsolatok Elosztási, értékesítési csatornák Szervezeti tőke: A működés eredménye –Szellemi vagyon (Az irányító munka eredménye. Jó igazgató hozhatja létre.) Kutatás-fejlesztési eredmények, Saját kifejlesztésű eszközök és eljárások Márkanév –Infrastrukturális eszközök vezetési filozófia, szervezeti kultúra információs rendszerek, hálózatok, pénzügyi kapcsolatok

5 Hasonlóság többi erőforrással:
Az ember mint a szervezet alapvető erőforrása, ezen erőforrás sajátosságai a szervezeti erőforrásokkal való gazdálkodás szempontjából Hasonlóság többi erőforrással: adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkezik Megszerzés piacon keresztül (munkaerőpiac) Ára a kereslet – kínálatnak megfelelően

6 Különbségek, sajátosságok:
Tartós erőforrás (nem kopik használat közben, sőt inkább javul) hosszú életciklus (45 év!), teljesítőképessége fokozható (mindegyik karrierfázisban más jellemzők az erősek. Minden fázisban a legerősebbet kell kihasználni) Nem raktározható amit adott pillanatban nem használunk fel, elvész (amit ma nem csinálsz meg, elvész!!!) Innovatív (erősen innovatív, elviselhetetlen, megvédendő) képes megújulni, minőségében megváltozni, új megoldásokat létrehozni

7 Nem tulajdona a cégnek Számvitelileg nem képezi a saját tőke részét, de a vállalat értékét növeli Döntéseket hoz (pl. a teljesítményről, naponta) Mobilitás elmegy, ha elégedetlen,vagy jobb ajánlatot kap Az emberi erőforrás meghatározó, a versenyelőnyt biztosító erőforrása minden szervezetnek.

8 A humán erőforrás menedzsment rövid története
Modern világgazdaság alapja: ipari forradalom  gyáripar, ipari társadalom Ezzel együtt fejlődött ki a HRM (Human resource management, HRM vagy HR ) Torrington-Hall szerzőpáros: 6 különböző periódus a HR fejlődésében

9 Az első szakasz, avagy a társadalmi reformer
XVIII. század vége, XIX. század első fele (szabadversenyes kapitalizmus első szakasza)  még nincsenek HR szakemberek, de már vannak előfutárok. Megpróbáltak a kisemmizett gyári munkások érdekeiben közbenjárni, őket hívják „társadalmi reformereknek”. Két csoportjuk van:

10 Egyik csoport Másik csoport Charles DICKENS Robert OWEN
Friedrich ENGELS A kor színvonalán álló tudományos módszerekkel próbálták bemutatni, elemezni és javítási javaslatokkal jobbá tenni az ipari társadalmat. Owen olyan üzemet is létesített, ahol megpróbálta a munkások életkörülményeit jelentősen javítani, de kísérlete elbukott. Angol regényíró, az ipari társadalom képét a szépirodalom eszközeivel ábrázolta. Pl. gyermekmunka, órás munkanap, éhbér, könyörtelen kizsákmányolás. Regényei: David Copperfield, Twist Olivér

11 Második szakasz, avagy a jótékonyság gyakorló
XIX. században indul, a XX. század második évtizedéig tart, ahol az uralkodó gondolat az ún. szociálpolitikai személyzet (welfare personnel, WP) koncepció volt  befolyásos családok, akiknél fontos szerepet töltött be a humánusság Programok kialakítása: pl. munkanélküli segély, táppénz, dolgozói lakástámogatás

12 Ekkor jelennek meg az első HR szakemberek  gondoskodó titkár névvel illetik őket (a tulajdonos rájuk bízza, hogy a juttatásokat osszák szét a munkások között). Az első ilyen cég a Lever Brothers volt (szappangyártó) – munkásaik táppénzt kaptak betegség esetén, segítették a lakáshoz jutást. Ez a cég még ma is működik Unilever néven! a WP koncepció bővült: munkahelyi étkeztetés, kirándulás stb.

13 A harmadik szakasz, avagy az emberséges bürokrata
Két világháború közötti időszak, amikor kiépül a HR adminisztráció és sokat fejlődik a vállalatvezetés támogatásának céljából. A húszas években megszerveződnek az első személyzeti osztályok  munkájuk a gondoskodás, toborzás, időbeosztás, fizetési rendszerek, személyzeti nyilvántartások kezelése.

14 A HR specialistáknak új nevük van: személyzeti adminisztrátor!
A korszak egyik HRM-mel foglalkozó fontos oktatási intézménye, a Birckbeck College két pontban foglalja össze a személyzeti osztályok feladatát: 1. Az ember illesztése a munkakörhöz – tanácsadással, kiválasztással, oktatással, képzéssel. 2. A munkakör illesztése az emberhez – módszer- és eszköztervezéssel, munkafeltételek és ellenszolgáltatások megtervezésével, és a tárgyalásokon alapuló megegyezésekkel.

15 A negyedik szakasz, avagy a konszenzusteremtő tárgyaló
II. világháború után a 60-as évekig tart. Bővül a HR-es dolga: fizetés-adminisztráció, képzések szervezése, munkajogi tanácsadás. Nő a HR-es vállalaton belüli súlya és hatalma. Az óriási emberveszteség (50-70 millió) miatt a munkaerő szűkös erőforrás volt.

16 Ekkor kezd a HRM szakmává válni, bekerül az egyetemi tananyagokba, nem sokkal később pedig már különböző egyetemi fokozatokat is lehet szerezni belőle.

17 Az ötödik szakasz, avagy a szervezeti ember
60-as évektől a 70-es évekig tart. Már nemcsak a munkásokkal, hanem a menedzserekkel, az egész menedzsmenttel is foglalkoznak a HR-esek. Megjelenik az emberi erőforrás fejlesztés (human resource development, HRD), és a szervezetfejlesztés (organization development, OD).

18 HDR: vezetőfejlesztési programok indulnak: azaz egy vállalat arra törekszik, hogy azokat a menedzsereit fejlessze és tartsa meg, akik hozzájárulnak a jövőben az üzleti siker eléréséhez. OD: célja a szervezet hatékonyságának növelése, stratégiák kidolgozása problémamegoldó teamek útján Mindkettő célja az önismereti, személyiségi és interperszonális képességek fejlesztése.

19 A hatodik szakasz, avagy a munkaerő elemző
70-es évektől napjainkig, melynek fő jellemzője, hogy megjelenik a munkaerő-elemzés mint fontos HR tevékenység  olyan specialista, aki az emberi beruházással mint az emberi vagyon képződésének folyamatával foglalkozik. A tevékenység kulcspontja az emberi vagyon számvitele.

20 Számviteli értelemben értéket rendelnek minden egyes egyéni munkavállalóhoz, és igyekeznek megbecsülni, hogyan alakul – nő vagy csökken – ez a vagyon a jövőben. Ezt a költség-haszon elméletet napjainkban a személyügyi kontroller testesíti meg. Másik fontos feladat: emberi erőforrás tervezés: hogyan biztosítsuk a szükséges munkaerőt a szervezet számára.

21 Magyarországi helyzet
Az első három szakasz kb. ugyanúgy jelen van, a negyediktől viszont torzult formában (1945-tól). Mi lehet ennek az oka?  szocializmus Erős politikai nyomás, csak párthűséggel lehetett feljebb kerülni, ez a kiválasztásban is megjelenik. Így írnak a káderpolitika egyik legfontosabb területéről, a vezető kiválasztásáról:

22 „A politikai alkalmasság, megbízhatóság az egyértelmű politikai kötelezettséget, a beosztásnak megfelelő politikai képzettséget, a társadalmi-politikai kérdések iránti érdeklődést és a közéletben való aktív részvételt jelenti. Vezetői munkakörbe olyan személyeket lehet állítani, akik: alkotmányos államrendszerünkhöz hűek, meggyőződéssel szolgálják a munkásosztály hatalmát, a nép érdekeit, a párt politikáját, a munkakörükhöz szükséges elméleti-politikai végzettséggel, a gyakorlatban szerzett ismeretekkel és megfelelő tudással rendelkeznek, rendszeres továbbképzésben vesznek részt, Ismerik és építik a párt, a kormány politikáját és az irányításuk alá tartozó területen biztosítják annak végrehajtását, Cselekedeteikben az össztársadalmi érdek, a politikai összefüggések az elsődlegesek és meghatározók, Döntéseik és intézkedéseik politikai-társadalmi hatását, következményeit figyelembe veszik, Aktív közéleti tevékenységet folytatnak, Életmódjuk, magatartásuk megfelel a szocialista erkölcs követelményeinek, tevékenységükben a szavak és a tettek egységet alkotnak.”

23 A változás Az 1990-es években következik be a rendszerváltás hatására.
Nagyobb tér, nagyobb hangsúly a tanácsadásra, kiválasztásra. Fórumok, szakmai képzések kiterjedése. Szaklapok megjelenése: Humánpolitikai Szemle Emberi Erőforrás Menedzsment Humánerőforrás Menedzsment Munkaügyi Szemle Személyügyi Hírlevél Vezetéstudomány

24 A HRM alapfogalmai definíciók

25 HRM Torrington-Hall (1987) Cushway (1994)
A HRM olyan tevékeny-ségek sorozata, amelyek egyrészt lehetővé teszik a dolgozóknak és az őket alkalmazó szervezeteknek, hogy megegyezzenek a célokban és az őket összekötő munkakapcsolat természetében, másrészt biztosítják, hogy ez a megegyezés megvalósuljon. A HRM stratégiák sorozata. Olyan tervezett folyamatok és tevékenységek, amelyek támogatják a szervezet céljait azáltal, hogy integrálják a szervezet és az egyén szükségleteit.

26 A humán erőforrás menedzsment folyamata
Szervezeti kultúra Stratégiai célok Környezet Humán erőforrás stratégia Teljesítmény Értékelés Tréning és fejlesztés Ösztönzés- Menedzsment Munkaügyi kapcsolatok Munkakörelemzés, toborzás, kiválasztás Szervezeti struktúra Kimenet

27

28 Az emberi erőforrások tervezése

29 Az emberi erőforrás tervezés fázisai
Alapvetően négy lépésből, de csupán két tevékenységfajtából áll: elemzés és akciótervezés. lépés: A jelenlegi emberi erőforrás helyzet feltárása 2. lépés: A jövőbeni kívánatos emberi erőforrás helyzet prognosztizálása 3. lépés: Az emberi erőforrás célok meghatározása 4. lépés: Akcióterv az eltérések megszűntetésére

30 A munkaerő-tervezés Az emberi erőforrás tervezés egyik fontos eleme a munkaerő-tervezés (vagy létszámtervezés). Középpontjában a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetételű alkalmazott biztosítása áll.

31 A munkaerőigény (kereslet) előrejelzése 2. lépés:
A munkaerő-kínálat előrejelzése összevetve eltérések Ha semmi vége Ha felesleg Ha hiány 3. lépés: Akciótervek az eltérések megszüntetésére A munkaerő-tervezés fázisai (Karoliny, 1997)

32 A munkaerőigény előrejelzésének három módja
1. Top down: a HR osztály előre jelzi a szervezet teljes létszámigényét. 2. Bottom up: a szervezeti egységek jelzik a saját létszámigényeiket, amelyeket összeadva születik meg a teljes szervezeti igény. 3. Iteratív: az előbb említett két módszer kombinációjával határozzák meg az igényt.

33 A munkaerőigény előrejelzése A munkaerő-kínálat előrejelzése
Összehasonlítás Felesleg Nincs eltérés Hiány felvétel visszahívás átképzés alvállalkozói szerződések termelékenység fokozása Előléptetések túlóra részmunkaidő-növelés felvétel-befagyasztás természetes fogyás előnyugdíj-ösztönzés átképzés munkahét csökkentése elbocsátások tömeges létszámleépítés

34 HRM stratégia kialakítása
A HR tevékenység

35 A HRM stratégia helye a vállalati stratégián belül
Kiindulás: egy gazdasági szervezet erőforrásait vizsgálva megállapíthatjuk, hogy annak jelentős részét a humán erőforrás képezi. Ez azt jelenti, hogy a vállalat összes erőforrásainak hatékonysága azon is múlik, hogy hogyan hasznosítja az emberi erőforrásokat. Ebből következik, hogy a HR feladata egy vállalaton belül, hogy segítségével meghatározzuk a stratégiai célok eléréséhez szükséges képzettségű és összetételű munkaerő-igényeinket és hatékony alkalmazásuk körülményeit.

36 Nagy hangsúlyt kell fektetni a vállalati stratégia és a HR összekapcsolására, azaz a szervezeti siker szempontjából a stratégia és a HR összekapcsolása elengedhetetlenül fontos. Manapság már stratégiai HR-ről kell beszélnünk, ami a következő: A stratégia a szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, viselkedési módja, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására vagy megőrzésére szolgál. Célja, hogy a szervezet erőforrásait a környezeti változásokhoz igazodva mindenkor a lehető leggazdaságosabb módon csoportosítsa, illetve a fogyasztó igényeit szem előtt tartva teljesítse a szervezet tulajdonosainak elvárásait.

37 A stratégia célja szerint lehet:
szinten tartó, amikor a kialakított rendszerek helybenhagyásában, meglévő vállalati törekvések folytatásában vagyunk érdekeltek fejlesztő, amikor a változások a dolgok átértékelésére, új szisztémák kidolgozására ösztökélnek és visszafejlesztő, amikor külső vagy belső okból kifolyólag egy korábbi, illetve alacsonyabb szintű állapot visszaállítása indokolt.

38 A HR-stratégia átfogja a teljes személyügyi tevékenységet, azaz:
- munkaerő- és bértervezést, - az ösztönzést, - a munkaidő-gazdálkodást, - a személyzetfejlesztést, - a munkaügyi kapcsolatok kialakítását és fenntartását, - a juttatási rendszereket, - a foglalkozás-egészségügyet, - a HR-irányítást.

39 A HR stratégiaalkotást, számszerűsítést segítő módszerek
1. A SWOT-elemzés: A SWOT-elemzés a szervezet belső erőforrásait és a külső környezet adottságait veti össze, hogy a vállalat minél tökéletesebben elhelyezhesse magát a gazdaság nagy sakktábláján. A megfelelő stratégiai pozíció megtalálásához egy 2x2 mezőt tartalmazó mátrix áll rendelkezésre, amelyben először a vállalat rendelkezésére álló erőtartalékok, illetve gyengeségek vizsgálata történik.

40 Erősségek - S Erősségek (Strenghts):
a szervezet belső erőforrásait, anyagi, szellemi javait, technológiai sajátosságait, rugalmas struktúráját, gyorsan reagáló vállalati kultúráját értjük alatta, de ide tartozik például az évek során kialakított jó hírnév is.

41 Gyengeségek - W Gyengeségek (Weaknesses):
azon tényezők összessége, amelyekből a vállalatnak versenyhátránya származik. Ez lehet például elavult gyártási technológia, rugalmatlanság, minőségbiztosítás hiánya, financiális problémák, kompetenciahiányos munkaerő-állomány stb. A külső környezet elemzése a piaci lehetőségekre, illetve veszélyekre világít rá:

42 Lehetőségek - O Lehetőségek (Opportunities):
azon vállalatok által befolyásolhatatlan külső tényezők, amelyek kedvező helyzetet biztosítanak a cég számára. Pl. növekvő piaci igények, hatalmas kapcsolati tőke, gazdasági fellendülés, konkurencia financiális gondjai, egyéb hátráltató tényezői

43 Fenyegetések - T Fenyegetések (Threats):
minden olyan kedvezőtlen külső hatás, amely visszafogja a vállalat fejlődését, például a piac megtorpanása, telítődöttsége, gazdasági válság, gyorsuló infláció, erősödő konkurencia stb. Mindenképpen felül kell emelkedni rajtuk, különben komoly hátrányba, esetleg csődközelbe kerülünk a riválisokkal szemben.

44 A belső környezet elemzése (az erőforrások elemzése):
Képet ad a vállalat belső tényezőiről: erősségeiről (pl. fejlett technológia, jól képzett alkalmazottak, stabil pénzügyi helyzet stb.) gyengeségeiről (pl. a világos stratégia hiánya, elavult gépek, alacsony minőség, rossz piaci helyzet, kihasználatlan kapacitások stb.) Az elemzés során számba kell venni a legfontosabb 8-10 tényezőt, felbecsülni pozitív, negatív hatásukat, majd megjósolni bekövetkezésük valószínűségét, hogy a vállalatban rejlő potenciállal élve felkészülhessünk a várható változásokra.

45 A SWOT-elemzés

46 SWOT

47 2. Életgörbe-elemzés Életgörbe-elemzéssel általában egy termék kifutási idejét szokás megadni, ám ezt a technikát akár egy egész vállalatra is lehet értelmezni. A módszerrel az egyes életszakaszokat vizsgálhatjuk, hogy kiderüljön, a vállalat fejlődése során milyen problémákkal kell szembenéznie a vezetésnek. Elvégre a problémák tisztázása lehetőséget ad a stratégiai döntések meghozatalához. Az életgörbe szakaszai sorrendben: kibocsátás, növekedés, érettség, hanyatlás. Tulajdonképpen az életgörbe-elemzéssel rengeteg információhoz juthatunk, hiszen a stratégiai döntéseket már az is képes alapvetően meghatározni, hogy a szervezet melyik szakaszában helyezkedik el az életgörbének.

48 A HR stratégiaalkotás A stratégiaalkotás folyamata 4 lépésben foglalható össze: 1. stratégiai elemzés 2. stratégiai döntés 3. stratégia megvalósítása 4. stratégai ellenőrzése

49 Stratégiai tervezés A tervezés során figyelni kell arra, hogy a meglévő rendszerek, kialakított munkafolyamatok véletlenül se kössék meg a kezünket, amennyiben a változás kellően indokolja, bátran lépjük meg a szükséges módosításokat. Csak akkor lehet hatékony a stratégiai tervezés, ha minden rendelkezésre álló szellemi energiát felszabadítunk, elvégre a cél az, hogy "jó dolgokat csináljunk, ne csak jól csináljuk a dolgokat". Ez ráadásul csökkenti a bizonytalanságot is, hiszen az alternatívák minél tökéletesebb felvázolásával a jövő veszélyeire is felkészülhetünk, arról nem is beszélve, hogy a szervezet működésével kapcsolatban olyan tényként kezelt feltételezéseket is tisztázhatunk, amelyeknek közük sincs a valósághoz.

50 Stratégiai döntés A stratégia döntéshozatalnak 5 fázisa van: 1. metadöntések: a stratégiai döntési folyamattal kapcsolatos döntések (Miről döntünk? Milyen alternatívákat veszünk figyelembe? Mi a döntéshozatal mechanizmusa?) 2. döntési keret kialakítása: a megoldandó feladat tisztázása (Mit akarunk elérni? Mi alapján értékeljük a sikert?) 3. információgyűjtés: a szükséges adatok összeszedése 4. választás a fennálló lehetőségek közül: a célnak megfelelő alternatíva kiválasztása 5. tanulás az ellenőrzésből: a döntés elemzése, értékelése Természetesen az 5 folyamat mindegyikét folyamatosan ellenőrizni kell, csakis így lehetünk biztosak abban, hogy végül elérjük célunkat.

51 A HR stratégia megvalósítása
A stratégia megvalósításakor elsősorban arra kell figyelni, hogy a meglévő erőforrások átcsoportosításai ne zavarják meg a fennálló munkafolyamatokat, vagyis az átállással a lehető legkisebb problémát okozzuk a dolgozóknak. Igen mély nyomot hagyhat bennük az, ha nem megfelelő sorrendben, illetve következetlenül változtatgatunk a stratégiánkon, hosszabb távon még a szervezeti kultúra is megsínyli ezt.

52 Éppen ezért érdemes a változtatásokat egy vagy több személynek lépésről lépésre haladva levezetnie, nehogy a kisebb zökkenők véletlenül teljes káoszhoz vezessenek.

53 Stratégia ellenőrzése
A megvalósítás lezártával ajánlatos a stratégia egészét áttekinteni, hogy megtudjuk, vajon mindent megfelelően csináltunk-e vagy valami még módosításra szorul. Előfordulhat az is, hogy a stratégia bevezetésekor történt valami olyan külső vagy belső változás a vállalat életében, amire mindenképpen reagálnunk kell.

54 A HR stratégia - Környezeti elemzés
A vállalatok rendszerint gyorsan változó környezetben tevékenykednek, a külső feltételek pedig - ha közvetve is, de - folyamatosan befolyásolják a belső erőforrások felhasználásának hatékonyságát. Ezért érdemes a környezetet minden szinten elemezni.

55 1. szint: Tág környezet A vállalatot körülvevő iparágak összessége, amelyeket befolyásolni lehetetlen, ebből kifolyólag mindenképpen alkalmazkodni kell hozzájuk. A PEST-elemzéssel fényt deríthetünk a szervezetet hosszú távon, stabilan érintő tényezőkre, hogy minősítve őket felbecsüljük a várható következményeket. Végeredményül egy olyan listát kapunk, amelynek minden egyes elemére fel kell készítenünk a vállalatot.

56 Politikai tényezők - P Politikai-jogi tényezők (Political):
ide tartoznak a törvényi feltételek, a parlamenti viszonyok, a kormányzati stabilitás, a környezetvédelmi elvárások, szabályozások, valamint a különböző érdekek mentén haladó lobbicsoportok.

57 Gazdasági tényezők - E Gazdasági tényezők (Economical): alatta értjük a gazdasági ciklusokat, a GNP (bruttó nemzeti termék) és a GDP (bruttó hazai termék) alakulását, az infláció nagyságát, a pénzpiaci változásokat, a jövedelmi, foglalkoztatási, munkanélküliségi adatokat, az energiaárakat, az infrastruktúra fejlettségét, fejlesztését, illetve a külkereskedelmi mérleg egyenlegét

58 Szociális tényezők - S Szociális tényezők (Socio-cultural):
azon tényezők összessége, amelyek meghatároznak egy társadalmat, illetve annak hozzáállását, életmódját. Pl. demográfiai helyzet, jövedelem-eloszlás, mobilitás, képzettség alakulása, vallások befolyása, munkához, szabadidőhöz való viszony stb.

59 Technológiai tényezők - T
Technológiai tényezők (Technological): mindazon feltételek, amelyek a technológiai újításoknak, modernizációnak teremtik meg a lehetőséget. Pl. fejlesztési politikák, az oktatás minősége, a számítógép elterjedésének mértéke, technológiai infrastruktúra fejlettsége.