1 MINŐSÉGMENEDZSMENT. 2 Az áruk és szolgáltatások fogyasztói az Egyesült Államokban azt gondolták, hogy a legjobb szolgáltatásokat és termékeket kapják,

Az előadások a következő témára: "1 MINŐSÉGMENEDZSMENT. 2 Az áruk és szolgáltatások fogyasztói az Egyesült Államokban azt gondolták, hogy a legjobb szolgáltatásokat és termékeket kapják,"— Előadás másolata:

1 1 MINŐSÉGMENEDZSMENT

2 2 Az áruk és szolgáltatások fogyasztói az Egyesült Államokban azt gondolták, hogy a legjobb szolgáltatásokat és termékeket kapják, ami lehetséges és elfogadták a minőséget feltétel nélkül. A Japánban gyártott felírás az alacsonyabb rendű terméknek volt a jele, és tréfának és megvetésnek volt a tárgya. Ez a folyamat elkezdett megváltozni az 1970-es években főképpen a külföldi verseny hatására, amely Japánból indult ki. A változás elsősorban az ipari termékek és az elektronikai termékek területéről indult. A japánok különösen érzékenyek voltak a minőség iránt és megváltoztatták a terméktervezés filozófiáját olyan módon, hogy a magas minőség nem jelentett egyet a megfizethetetlenséggel.

3 3 A japánok magas minőségű termékeket gyártottak, amikor menedzsment módszereket alkalmaztak, amelyek eredetileg az Egyesült Államokban keletkeztek, amely módszereket kombináltak a saját minőségre orientált menedzsment filozófiájukkal. Azok a minőségfejlesztési programok és módszerek, amelyek nagyon innovatívak voltak 10 évvel ezelőtt, ma minden naposan használatosak, így a minőség kevésbé népszerű témának látszik. Ennek eredményeként a minőség nem a média legnagyobb mértékű figyelmét vonja magára. A médiában a minőség kevésbé népszerű téma, azonban a minőség megmaradt egy vezető erőnek és egy kritikus szempontnak a siker felé, legtöbb vállalat tekintetében.

4 4 A MINŐSÉG JELENTÉSE, A MINŐSÉG FOGALMA Minőség a fogyasztó szempontjából W. Edwards Deming a szerzője és szaktanácsadója a minőségi problémának. Azt mondja, hogy a fogyasztó a legfontosabb része a termelési folyamatnak. A minőség az, amit meg kellene célozni a fogyasztó érdekében, jelenleg és a jövőben. A minőségnek egy általánosan használt megfogalmazása az, hogy egy szolgáltatás vagy egy termék hogyan felel meg a fogyasztók által elvárt követelményeknek, vagy más néven alkalmasság a használatra, vagy más szóval mennyire jól működik ahhoz képest, ahogy a fogyasztó azt akarja.

5 5 Termékek és szolgáltatások tudatosan úgy tervezettek, hogy olyan minőséget biztosítsanak, amely kielégíti a különböző igényeket, amelyeket a fogyasztók a termék vagy szolgáltatás iránt támasztanak. A termék minősége azt a mértéket jelenti, ami jelzi, hogy a minőségi sajátosságok mennyire tervezett részei a terméknek. A minőség szempontjai a termékeknek a következők: 1. 1. Működés: a fő működési jellemzői a terméknek 2. 2. Sajátosságokk: az extra tényezők, amelyek az alapműködésen felül rendelkezésre állnak 3. 3. Megbízhatóság: annak a valószínűsége, hogy a termék rendeltetésszerűen működik egy elvárt időintervallumon belül

6 6 4. 4. Megfelelés: annak a mértéke, hogy a termék megfelel az előre meghatározott előírásoknak 5. 5. Tartósság: mennyi ideig tart a termék, mielőtt újra kellene cserélni 6. 6. Javíthatóság: milyen könnyen lehet javítani, a javíthatóság ideje, a javítást végző hozzáértése és segítőkészsége 7. 7. Esztétikai szempontok: hogy néz ki a termék, milyen érzést kelt, milyen hangot ad, milyen illata van, vagy milyen az íze 8. 8. Biztonság: biztonsága annak, hogy a fogyasztó nem fog sérülést szenvedni a terméktől 9. 9. Más elvárások: ilyenek a márkanév, a hirdetés és más hasonlók.

7 7 A minőség szempontjai szolgáltatások esetén A szolgáltatások minősége közvetlenebbül van kapcsolatban az idővel és az interakcióval az alkalmazottak és a fogyasztók között. 1. 1. Idő és pontosság: milyen hosszú ideig kell várnia egy fogyasztónak a szolgáltatásra és a szolgáltatás a meghatározott időben van-e teljesítve 2. 2. Teljesség: mindennel el van látva a fogyasztó, amit igényelt 3. 3. Kedvesség: hogyan viszonyulnak az alkalmazottak a fogyasztókhoz

8 8 Minőség a termelő szempontjából A megfelelő minőségű termék pontosan a terv szerint előállított. A megfelelő minőségű termék előállítása magába foglalja a tervezést, az anyagokat és gépeket, felszereléseket, a gyakorlottságot, a felügyeletet és az ellenőrzést. A termelő szempontjából fontos megfontolni olyan megfelelő minőséget, hogy elfogadható áron állítsák elő.

9 9 A minőség jelentősége Termelés Marketing A termelő szempontjaA fogyasztó szempontja Minőségi megfelelőség  Minőségi sajátosságok  Költség A terv minősége  Minőségi jellemzők  Ár A fogyasztónak való megfelelés

10 10 TELJES MINŐSÉGMENEDZSMENT A teljes minőségmenedzsment azt jelenti, hogy a vállalkozás elkötelezett a minőség iránt a szervezet minden szintjén. A minőségmenedzsment fejlődése Walter Shewhart a Bell Telefon alkalmazottja volt az 1920-as években, ahol kifejlesztette a statisztikai minőség ellenőrzés alapjait. W. Edwards Deming, aki a figyelmet a technikai szempontokról a menedzsment filozófiára helyezte. A mai minőségbiztosítás elkötelezettséget jelent a minőség iránt, az egész szervezeten keresztül.

11 11 W. Edwards Deming A II. Világháború idején Deming a hadsereg problémáival foglalkozott és 1942-ben kezdte el fejleszteni a nemzeti programját, amikor 8 és 10 napos tanfolyamokat tartott, amelyen statisztikai minőségellenőrzési technikát tanított vállalatvezetőknek és mérnököknek, amelyek a hadsereget ellátták. Több mint 10000 mérnököt képzett ki a statisztikai folyamat ellenőrzési technikákra. 1950-ben Deming elkezdte Japánban a statisztikai minőség- ellenőrzés oktatását. Ő a legfőbb alakja a japán minőségmozgalomnak és Japánban gyakran úgy emlegetett, mint a minőségellenőrzés atyja.

12 12 Deming filozófiája, amely arra irányult, hogy a minőséget fejlessze, 14 pontban összegezve a következőek: 1. 1. Folyamatosan fejleszd a terméket. 2. 2. Alkalmazd a rossz minőségű termékek elkerülésének filozófiáját az elfogadható minőségű rossz termékek helyett. 3. 3. Kerüld el a minőségellenőrzés szükségességét a statisztikai minőségellenőrzés alkalmazásával a termék- és folyamattervezésben. 4. 4. Válassz kevés beszállítót, amelyek jó minőségű terméket adnak ahelyett, hogy a beszállítók termékét versenyeztették. 5. 5. Folyamatosan fejleszd a termelési folyamatot, mialatt két minőségi problémára figyelj, a rendszerre és a dolgozókra. Növeld a teljesítményt és csökkentsd a költséget. 6. 6. Alkalmazz munkahelyi tréninget, oktatást.

13 13 7. 7. A munkairányítókat arra ösztönözd, hogy a munkások jobb teljesítményét segítsék elő. 8. 8. Bátorítsd az alkalmazottak részvételét a tevékenységben. 9. 9. Tüntesd el a korlátokat a részlegek, osztályok között és támogasd az együttműködést és a csapatmunkát annak érdekében, hogy közösen dolgozzanak. 10. 10. Szorgalmazd a magasabb teljesítmény elérését, ami arra kényszeríti a munkásokat, hogy magasabb szinten teljesítsenek anélkül, hogy megmutatnád, hogyan kell azt tenni. 11. 11. Ne használj számszerű kvótákat. 12. 12. Erősítsd a dolgozó büszkeségét, szakszerűségét és önbecsülését azáltal, hogy fokozod az ellenőrzést és fejleszted a termelési folyamatot úgy, hogy a munkások a saját képességük szerint képesek teljesíteni. 13. 13. Alkalmazz oktatást és tréningprogramokat a minőség növelése érdekében. 14. 14. Követeld meg a felső vezetéstől, hogy alkalmazzák az előző 13 pontot.

14 14 Deming megalkotta a Deming kereket vagy a tervezd, csináld, ellenőrizd, cselekedj ciklust. A Deming kerék

15 15 Juran a stratégiai minőségi tervezésre összpontosítva, meghatározta a kívánatos termékminőségi szintet és a kívánatos termelési szintet, hogy elérhetőek legyen a termék minőségi sajátosságai. Juran úgy gondolja, hogy bármely időpontban lehetséges megvalósítani a minőségnövelési projekteknek százait a vállalat bármely részén. Philip Crosby, akinek az 1979-ben írt „A minőség szabad könyve”-ben hangsúlyozta, hogy a gyengébb minőségköltsége sokkal nagyobb, mint a gyengébb minőség elkerülésének költsége. Ezt az ő idejében nem tartották fontosnak az Egyesült Államokban. Amellett foglalt állást, hogy a vállalat célkitűzésének a 0 hibás terméknek kell lennie.

16 16 1980-as években Armand V. Feigenbaum bevezette a teljes minőségellenőrzést, amikor a menedzsment és az alkalmazottak teljes erőfeszítést tesznek az egész szervezeten belül annak érdekében, hogy a minőséget javítsák. A japánok úgy gondolják, hogy minden alkalmazott a terület minden szintjén a felső vezetés által vezetve felelős a folyamatos minőségfejlesztésért. Dr. Kaoru Ishikawa a Tokió-i Egyetem professzora, aki leginkább a minőségi körök támogatásáról és az ő által kifejlesztett Ishikawa vagy halszálkás diagramjáról ismert. A valóságban egy minőségi szervezet kell ahhoz, hogy minőségi terméket állítsanak elő. Ishikawa azt gondolta, hogy a minőségi kezdeményezésekhez az alkalmazottaknak minden szintjén hozzá kell járulni. Az egyik módja, hogy ezt elérjék, ahogy ő gondolta, a minőségi körök voltak, amelyek 5 vagy 10 alkalmazottból álltak, akik ellenőrizték a termelést és fejlesztéseket javasoltak.

17 17 Teljes minőségmenedzsment és a folyamatos folyamat javítás A teljes minőségmenedzsment alapjaiban megegyezik a minőségbiztosítással, a teljes minőségellenőrzéssel és a vállalat minőségellenőrzésével. A folyamatos folyamat fejlesztés hasonló alapvető filozófiát vall magának, mint a teljes minőségmenedzsment, azonban az inkább az üzleti folyamatokra, mint a funkciókra helyezi a hangsúlyt.

18 18 A teljes minőségmenedzsment alapjai A teljes minőségmenedzsment alapelvei: 1. 1. A fogyasztó határozza meg a minőséget, a fogyasztó megelégedettsége a legfontosabb. 2. 2. A felső vezetés feladata a minőség biztosítása. 3. 3. A minőség stratégiai feladat, amely stratégiai tervezést igényel. 4. 4. A minőség minden alkalmazott felelősége a szervezet minden szintjén. 5. 5. A vállalat minden funkciójának a folyamatos minőség fejlesztésére kell irányulnia. 6. 6. A minőségi problémák megoldása az alkalmazottak és a menedzsment együttműködésén kell, hogy alapuljanak. 7. 7. A problémamegoldásnak és a folyamatos minőségfejlesztésnek a statisztikai minőségellenőrzési módszereken kell alapulnia. 8. 8. A gyakorlati oktatása és elméleti oktatása az alkalmazottaknak az alapja a folyamatos minőségfejlesztésnek.

19 19 Teljes minőségmenedzsment a szervezetben Juran létrehozott egy minőségspirált, amely azt mutatja, hogy az üzleti folyamat minden funkciója nemcsak a végső termék vagy szolgáltatás, amit a végső fogyasztónak nyújtanak, fontos. A marketing és a kutatás és fejlesztés meghatározza azt, hogy mit akarnak a fogyasztók. A marketing, az értékesítések és a kutatás közvetlen kapcsolatban van a fogyasztóval. A mérnöki tervezés által olyan tervek készülnek, amelyek a fogyasztók elvárásainak kívánnak megfelelni. Genichi Taguchi a japán minőségszakértő úgy becsüli, hogy a gyenge terméktervezés az oka a hibás termékek 80 %-ának.

20 20 A vásárláskor biztosnak kell lenni abban, hogy az alkatrészek és az anyagok, amelyeket a termékterv igényel, magas minőségűek. A humán erőforrás menedzsment felelős azért, hogy olyan alkalmazottakat vegyen fel, amelyek rendelkeznek a megfelelő képességgel és gyakorlattal, amelyek a speciális munkafeladatok elvégzésére alkalmas. Minden alkalmazott az egész szervezeten belül felelős a minőségért. A menedzsment az anyagok és információk sima áramlását biztosítja a termelési és szolgáltatási folyamatok során. A csomagolást, szortírozást és kiszállítást úgy kell végrehajtani, hogy a magas minőségű termékek ne sérüljenek a fogyasztó felé vezető út folyamán. A fogyasztói szolgáltatás vagy a vásárlás utáni támogatás felelőssége, hogy a vásárlóknak információval szolgáljon a termék beszerzésével és használatával kapcsolatban személyes segítséggel, ha az szükséges.

21 21 Teljes minőségmenedzsment és a külső beszállítók A vállalkozások tapasztalják, hogy a fogyasztók szükségletének kielégítése megkívánja azt, hogy nemcsak a vállalatnak kell jó minőséget előállítani, de a beszállítóknak is. Egy teljes minőségmenedzsment vállalat úgy fejleszti a gyártási folyamatokat, hogy hibás termékek ne forduljanak elő és termékellenőrzésre ne legyen szükség. A vállalat és a beszállító partneri kapcsolatba kerül egymással, amelyben a beszállító vállalja, hogy eleget tesz a vállalat minőségi követelményeinek és ennek ellentételezéseként a vállalat hosszú távú vásárlási szerződést köt a beszállítóval, amelyben stabil megrendelést ad és stabil beszállítói ütemezést. Azért, hogy a vállalat biztosítsa, hogy a beszállítója a minőségi követelményeknek eleget tesz, a vállalat gyakran ragaszkodik ahhoz, hogy a beszállító alkalmazzon teljes minőségbiztosítási programot a saját programjához hasonlóan, vagy a vállalat teljes minőségmenedzsment programja tartalmazza a beszállítót is.

22 22 Teljes minőségmenedzsment és vásárlói megelégedettség Egy fontos része a teljes minőségmenedzsment programnak a vállalat képessége arra, hogy a vásárlói megelégedettséget mérje. A vásárlói felmérések központi szerepet játszottak a vállalat teljes minőségmenedzsment programjában. Teljes minőségmenedzsment és az információs technológia Ha a vállalat nem rendelkezik megfelelő információs technológiai rendszerrel, nem lesz lehetősége, hogy az összes előnyét élvezze a minőségi programnak. Az információs rendszernek adatokat kell gyűjtenie a termelési folyamatokról vagy szolgáltatásokról, statisztikai elemzéseket kell végezni és közölni kell az eredményeket.

23 23 A TELJES MINŐSÉGMENEDZSMENT STRATÉGIAI HATÁSA A stratégiai terveknek a magas minőséget kell preferálnia. A stratégiai tervek magukba foglalnak programokat, operatív terveket annak érdekében, hogy elérjék a szervezet céljait. A céloknak a meghatározása anélkül, hogy az alkalmazottaknak megmondanák, hogy hogyan kell azt elérni, nem hatékony. A stratégiai minőségtervezés magában foglalja a visszajelzés lehetőségét, az időszerű módosítások elvégzését és a korrekciók lehetőségét. Az erős vezetés egy kulcsfontosságú dolog azért, hogy sikeresen beleillesszék a minőséget a vállalat stratégiai tervébe. Az erős vezetés nemcsak azt határozza el, hogy a minőség fontos része a vállalati stratégiának, hanem olyan vállalati környezetet hoz létre, amelyben lehetővé válik a minőségmenedzsment.

24 24 Teljes minőségmenedzsment a szolgáltatásokat végző vállalkozásoknál A szolgáltató és termék-előállító vállalkozások hasonló inputokkal rendelkeznek, de különböző outputokkal. A szolgáltatásokra jellemző a munkaintenzitás. A szolgáltatások hibáit nem mindig könnyű mérni, mert a szolgáltatások outputja rendszerint nem egy kézzelfogható fizikai dolog. A szolgáltatások minőségének jellemzői az időszerűség, az udvariasság, a következetesség, a pontosság, a kényelem, az érzékenység és a teljesség. Mindezeket nehéz mérni, amelyeket a fogyasztó szubjektív megítélése jellemez.

25 25 Az időben való szolgáltatás egy fontos tényező. Az alapvető elvei a teljes minőségmenedzsmentnek, teljesen alkalmazhatók a szolgáltatásoknál és a termelésre. A minőségmenedzsmentnek a szolgáltatásokban az alkalmazottak teljesítményére kell koncentrálnia, ami nehezen megfogható és nehezen mérhető minőségi szempontok. A legfontosabb minőségi szempontok: milyen gyorsan, pontosan és udvariasan képesek az alkalmazottak a szolgáltatást nyújtani.

26 26 Minőség a Web-en Kétféle üzleti tranzakció van a Web-en: business-to business (vagy „B2B”) és a közvetlen eladások a fogyasztóknak. Az Internet különleges, hagyományos üzleti tranzakciókkal összehasonlítva, mivel az nem tartalmaz emberi szolgáltatást. Az alábbi minőségi tényezők az Internet szolgáltatáshoz tartoznak: 1. 1. Könnyű használni 2. 2. Világos információk és instrukciók 3. 3. Megbízható szerver 4. 4. Weblap sebessége 5. 5. Tranzakciós idő

27 27 6. 6. Esztétikusság 7. 7. Magánélet és biztonság 8. 8. Domain név: A Domain név a Web site-nak a speciális címe az Interneten. Ennek a címnek lehetővé kellene tennie, hogy a fogyasztók azonosíthassák a Web helyet. 9. 9. Emberi segítség. Sok Weboldalon megmarad a lehetőség, hogy szóban megbeszélhetik a problémát telefonon vagy chat-en keresztül. 10. 10. Tranzakció megbízhatósága. Miután az összes előbbi megtörtént, a fogyasztó azt kívánja, hogy a termék vagy szolgáltatás időben rendelkezésre álljon és jó minőségben.

28 28 A MINŐSÉG KÖLTSÉGE A minőség költségének két kategóriája van: a jó minőség elérésének költsége, amit minőségbiztosítás költségének is hívnak és a költség, amely a rossz minőségű termékkel kapcsolatos, amit úgy is hívnak, hogy a költség, ami a nem megfelelő termékek miatt keletkezik. A jó minőség előállításának költsége A minőségmenedzsment program költsége megelőzési költségből és ellenőrzési költségből áll. A megelőzési költségek, azok a költségek, amelyek megpróbálják megakadályozni, hogy a gyenge termékek a fogyasztóhoz jussanak.

29 29 A megelőzési költségek, amelyek arra szolgálnak, hogy a gyengébb minőségű termék a fogyasztóhoz ne jusson, a következőkből állnak: tervezés, tervezési folyamat, képzés és információs költségek. A ellenőrzési költségek a mérés költségei, a tesztelés költségei, az anyagok elemzésének költségei, az alkatrészek, termékek vizsgálatának költségei és a termelési folyamat ellenőrzésének költségei, amely biztosítja, hogy a termék minőségi jellemzői megvalósulnak. A minőségmérés költségei belefoglalják a berendezés ellenőrzésének, tesztelésének költségét és az ellenőrzésnek a költségét.

30 30 A rossz minőség költsége A költség, ami a rossz, gyenge minőséggel kapcsolatos, gyakran úgy említett, mint a hibás termék költsége. A hibás termékek költsége úgy számítható ki, mint a különbség a termék előállítása illetve a szolgáltatás nyújtása és a közt a költség között, ami akkor áll elő, ha nem volna hibás termék vagy szolgáltatás. Ez általában a legnagyobb minőségi költségkategória egy vállalatnál, gyakran 70-90 %-át teszi ki az összes minőségi költségnek. Ez az a hely, ahol a legnagyobb költségcsökkentés lehetséges.

31 31 A belső meghibásodási költségek a következőkből állnak: hulladék költségek, újragyártás költsége, folyamat meghibásodás költsége, időveszteség költsége, árcsökkentés költsége. A gyengébb minőség költsége meghatározható, mint belső meghibásodás költsége vagy külső meghibásodási költség. A belső meghibásodási költsége akkor merül fel, amikor a gyengébb minőségű termékeket észlelik, mielőtt még a fogyasztóhoz lennének szállítva. Külső meghibásodási költségek magukban foglalják a vásárlói panaszokat, a visszavitt hibás termékeket, a garanciális problémákat és az elvesztett értékesítési lehetőségeket. A külső meghibásodási költségek akkor merülnek fel, miután a fogyasztó megkapta a gyengébb minőségű terméket.

32 32 A minőségi költségek mérése és kifejezése A menedzsment úgy akarja a minőségi költségeket kifejezni, hogy az könnyen érthető és jelentéssel bíró legyen. Az egyik formája a minőségi költségek kifejezésének az index számok. Az index-számok relatív mértékei a minőség költségeinek, amelyek valamilyen alapértékre vonatkoznak, úgy mint a minőségi költség aránya a teljes értékesítéshez vagy a minőségi költség aránya a végső termékegységre vonatkozóan. Ezek az index-számok arra használhatók, hogy összehasonlítsák a minőségmenedzsment erőfeszítéseket a különböző időszakok vagy a különböző osztályok között. Ezek a mértékegységek akkor informatívak, hogyha valamilyen más index-el vannak hasonlítva.

33 33 Néhány index-számok az alábbiak:   Munkaindex: a minőségköltségnek és a közvetlen munka óráknak az aránya   Költségindex: a minőségköltségnek és a termelési költségnek az aránya   Eladási index: a minőségköltségnek és az eladásoknak az aránya   Termelési index: a minőségköltségnek és a végső termékegységnek az aránya

34 34 A minőség és költség összefüggése A 14.1 példában bemutattuk, hogy amikor a megelőzési és az ellenőrzési költség növekszik, a belső és a külső hiba költsége csökken. A megelőzési és az ellenőrzési költségek annak érdekében merülnek fel, hogy jó minőséget érjenek el és a belső és külső hiba költségei a rossz minőség költségei. Az amerikai és más vállalatok, amelyek elkötelezettek a teljes minőségmenedzsmentnek, úgy gondolják, hogy az eladások növelése és a piaci részesedés növekedése annak köszönhető, hogy a vásárlók értékelik a termékek minőségét és emiatt megfizetik a magasabb költségeket, hogy jobb minőséget kapjanak.

35 35 A jövedelmezőség A minőség növelése, ahogy az történt a japán vállalatok esetén, nem azzal a céllal történt, hogy növeljék a jövedelmezőséget, hanem azért, hogy a fogyasztók figyelmét felkeltsék a jobb versenyképesség érdekében. Hosszabb távon a minőség javítása és a jövedelmezőség szoros összefüggésben vannak egymással. Ahogy a minőség növekszik, a költség amely a rossz minőséggel kapcsolatos, csökken. A minőség növekedése megnövekedett termelékenységet okoz. Ahogy egy vállalat termékeinek vagy szolgáltatásainak a minősége növekszik, az versenyképesebbé válik és a piaci részesedése nő. A fogyasztóknak a véleménye a vállalat termékéről az, hogy magas minőségű, emiatt a vállalkozásnak lehetővé válik, hogy magasabb árakat érjen el. Összegezve ezeket a dolgokat, az eredmény hosszabb távon a magasabb jövedelmezőség.

36 36 A MINŐSÉGMENEDZSMENT HATÁSA A TERMELÉKENYSÉGRE A termelékenység mérése attól függően, hogy mennyi output és input van felhasználva, munkatermelékenység (output osztva munkaórával) és gépi termelékenység (output osztva gépi órával). A minőség hatása a termelékenységre: a kisebb meghibásodás növeli az outputot és a minőség növelése csökkenti az inputot.

37 37 A termelés eredményének és a termelékenységnek a mérése A termelés eredménye egyenlő az output mérésével, amelyet a termelékenység jelzésére használnak. Y = (I)(%G)+(I)(1-%G)(%R) ahol I = a termékegységek tervezett száma a termelési folyamat elején %G = a jó termékek százaléka %R = a rossz termékek százaléka, amelyeket sikeresen újragyártottak Bármilyen növekmény a jó termékek százalékában, a minőség növelésének köszönhetően, növelni fogja a termelés mennyiségét.

38 38 A minőség - termelékenység aránya Ez egy minőségi index szám, amely magában foglalja a termelékenység és minőség költségét. Az input egyenlő az egységek számával, amivel a termelési folyamat kezdődik.

39 39 Indirekt termelékenységi növekedés Általában minden minőségi fejlesztés, amely javítja a munkakörülményeket, megszünteti a torlódásokat és folyamatossá és gyorsabbá teszi a termelési folyamatot, növeli az outputot, amely növeli a termelékenységet.

40 40 MINŐSÉGFEJLESZTÉS ÉS AZ ALKALMAZOTTAK SZEREPE A munka begyakorlása és az alkalmazottak fejlesztése fő forrása a sikeres teljes minőségmenedzsment programnak. Egy másik fontos vonása a sikeres teljes minőségmenedzsment programnak. a belső fogyasztói (alkalmazotti) megelégedettség. Amikor az alkalmazottak közvetlenül érdekeltek a minőségmenedzsment folyamatban, azt részvételi problémamegoldásnak szokták hívni.

41 41 Minőségi körök és folyamatfejlesztő csoportok A minőségellenőrzési körök az 1960-as években kerültek bevezetésre Japánban, az Egyesült Államokban az 1970-es években vezették be azokat. A minőségi kör egy kis önkéntes csoportja az alkalmazottaknak és azok vezetőinek, amely 8-10 tagból áll, hasonló munkaterületről vagy osztályról. A vezető tipikusan a kör moderátora, aki támogatja a csoportnak a beszélgetéseit, vitáit, de nem vezeti a csoportot vagy nem hoz döntéseket. A döntések a csoporttagok egyetértésével alakulnak ki. A kör kb. egyszer találkozik egy héten, munkaidőben, egy teremben, amely erre a célra van kijelölve, ahol a csoport a problémák megoldásán dolgozik.

42 42 A csoport technikája a problémák meghatározására és megoldására a brainstorming, amivel ötleteket hoznak létre. A szabad véleménynyilvánítás bátorítva van, a kritika nem megengedett. Csak miután a brainstorming befejeződik, az ötletek akkor kerülnek értékelésre. A japánok kultúrájukból fakadóan hajlamosak a csoportmunkában való részvételre, amire az amerikai alkalmazottak és vezetők nem mindig hajlandóak. A folyamatfejlesztési csoportnak lehetnek tagjai a kapcsolatos osztályokról, amelyek a folyamathoz hozzájárulnak. Pl. egy folyamatfejlesztő csoport, amely a fogyasztók szolgáltatásában dolgozik, rendelkezhet tagokkal az elosztásból, a csomagolásból, a gyártásból és a személyzeti területről.

43 43 A minőségi kör folyamat A probléma elemzése Adatgyűjtés és elemzés Probléma meghatározása Alternatívák felsorolása Egyetértés Brainstorming Oktatás, gyakorlás Csoport folyamatok Adatgyűjtés Problémaelemzés Szervezet 8-10 tag Hasonló terület Vezető/ moderátor Végrehajtás Megvalósítás Ellenőrzés Megoldás A problémából származó eredmények

44 44 Alkalmazotti javaslatok Az egyszerű javaslatok láda egy példája annak a módnak, hogy hogyan vonják be az alkalmazottakat a minőség növelésébe, mint egyéneket, nem mint egy csoport tagjait. Az alkalmazottaknak megfelelően képzetteknek kell lennie ahhoz, hogy elkülöníthessék a minőségi problémákat, ahhoz hogy jó javaslatokat tehessenek. A Collins and Aikman Textile Group-nál az alkalmazottak speciális fejlesztő programban vettek részt, aminek eredményeként egy 2 éves periódus alatt 1800 javaslatot tettek, aminek 75 %-át elfogadott a menedzsment.

45 45 MINŐSÉGI PROBLÉMÁK MEGHATÁROZÁSA ÉS AZOK OKAI

46 46 Pareto elemzés A Pareto elemzés egy módszer, amellyel meghatározzák az okait a gyenge minőségnek. A Pareto diagram egyszerűen meghatározza a minőségi problémákat, amelyek a legnagyobb közvetlen hatással vannak a minőségjavításra.

47 47 Pareto Diagram A gyenge minőség okai Hiba %

48 48 Folyamatábrák A folyamatábra egy olyan diagram, amely lépésenként mutatja a munkát vagy termelési folyamatot. Ez lehetővé teszi azoknak, akik problémák felismerését és megoldását végzik, hogy egy világos képet alkossanak arról, hogy hogyan működik egy bizonyos folyamat és lehetővé teszi, hogy a folyamatok mindenkinek egyértelműen legyenek ábrázolva. Ellenőrző lapok és hisztogramok Az ellenőrző lap a minőségi problémák okainak listáját tartalmazza a hibák számával, minden esetben a hiba oka is meg van jelölve, amiből egy oszlopdiagramot készítenek, azt hisztogramnak hívják. Amikor az ellenőrző lapot elkészítik, minden hibát előidéző okot összegezni kell ahhoz, hogy egy hisztogramot vagy Pareto grafikont megszerkesszenek.

49 49 Pont diagramok A pont diagram egy olyan grafikon, amely megmutatja, hogy hogyan viszonyulnak a folyamat változói egymáshoz, vagy másképpen milyen kapcsolatban vannak a folyamat változói egymással. Folyamatellenőrzési diagram és statisztikai minőségellenőrzés A folyamat diagramban van egy vízszintes vonal a diagram közepén, amely az átlagos folyamatot jellemzi. Itt szintén található egy alatta lévő vonal, a központi vonalon lévő vonal, amely egy alacsonyabb ellenőrzési szintet jelöl és egy vonal amely a középvonal felett van, amely a felső ellenőrzési határt jelzi. A folyamatból mintákat vesznek az idők folyamán, amelyek valamilyen tulajdonsághoz vannak viszonyítva. A legegyszerűbb esetben, hogyha az érték a két kontrol határ közt van, a folyamat ellenőrzés alatt van és ott nincs minőségi probléma.

50 50 Ok- és hatásdiagram A hatásdoboz a diagram végén egy minőségi probléma, ami korrekcióra szorul. A középvonal összeköti a hatásdobozt a főbb kategóriáival a lehetséges probléma okainak, amelyek úgy vannak ábrázolva, mint a központi vonal ágai. Az ágak végein lévő dobozok leírják a kategóriának az okát.

51 51 Az általános ok és hatásdiagram MeasurementHuman EnvironmentMaterialsProcess Machines Quality Problem Faulty testing equipment Poor supervision Out of adjustment Incorrect specifications Lank of concentration Tooling problems Improper methods Inadequate training Old/worn Inaccurate Defective from vendor Poor process design temperature control Ineffective Not to specifications quality management Dust and dirt Material- Deficiencies handling problems in product design

52 52 ISO 9000 Az ISO név nem egy rövidítése a nemzetközi International Organization for Standardization vagy magyarul a Szabványosítás Nemzetközi Szervezetének, hanem az ISO egy olyan szó, amely a görög „isos” szóból ered, aminek a jelentése „egyenlő”. A nemzetközi szabványosítási szervezet központja Genfben, Svájcban van, amelynek 130 országban vannak tagjai. Az ISO célja, hogy egyetértéses egyezményeket hozzon létre a nemzetközi minőségi sztenderdeket illetően. Tevékenységének eredményeként egy olyan rendszert hozott létre, amellyel minősítik a beszállítókat és biztosítja, hogy a beszállítók eleget tesznek a nemzetközileg elfogadott sztenderdeknek a minőségmenedzsmentet illetően.

53 53 Az ISO 9000 sorozat, ami a minőségmenedzsment szabványokat tartalmazza, először 1978-ban volt publikálva és minimum 5 évente megújítva. Sok vállalat a világon megköveteli, hogy a beszállítók rendelkezzenek ISO 9000-es tanúsítvánnyal. A vállalatnak szintén képesnek lenni kell azt mutatni, hogy a vásárlói elégedettség mérésének eredményeképpen folyamatos minőségfejlesztést valósít meg. ISO 9000 akkreditáció Az ISO 9000 akkreditáció azt jelenti, hogy a vállalat teljesen elkötelezett a minőségnek az egész vállalati szervezeten belül.