Magyar szerzők művei Bakacsi Gyula (1999): Szervezeti magatartás és vezetés. KJK, Budapest Bayer József (1995): Vezetési modellek - vezetési stílusok.

Cégmenedzsment, cégvezetés
Varsányi Judit: Cégmenedzsment, cégvezetés Óravázlat és prezentáció Széchenyi István Egyetem JGK GTI Győr, szeptember Frissített változat: Marketing és Menedzsment tanszék, Győr, május Készült: saját és hivatkozott források felhasználásával, PrintMaster clipart képekkel illusztrálva

Magyar szerzők művei Bakacsi Gyula (1999): Szervezeti magatartás és vezetés. KJK, Budapest Bayer József (1995): Vezetési modellek - vezetési stílusok. Vinton, Budapest Berey András-Dobos Irma(1986): Vezetés a gyakorlatban. KJK, Budapest Bokor Attila (1999): Új irányzatok a szervezeti magatartás gyakorlatában és elméletében. In: Bakacsi Gyula, Szervezeti magatartás és vezetés o. KJK, Budapest Barakonyi Károly (2000): Stratégiai menedzsment. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest Bőgel György (2000): Verseny az elektronikus üzletben. Műszaki Könyvkiadó, Budapest Csath Magdolna (2001): Stratégiai változtatásmenedzsment. Aula, Budapest Dobák Miklós(1992): Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest Hoffmann Istvánné(2000): Stratégiai marketing. Aula, Budapest Mészáros Tamás és munkatársai(1998): Soksznűség a cégstratégiában. Aula, Budapest Nagy György László(1995): Vezetési ismeretek. Főiskolai távoktatási jegyzet. SZIF, Győr Poór József és munkatársai (2000): Menedzsment tanácsadási kézikönyv. KJK-Kerszöv, Budapest Salamonné Huszty Anna-Bőgel György (1998): Vállalatvezetés felsőfokon. Kossuth Kiadó, Bp. Szente Béla(2001): Menedzsment ismeretek. Távoktatási jegyzet. SZIF-Universitas, Győr, 2001. Takács László (2000): Projektmenedzsment. Távoktatási jegyzet. SZIF-Universitas, Győr Varga Csaba és mktsai (1997): A mai világ és a jövő forgatókönyvei. Nemzeti stratégiánk 2020-ig. Kapu Kiadó, Budapest Varsányi Judit(1996): Üzleti stratégia - üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996, 2001. Varsányi Judit(1998): Tudáspiaci stratégiák ... Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Nemzetközi irodalom Appleby, R.C. (1991) Modern Business Administration. Pitman, London Broadwell, M.M. (1986): Supervising Today: A Guide for Positive Leadership. Wiley, New York Cole, G.A.(1993): Management. theory And Practice. DP Publications, London Cotton, D. (1989): Keys To Management. Nelson, UK. Davenport, T.H.-Prusak, L. (2001): Tudásmenedzsment. Kossuth Kiadó, Budapest Gerken, Gerd (1993): A év trendjei. Akadémiai Kiadó, Budapest Mali, P. (1981): Management Handbook. Guidelines, Techniques and Practice. Wiley, USA Porter, Michael (1993): Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest Rue, L.W.-Byars, L.L. (1986): Management: Theory and Application. Irwin, Homewood, Ill. Rue, L.W.-Byars, L.L.(1990): Supervision. Key Link To Productivity. Irwin, Homewood, Boston Slevin, D.P. (1989): The Whole Manager. Amacom, New York Wild, R.(1992): Essentials of Production and Operations Management. Cassell, London Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Főbb témakörök Fogalmak és használatuk
A menedzsment elmélet fejlődéstörténete A cégmenedzsment, cégvezetés hatósugara Célterületek és sajátosságaik Vezetésminőség, sikertényezők Emberi tényezők Szervezeti vonatkozások Munkahelyi vezetés Menedzsment a gyakorlatban A fejlődés kilátásai Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, február

Vállalati szerepkörök
Alapvető gazdasági szerep Fizetőképes kereslet kielégítése Termeléssel, szolgáltatással További szerepkörök A szükségletkielégítés színvonalának állandó emelése Termékek, szolgáltatások, eljárások fejlesztése Munkaalkalom megteremtése Jövedelmek generálása, realizálása Egyéni, társadalmi jövedelmek Vállalkozói jövedelmek Munkavállalók szaktudásának fejlesztése Egyéb hozzájárulás a társadalmi fejlődéshez Kultúra, környezetvédelem, oktatás, kutatás, képviselet Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o.

Vállalkozási konstrukciók
Magántőkés elvű vállalkozás Alapmotívuma: tőke alapú haszonszerzés Piaci kockázat: a sajáttőkét érinti Munkavállalói tulajdonon alapuló vállalkozás Alapmotívuma: csak tulajdonosok dolgoznak Piaci kockázat: a sajáttőke mellett a munkajövedelmeket is érintheti Idegentőke használatán alapuló vállalkozás Alapmotívuma: a vállalati vagyon idegen tulajdona Működtetési kockázat: a menedzsereké, munkavállalóké Piaci kockázat: főként a munkajövedelmekre és felhalmozott tartalékaikra irányul Másodlagos kockázat: a munkavállalók egy-egy kijelölt vagyontárgya Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o.

Vállalatelméletek Alapjai Koordinációs intézmények: PIAC és SZERVEZET
A társadalmi munkamegosztás közgazdasági jelentősége (Adam Smith, 1776) Munkamegosztás hatékonysági követelménye Specializáció = nagyobb teljesítmény Csere A munkamegosztás és specializáció következménye Lényege = javak átadása (tranzakció) Következménye = gazdasági szereplők rendszeres kapcsolata Koordináció szükségessége Koordináció = eszközök, intézmények a csere lebonyolítására Koordinációs intézmények: PIAC és SZERVEZET Piac eszköze = az ÁR Szervezetek eszköze = HATALMI BEFOLYÁS A két intézménytípus közös koordinációja = a szükséges és elérhető információ függvénye Chikán Attila (1992): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest, o.

Vállalatelméletek Neoklasszikus (standard mikroökonómiai) elmélet
Piaci árra alapozott, racionális döntés = profitmaximálás Magatartási elmélet Sok cél, érintettek koalíciója, korlátozott racionalitás Megbízó-ügynök elmélet Információs aszimmetria, tulajdonos és menedzser érdekütközése, érdekeltségi rendszer szükségessége Intézményi közgazdaságtan vállalatelmélete Piaci és szervezeti koordináció határvonala A vállalat a piac helyett addig koordinál, amíg a szervezeten belüli megállapodások költsége kisebb a piacinál Egyéb vállalatelméleti közelítések Ipari szervezetelmélet, evolucionista elmélet, tulajdonjogok gazdaságtana Chikán Attila (1992): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest, o.

Vállalati érdekstruktúra
Tőketulajdonosi érdek A tulajdon védelme, értékmegőrzése A saját és idegen tulajdon gyarapítása Vállalkozói érdek Vállalkozói nyereség realizálása A vállalkozói nyereség hosszú távú maximálása Munkavállalói érdek Munkavállalási lehetőség, érdekes, tartalmas munka Egzisztenciális feltételek, és azok fejlődése Szakmai fejlődés, önfejlődés, jó közérzet Szervezeti érdek Munkavállalók érdekeinek kombinációja A szervezet fennmaradása, fejlődése Javuló munkavégzési, jövedelmi, előmeneteli lehetőségek Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o.

Menedzsment elméletek
Óravázlat és prezentáció Széchenyi István Egyetem Győr, 2004.február Hivatkozott források feldolgozásával készítette: Varsányi Judit PrintMaster és más képekkel illusztrálva

A menedzsment elmélet fejlődéstörténete
Appleby és más források Bakacsi Kutatói, igen részletes áttekintés Berey-Dobos, vázlatosan Klasszikus vezetéselméleti iskola Gantt, Gilbreth, Emerson, Fayol, Adamiecki, Weber = zárt vállalati rendszer, formális vezetés Emberi kapcsolatok iskolája Mayo, McGregor, Likert =emberi érdekek követése Empirikus iskola Davies, Drucker, Dala =a vezetés művészete Társadalmi rendszerek iskolája Barnard Simon = vezetői döntések kiemelt szerepe Matematikai (egzakt) iskola Rendszerszemlélet, új eszközök, módszerek Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

A menedzsment szemlélet fejlődése
A menedzsment más területekhez (pl. a gazdasághoz) szorosan kapcsolódó alkalmazott tudomány Az emberek tanulmányozására irányuló diszciplínák, pl. a pszichológia, szociológia, politikatudomány, a menedzsment ismeretek bővüléséhez vezettek A menedzsment szemlélet fejlődésében négy fő periódus figyelhető meg: Korai hatások Tudományos menedzsment iskola Emberi kapcsolatok iskolája Modern hatások, pl. a revizionista mozgalom Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

Gyakorló menedzserek és társadalomtudósok korai elméletei
A gyakorlati menedzserek a legkülönfélébb helyzetekben alkalmazható saját tapasztalataikkal járultak hozzá az elmélethez Elveik inkább a szervezetet, mintsem az embereket érintették A társadalomtudósok viszont akadémikusok voltak, akik a szervezeten belüli emberi magatartásokat vizsgálták Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

Az elméletek gyakorlati alkalmazhatóságának problémái
A megkérdezettek életkora (az idősebbek pl. másként értékelik a munkahelyi biztonságot) A felmérések életkora - a korábbi felmérések esetleg már nem jellemzőek napjainkra Törvényi változások, amelyek esetleg hatnak az eredeti kutatásokból levonható következtetésekre Az egyes országokban végzett munka nem azonosítható egymással A nők körében végzett felmérések más eredményt hozhatnak, mint a férfiak körében Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

Korai hatások A Kínában és Görögországban fellelt ókori feljegyzések jelzik a szervezet és irányítás fontosságát, de nem adnak mély betekintést a menedzsment elvekbe A Római Birodalom irányítása viszont számos alapvető menedzsment elvet (pl. a hatalom delegálását) alkalmazó komplex feladat volt Az közötti időszakban a velencei kalmárok változatos üzleti szervezetek (pl. társaságok, trösztök, holdingok) keretében működtek, és kettős könyvelést is alkalmaztak Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

Korai hatások Az ideális állam koncepcióját több 16. századbeli író is megfogalmazta Sir Thomas More pl. a menedzsment reformjáról ír Niccholo Macchiavelli a kormány és az emberi tevékenység kapcsolatát vizsgálja: „Cél szentesíti az eszközt” Charles Babbage ( ), a cambridge-i egyetem matematika-professzora kimutatta, hogy a tudomány és a matematika jól alkalmazható pl. a gyári költségek csökkentésére Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

Klasszikus irányzatok
A klasszikus menedzsment irányzat elsődlegesen a formális vagy hivatalos szervezetek struktúrájával és tevékenységével összefüggésben nyert polgárjogot A klasszikus felfogás szerint egy hatékony szervezet teljesítményének legfontosabb tényezői a következők: Munkamegosztás A hatalom hierarchiájának kiépítése Irányítási mozgástér Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

Két klasszikus irányzat közelítése
Adminisztratív menedzsment = Henri Fayol, Fr.o. ( ) Tudományos menedzsment = F. W. Taylor, USA ( ). A két kutató a munkavégző emberek szervezetével, és magával a munkaszervezéssel foglalkozott A két irányzat eleinte egymástól függetlenül fejlődött Az 1930-as években Lyndall F.Urwick és E. F. L. Brech adaptálta a klasszikus elméleteket, és kiterjesztette azokat a II. világháború utáni időszakra Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Adminisztratív (irányító) menedzsment
Henri Fayol a francia ipar elismert vállalkozója, s egyben elméleti szakembere volt, jól képzett bányamérnök, egy nagy francia cég igazgatója Megállapította, hogy a menedzsment a tanulmányaitól eltérő képességeket követel Az irányító menedzsment szerepei Fayol szerint a következők: Technikai szerep (termelés, gyártás) Kereskedelmi feladatok (vásárlás, eladás, csere) Pénzügyi szerep (a tőke megszerzése és használata) Biztonság nyújtása (a vagyon és a személyek megóvása) Számviteli feladatok (mérleg, készletezés, statisztikák, költséggazdálkodás) Menedzseri feladatok (előrejelzés, tervezés, szervezés, utasítás, koordináció, kontrolling) Véleménye szerint mindezek összhangjával érhetők el a vállalat céljai Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Általános menedzsment elvek Henri Fayol nyomán
1) Munkamegosztás Csökkenti egy személy vagy csoport figyelmi szféráját és erőfeszítéseit Begyakorlottságot és hozzáértést eredményez 2) Jogosultság (hatalom) Utasítási jog, amely csak a felelősséggel összekapcsolva alkalmazható. 3) Fegyelem A tisztelet külső jegye, összhangban a cég és alkalmazottai közötti formális vagy informális megállapodásokkal Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

4) Egy és oszthatatlan utasítás követése Egy embernek csak egy főnöke legyen! 5) Célok, irányok egysége Egy tevékenységi csoportnak egy feje és egy terve legyen, azonos célokkal 6) A közös érdek elsőbbsége az egyéni érdekkel szemben Egyetlen egyén vagy csoport érdeke sem kerülhet fölébe a közjónak - és ez a legkényesebb menedzsment terület 7) Méltányos javadalmazás Mind az alkalmazott, mind a cég szemszögéből tisztességes fizetés Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

8) Központosítás Kisebb-nagyobb mértékben ez mindig előfordul, a cégméret és a menedzsment színvonal függvényében 9) Skaláris hatalmi lánc A hatalom vonalvezetése a szervezet csúcsától a talapzatáig 10) Rend Mindennek legyen meg a helye, és minden a helyén legyen - megfelelő embert a megfelelő helyre !!! 11) Kiegyensúlyozottság Az alkalmazottakkal szembeni jóindulatú és igazságos bánásmód kombinációja Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

12) A személyzet munkaköri stabilitása Az alkalmazottnak adott időre, a menedzsernek ráadásul igen hosszú időre van szüksége ahhoz, hogy beletanuljon munkakörébe 13) Kezdeményezés A jogkör és fegyelem keretei között a személyzet minden szintjén bátorítani kell a kezdeményezést 14) Szellemi-lelki töltés a szervezetnek A harmónia nagy erőt kölcsönöz a szervezetnek - a teammunkát is bátorítani kell Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Tudományos menedzsment
Az 1900 utáni évek során a hagyományos menedzsment gyakorlat már nem tudta kielégíteni a változó gazdasági, társadalmi és technológiai környezet igényeit A kutatók a működés problémáinak tudományos kutatásával keresték a ‘legjobb utját’ a megoldásnak A ‘tudományos menedzsment’ úttörői közül különösen ki kell emelni F. W. Taylor, Frank and Lilian Gilbreth és H. Gantt tevékenységét Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

Tudományos menedzsment Taylor nyomán
Taylor 1911-ben jelentette meg a „Tudományos menedzsment elvei” című művét Könyvében óvta a menedzsereket attól, hogy összekeverjék a célokat az eszközökkel, technikákkal Hirdetett elvei a következők: Minden munkásnak legyen széles körű, világosan megfogalmazott napi feladata Állandó feltételek szükségesek az adott munkakör könnyebb elvégzéséhez Magas fizetés kell a feladat sikeréhez A munkások anyagi veszteséget szenvedjenek el, ha nem teljesítik a lefektetett előírásokat Taylor, F.W.: Principles of Scientific Management. In: Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

A tudományos közelítés lépései Taylor nyomán
Vélemények és ökölszabály helyett minden műveletet tudományosan kell felépíteni Tudományos alapon kell pontosan meghatározni minden munkakör pontos időigényét és módszerét Alkalmas szervezetnek kell átvennie minden felelősséget a munkástól, kivéve aktuális munkateljesítményét A munkavállalókat válogatni és képezni kell A menedzsmentnek el kell fogadnia, hogy őt magát is tudományos elvek vezéreljék minden feladatában, és lemondjon a munkások feletti önkényuralmáról, azaz kooperáljon Taylor, F.W.: Principles of Scientific Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Taylor hatásossági tényezői
Taylor a menedzsment új kötelezettségei közé sorolta a következőket: Tiszta tudomány kifejlesztése A munkavállalók tudományos válogatása, képzése és fejlesztése A menedzsment és a munkavállalók közötti barátságos, szoros kooperáció A pozitív hatáshoz a következőket kell teljesíteni: Időelemzéseket és mozdulatelemzéseket A teljesítmények tényleges ellenőrzését a kivételes elbírálás elvén A felelősség pontos meghatározását A személyzet hatásos kiválasztását és képzését Taylor, F.W.: Principles of Scientific Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A tudományos menedzsment további úttörői
F. Gilbreth ( ) Érdeklődése a munkakörök legjobb betöltésére irányult, a legkényelmesebb helyzetben és a lehető legkevesebb mozdulattal Mozdulatelemző rendszeréhez kidolgozta a munkamozdulatok 17 alapvető elemét Az ő nevéhez fűződik a munkafolyamat-ábrák szerkesztése Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

H. Emerson ( ) Hangsúlyozta egy új ‘vonal és személyzet’ jellegű szervezet fontosságát a nagyobb termelékenység érdekében Hatékonysági elvei a következők: Világosan definiált ideál és józan gondolkodás Kompetens tanács összehívása Tisztességes elbánás és fegyelem A tények megbízható, azonnali, adekvát és folyamatos rögzítése Szabványok, munkatervek, szabványos körülmények és műveletek Írott, szabványos gyakorlati utasítások Intézkedések és jutalmazás a hatékonyság érdekében Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

H.L. Gantt ( ) Véleménye szerint a menedzsment felelős a kooperációhoz szükséges környezetért Hozzájárulásai az elmélethez a következők: A megfelelően mért teljesítmény érdekeltté teszi a munkást a célok elérésében A menedzsment felelős az emberek képzéséért Megfelelő tervezési és kontroll-módszerek szükségesek az emberi és gépi teljesítmények rögzítésével, kártyák és grafikus rendszerek alkalmazásával A célokat olyan, egymással összefüggő tervek sorozatának kell tekinteni, amelyeket az emberek képesek megérteni és követni Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

Bürokrácia A bürokrácia legáltalánosabb jelentései a következők:
A bürokrácia vörös posztó, a papírmunkák és szabályok átláthatatlan tömege, amely nagyfokú hatékonysághiányhoz vezet. Ez a fogalom pejoratív értelmezésének felel meg A bürokrácia a hivatalnoki kör, a központi és helyi kormányzat apparátusa. Ez is vörösposztó-jellegű meghatározás A bürokrácia olyan szervezeti forma, amelynek fő jellemzője a hatalmi hierarchia és szabályok rendszere Max Weber-t mint szociológust, az a fő kérdés foglalkoztatta, hogyan strukturálódnak a vállalatok Alapvető művében a bürokráciát szervezeti formaként értelmezte Weber, Max: The Theory of Social & Economic Organization. In: Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

Max Weber perspektívái az ideális szervezetről
Munkamegosztás Hatalmi hierarchia Formális kiválasztódás Karrier-menedzsment Formális szabályok alkalmazása Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

Munkamegosztás A jogkört és felelősséget igen világosan kell meghatározni, és hivatali kötelezettségként előírni Hatalmi hierarchia Az irodákat vagy pozíciókat hierarchiába kell szervezni oly módon, hogy az utasítások láncolata vagy a skaláris elv érvényesüljön Formális kiválasztódás Az alkalmazottakat műszaki kvalifikáltságuk alapján, formális vizsgáztatással vagy képzéssel, tréninggel kell kiválasztani Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

Karrier-menedzsment A menedzserek nem tulajdonosok, azok rögzített bérért dolgoznak, és ‘karriert’ futnak be saját területükön Formális szabályok alkalmazása Az adminisztrátorokat szoros, személytelen és egységesen alkalmazható formális szabályoknak, illetve egyéb ellenőrzéseknek kell kitenni Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

A legitim hatalom Weber-féle három típusa
Hagyományos hatalom Az ilyen hatalom elfogadása hagyományból és megszokásból történik Karizmatikus hatalom Ennek elfogadása az irányító személy minősége iránti lojalitás és bizalom eredménye Racionális-törvényes hatalom Az elfogadás a hatalmon lévő személy hivatalának vagy pozíciójának eredménye, összekapcsolva a szervezet vonatkozó szabályaival és folyamataival Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

A bürokrácia fő vonásai Weber nyomán
Szabályok által megkötött funkciók folyamatos szervezése A kompetencia meghatározott körei, azaz munkaleírás, allokált hatalmi szint és szabályok a hatalom gyakorlására Munkakörök hierarchikus elrendezése, azaz minden munkakört az eggyel magasabb szint irányít Munkaköri kinevezés technikai hozzáértés alapján Hivatalnokok kiválasztása a szervezet tulajdonosa által Saját jogú munkaköri pozíciók, és jogosulatlanság egy bizonyos másik pozícióra Megfogalmazott és írásban rögzített szabályok, döntések és akciók Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

Emberi viszonyok iskolája
Taylor óta a tudományos menedzsment törekedett a munkavállalónak, és céghez, munkaköréhez, munkatársaihoz való viszonyának vizsgálatára Az emberi viszonyulás és viselkedés tudományterületei - a pszichológia, szociológia stb.- sok olyan tényezőre leltek, amelyek segítenek az üzleti és ipari problémák megoldásában Az ipari pszichológia 1913 óta sajátos területté fejlődött Az emberi viszonyok felőli közelítés a menedzsment számára azt jelenti, hogy az emberi szükségletek döntő tényezők a szervezeti hatékonyság elérésében Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Elton Mayo Az emberi kapcsolatok iskolájának vezető alakja Elton Mayo professzor, aki hatalmas energiát szentelt a munka emberi tényezőjének kutatására Következtetései az emberi viszonyok menedzsment iskolájáról az alábbiak: A csapatszellem és a teammunka létkérdés a szervezeti célok teljesítése és a munkavállalók elégedettsége szempontjából Az emberi viszonyok fogalma azokat az utakat jelöli meg, amelyeken a menedzserek együttműködnek beosztottaikkal A menedzsereknek ezért tudnia kell, hogy az alkalmazottak miért éppen az adott módon cselekednek, és ismernie kell az őket motiváló pszichológiai, szociológiai és más tényezőket Mayo, Elton: Hawthorne Studies, and, Hawthorne Experiments, In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Mayo követői Mayo-nak és követőinek úttörő próbálkozásai után a kutatók bonyolultabb kutatási módszerekkel próbálkoztak annak magyarázatára, hogy mi motiválja az emberek munkahelyi viselkedését A kutatásokra döntő hatással volt Abraham Maslow motivációról szóló műve, amely az emberi szükségletek hierarchiájáról szólt, az alapvető fiziológiai szükségletektől (evés, alvás stb.) az önmegvalósítás legmagasabb igényéig Fontos adalékkal járult hozzá az iskolához McGregor, Argyris, Likert és Herzberg is Utóbbiak már inkább ‘magatartás-tudósokként’ váltak ismertté, mintsem az emberi viszonyok iskolájának képviselőiként Úgy gondolták, hogy az emberi szükségletek megértése képessé teszi a menedzsert arra, hogy pontosabb módszereket alkalmazzon beosztottai motiválására Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Vezetéstudományi iskola
Nagy-Britanniának számos összetett problémával kellett szembenéznie a II.világháború idején Operációkutatási teameket állítottak fel matematikusokból, fizikusokból és más tudósokból, hogy egyesítsék tudásukat a problémák megoldására A háború után ezeket az eszméket olyan ipari problémák megoldásában hasznosították, amelyek hagyományos úton nem voltak megoldhatók A számítógépek fejlődésével az eljárásokat ‘vezetéstudományi iskola’ keretében formalizálták A kvantitatív iskola leginkább a tervezés és az irányítás területén váltotta be a reményeket Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

A vezetéstudományi iskola újdonságai
A vezetéstudományi iskola főbb eltérései a klasszikus és a magatartási iskolától a következők: A klasszikus vagy tudományos menedzsment szemlélet a gyártási folyamat hatékonyságára fókuszál. A vezetéstudományi iskola nagyobb súlyt helyez az átfogó tervezési és döntéshozatali folyamatra, a technikai hatékonyságot pedig inkább tekinti eszköznek, semmint önmagáért való célnak Lándzsát tör a számítógépek és matematikai modellek tervezési alkalmazása mellett Fontosnak tartja a modellek hatásosságának értékelését A modellek hatásosságának értékelési technikáit - pl. a befektetések megtérülésének elemzését - fontosnak tartja alkalmazni a menedzseri döntési folyamatban Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

A vezetéstudományi iskola fő vonásai
A vezetéstudományi iskola a számítógépek és kvantitatív elemzések alkalmazásával lehetővé tette egy sor olyan variáns hatásának figyelembevételét a szervezetben, amelyekre egyébként nem derült volna fény Megjegyzendő, hogy egy statisztikai tény önmagában még nem elegendő, mivel az a magatartási vagy adminisztratív menedzsment részéről alaposabb technikákat igényelhet A magatartási iskola a személyzet jólétét hangsúlyozza, és az adott viselkedések gyökerét próbálja feltárni Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

Menedzsment rendszerszemléletben
A tudományos, vezetéstudományi és magatartási irányzatok hasznosak különféle körülmények között, de nehéz megmondani, melyik felel meg leginkább az adott helyzetnek Ennek tükrében az újabb rendszerek és a kontingencia-elméleti irányzatok nyújthatnak összetettebb, integrált közelítést a menedzsment problémáira Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

Számos szervezeti tevékenységet jellemeztek már leíró módon, mielőtt Norbert Weiner 1948-ban megjelentette a kibernetikáról szóló könyvét, amely a menedzsment tevékenységek analitikus közelítésére bátorított A kibernetika egy sor matematikai eszközt alkalmaz az irányítási mechanizmusok tanulmányozására és tervezésére Hangsúlyozza az irányítás és kommunikáció közötti viszony felismerésének fontosságát A kibernetikai irányítás lényege egymással összekapcsolt lépések sorozata a homeosztázis (azaz stabil állapot) eléréséhez Mindezt a környezeti interakciók visszacsatolásával végzi, kontrolling rendszer-információ közvetítésével A rendszer komplex egységet képező részek szervezett kombinációja, a rendszer-elemek egymás közötti, rendszeren belüli és környezettel megvalósuló interakciójával Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

A menedzsment rendszer segít átvágni az osztályok közötti hagyományos felelősségi kötelmeket ahhoz, hogy a szervezet egészének céljai teljesüljenek A beszerzés, gyártás, tervezés, marketing és más területek erősen elkülönülő demarkációs vonalai enyhülnek, és szükségessé válik a szervezet felülvizsgálata Ez fontos ahhoz, hogy a menedzsment folyamatot rendszerként szemléljük Russell L. Ackoff mindezt a következőképpen kommentálta: ‘fel kell hagynunk végre azzal, hogy a természetet is az egyetemekhez hasonló diszciplínákba szedve szemléljük’ Russell L. Ackoff in the General Systems Yearbook, Vol. 5, 1960, p. 6

A rendszerszemlélet több megértést feltételez a bonyolult problémamegoldó technikák kifejlesztéséhez, amilyen pl. a szimuláció, operációkutatás vagy a számítógépes információs rendszerek kialakítása A rendszer értelemszerűen néhány szükséges alrendszert foglal magában A rendszerszemlélet követése jellegzetes változásokat feltételez a szervezeten belül, ezért igényli az előzetes felkészítést, amint a változás igénye felmerül Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

Tipikus menedzsment alrendszerek
Érzékelő rendszer vagy mechanizmus Feladata a helyzet, jelenség vagy folyamat felismerése Információ-kódoló rendszer Biztosítja az adatok használható megjelenési formáját Fizikai feldolgozó rendszer Kétutas kommunikációt és az eredmények visszacsatolását feltételezi Szabályozó és vezérlő rendszer Az aktuális outputon és az eltérések mérésén alapul Információ-tároló és lehívó rendszer Célképző és politikákat alakító rendszer Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

Szervezet mint az emberek, feladatok és technológiák komplex rendszere
Az 1960-as évek végén egy másik elmélet jelent meg újabb kihívásként az emberi viszonyok és pszichológia domináns elméleteivel szemben Ez az új elmélet a szervezetet emberek, munkakörök és technológiák komplex rendszerének tekintette Az elméleti tudósok hangsúlyozták, hogy a szervezetek egy velük interakcióban lévő tágabb környezet részei, és működésüket a technikai és gazdasági tényezők legalább annyira érintik, mint a társadalmi tényezők Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

POMC-koncepció A menedzsment nem önmagáért való tevékenység
Sokkal inkább olyan változatos tevékenységek sorozata, amelyeket menedzser-szerepű egyének végeznek a szervezetben A menedzsment tevékenységek jellegük szerint jól csoportosíthatók a POMC modell alapján: Tervezés - Planning Szervezés - Organizing Ösztönzés - Motivating Szabályzás - Controlling Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

POMC-koncepció Tervezés - Planning Szervezés - Organizing
A szervezet céljainak meghatározása, és felkészítés a célok elérésére a megvalósítás módjának meghatározásával Szervezés - Organizing A tervteljesítéshez szükséges tevékenységek meghatározása és felelősségi körök hozzárendelése A tevékenységek és felelősségi körök koordinálása, azaz elrendezése megfelelő struktúrába Ösztönzés - Motivating Az alkalmazottak társadalmi és pszichológiai szükségleteinek kielégítése a szervezeti célok teljesítésével Szabályzás - Controlling A tevékenységek figyelemmel kísérése és értékelése, majd korrekciós mechanizmusok kialakítása és alkalmazása Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Kontingencia-elmélet
A nyílt rendszerekből kiinduló közelítés lényegében mindig pragmatikus elmélet Jelenleg nincs olyan elmélet, amely garantálhatná egy szervezet hatásos működését Következésképpen nem választható ki egyetlen olyan menedzsment megoldás, amely bármely körülmények között a legjobban működnék Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Kontingencia-elmélet
A menedzsment feladata az elméletek vegyítése olymódon, hogy a kapott mix a szervezet igényeinek, a szervezet adott életszakaszában előforduló külső és belső nyomásoknak egyaránt megfeleljen Ez a kontingencia-elmélet definíciója A kontingencia fogalmával a közvetlen (kontingens, azaz eshetőségi vagy érintőleges) körülményekre utalunk A menedzsernek szisztematikus módon kell kiválogatnia a technikák vagy közelítésmódok közül azokat, amelyek egy adott körülmény vagy kontextus esetén leginkább hozzájárulhatnak a célok teljesítéséhez Az elmélet neves képviselői: Pugh és munkatársai (UK), illetve Lawrence és Lorsch (USA) Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Problémamegoldás változatos elméletekkel
Az örökösen visszatérő problémák egyike: hogyan növelhető a termelékenység A szakértők a következő választ adják erre: Magatartástudomány: Lélektanilag motiváló légkört kell teremteni Klasszikus elmélet: Új érdekeltségi rendszer szükséges Kontingencia-elmélet: Vizsgáld meg mindkét elméletet, és nézd meg, hogyan illeszkednek válaszaik a szervezet céljaihoz, szerkezetéhez és erőforrásaihoz Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Az elméletek kombinálásának fontossága
A kontingencia-elmélet a különféle menedzsment iskolák eszméit igyekszik alkalmazni reális élethelyzetekben Eltérő problémák és helyzetek eltérő közelítést feltételeznek A kontingencia-elmélet arra készteti a menedzsmentet, hogy vizsgálja az adott szervezet belső és külső környezetének viszonyát A rendszerszemlélet azt hangsúlyozza, hogy a szervezet különféle részei közötti viszonyok szorosan összetartoznak. A kontingencia-elmélet ugyanakkor e viszonyok természetére összpontosít A mai menedzserek arra kényszerülnek, hogy elemezve a helyzetet, a különféle iskolák eszméiből a menedzsment technikák alkalmas kombinációját hozzák létre, az adott helyzet igényeinek megfelelően Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A stratégiai dimenzió szerepe
A menedzsment stratégiai dimenziójának jelentősége igen megnőtt az utóbbi 30 év során, nagyrészt a modern üzleti szervezetek fokozódó bonyolultságának köszönhetően A helyzetet a következő tényezők idézték elő: a minőség és választék iránti fogyasztói igény fokozódása a mikroelektronika fejlődésének felgyorsulása a cégek versenyképességének erősödése a természeti környezet megóvásának fokozott igénye a fogyasztók jogainak mind erősebb hangsúlya a világméretű kommunikációs rendszerek tökéletesedése a világ lakosságának mind fokozódó összekapcsolódása Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Stratégiai tényezők hatása - példákon
1) A fogyasztói elvárások erősödése a minőség és választék iránt a fogyasztói javak és személyes szolgáltatások területén 2) A mikroelektronikai technológia gyors fejlődése, forradalmasítva számos olyan folyamatot, ami elérhetővé teszi a termékeket és a szolgáltatásokat a fogyasztóknak 3) A cégek növekvő versenyképessége az új technológiának és a képzett munkaerő feleslegének köszönhetően 4) A nemzetek egyetértésének növekedése a természeti környezet megóvásának kérdésében, ami alternatív anyagok, alkatrészek, energiahordozók kifejlesztését eredményezheti Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Stratégiai tényezők hatása - példákon
5) A fogyasztói jogok nagyobb hangsúlya Pl. a biztonság, termék-megbízhatóság stb. tekintetében 6) A világméretű kommunikációs rendszerek tökéletesedése jobb és aktuálisabb információkat szolgáltat a vevők, eladók és közvetítők döntéshozatalához 7) A világ népeinek szorosabb összekapcsoltsága, nem csupán üzleti és kereskedelmi tekintetben Pl. a multinacionális vállalatok köteléké ben .... ... hanem politikai és gazdasági tekintetben is ... Pl. az Európai Közösség (EC), Olajtermelő és Exportáló Országok (OPEC), Általános Kereskedelmi és Tarifaegyezmény (GATT) Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Cégsiker és hatótényezői
A cégsiker ismérvei és összetevői Ismeretség, elismertség, lobbierő Biztos piaci, műszaki, gazdasági pozíciók (Agistra) Fejlődőképesség Céggyarapodás A cégsiker hatótényezői Cégvezetés, cégmenedzsment összhangja Helyzetismeret, cégstratégia Érzékenység, változtatási rugalmasság Tudáshasznosítás, humanizmus, kreativitás A cégsiker piramisa Tartalom, fókuszok, harmónia Euformix és Agistra-modell Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

A cégsiker hatáslánc-piramisa
Tőkegyarapodás Likviditás Innováció Gazdálkodás Jövedelmezőség Fejlesztéspolitika Versenyképesség Marketing Tőkeerő Alkuerő Piaci aktivitás Kereslet Piacismeret Minőség Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996, 2001

Menedzsment a gyakorlatban
Érdekviszonyok Értékek Problémák és kezelésük A probléma fogalma Problémák a cégvezeetés, cégmenedzsment területén Cégmagatartás és alakítása Szervezeti, vezetői, emberi magatartás Okok, következmények, alakítás Vállalati példák Bakacsi, Dobák, Bőgel-Salamonné Saját példák: ipar, bank, erdészet, Volán társaságok Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Fogalmak és használatuk
A vezetés és menedzsment fogalma Fogalmak keveredése, átfedése Személyi vonatkozások Szervezeti elemek (IT FB, CEO, OCE) Szervezet és működése Méret, cégforma, tulajdonlás, szabályok Döntési mechanizmus Témák és kompetenciák Döntési anomáliák Megvalósítás, beavatkozás Cégsiker és hatótényezői Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, február

Cégmenedzsment, cégvezetés
A vezetés fogalma Célok és teendők kijelölése és indoklása Irányváltás indokolt esetben Motivációs hatás az emberekre: karizma, személyes példa A menedzsment fogalma A végrehajtás módjának megválasztása Erőforrások, feltételek biztosítása Folyamatok, műveletek, emberek operatív irányítása Fogalmak keveredése, átfedése Személyi vonatkozások Szervezeti vonatkozások Igazgatóság, Felügyelőbizottság Cégmenedzsment, cégvezetés, középvezetés Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Irányítási vetületek Informálódás, elemzés, tervezés, döntés
Megvalósítás, beavatkozás Kompetenciák: képességek, jogosultság, felelősség Feltételek, körülmények alakítása Humán vetületek Emberek motiválása, minősítése Broadwell... Tudáshasznosítás Davenport-Prusak Tudáspiaci stratégiák Kézi vezérlés és következményei Fejlődésképtelenség Hatékonyságromlás, káosz, csőd Események tudatos alakítása Stratégia, tervezés, projektmenedzsment Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

A cégmenedzsment, cégvezetés hatósugara
Kik a cégirányítás szereplői? Tulajdonosok: elvárások, szándékok, áldozatvállalás Igazgatóság, Felügyelőbizottság: célirányok, stratégiák, jogszerűség Menedzsment: vezérigazgató, helyettesek, középvezetés = végrehajtók Külső szereplők: ÁPVRT, főhatóságok, intézetek = elvárások, támogatások Mi mindent kell irányítani, menedzselni? Vállalati funkciókat Folyamatokat, eseményeket Erőforrások megszerzését, felhasználását Gazdálkodást, pénzügyeket Menedzseri munkát, életvitelt, stílust, időt Vállalati légkört, belső értékrendet, etikát Kapcsolatokat, embereket Illeszkedést, innovációt A tudatos cégirányítás elemei, mechanizmusai Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

A tudatos cégirányítás elemei, mechanizmusai
Döntéselőkészítés, döntéstámogatás Info. igény, informáltság Információhasznosítás Jogrend, felelősségi körök, delegálás Mi mindent kell szabályozni? A vezetői feladatok delegálása Tervmunka, tervszámítások, döntések A tervezés és a terv szerepe Tervvariánsok, sávos tervezés Feltételek megteremtése, szervezés Környezet, események, erőforrások Megvalósítás, ellenőrzés, beavatkozás Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Szervezet és mechanizmus
Szervezet és működése Gazdálkodó szervezetek jellemzői Környezettípusok és szerepük Érdekviszonyok, érdekérvényesítés Vállalatok belső élete, képességei A vállalati működés keretei, funkciói Döntési mechanizmus Megfigyelés, helyzetértékelés, eseménykövetés Események, problémák, cselekvési változatok, választás Hatásvizsgálatok, visszacsatolás, utóértékelés, tanulás A döntéshozók alkalmassága A rendszer átláthatósága, kényszerpályák Döntési hibák típusai, okai, következményei Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

A sikeres vezetés 7S modellje
Főcélok (Superordinate Goals) A szervezet tagjait átható lényegesebb vélemények és vezető koncepciók Stratégia (Strategy) A célok eléréséhez szükséges főbb erőforrások allokációs terve Struktúra (Structure) A szervezeti séma jellemzése (funkcionális, decentralizált stb.) Személyzet (Staff) A fontosabb személyzeti kategóriák demográfiai jellemzése a cégen belül (mérnökök, vállalkozók, MBA-k stb.) Stílus (Style) A menedzserek célkezelési módja, és a szervezet kulturális stílusa Képességek (Skills) A cég és a kulcsszemélyek megkülönböztető képességei Rendszerek (Systems) Rutinszerű folyamatok és jelentések, formalizált nyilvántartásokkal Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal o.

Célterületek és sajátosságaik
Cégmenedzsment Funkcionális menedzsment Erőforrásmenedzsment Változásmenedzsment Innovációs menedzsment Tervezés, szervezés Szervezet alakítása, kompetenciák, felelősség Teljesítményértékelés, motiváció Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Kiemelt tartalmak részletesebben
Cégmenedzsment Funkcionális menedzsment Erőforrásmenedzsment Humánerőforrás- és tudásmenedzsment Árképzés- árpolitika Portfólió menedzsment Innovációs menedzsment Kapcsolatépítés, kapcsolattartás Gazdálkodásmenedzsment Likviditásmenedzsment Innováció és finanszírozása Változásmenedzsment Piaci, gazdasági, pénzügyi tervezés Szervezés Projektmenedzsment Szervezetfejlesztés A vezetésminőség innovációja Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Cégmenedzsment Rendszerek Fórumok Jogosítványok és felelősség
A tulajdonforma, cégforma függvényében Tőkeerő, iparág stb. függvényében Fórumok Ügyvezetés ill. CEO, IT, FB Érdekképviselet Középvezetés, projektvezetés Minőségi körök, teammunka Jogosítványok és felelősség Személyes vezetői feladatok A vezetés személyi feltételei Alkalmasság, fejlődőképesség Önérdek és cégérdek szinergiája Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Személyes vezetői feladatok
Üzleti stratégia, üzleti tervezés Döntéselőkészítés, döntés Feltételek megteremtése, szervezés Kommunikáció, koordináció Allokáció Erőforrás-allokáció (éves és napi feladat) Tőkeallokáció (hosszú távú feladat) Ellenőrzés, beszámolás, beavatkozás Társadalmi funkció Imázsépítés, közszereplés, lobbizás Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Funkcionális menedzsment
Információgazdálkodási menedzsment Marketingmenedzsment, márkamenedzsment Beszerzési és értékesítési menedzsment Termelésmenedzsment és logisztika Erőforrásgazdálkodás Üzemfenntartás, programozás Gazdálkodásmenedzsment, likviditási irányítás Nemzetközi kapcsolatok menedzsmentje Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Információ-menedzsment
Fogalmak Adat, információ, tudás Az információszükséglet fogalma Cégek információigényének meghatározása Stratégiai, taktikai és operatív információk Műszaki, gazdasági és egyéb információk Információgazdálkodás Információszerzés, feldolgozás, tárolás Frissítés, prognózismunka Információk áramoltatása, hasznosítása Menedzsment információs rendszerek SAP, Oracle Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Marketingmenedzsment, márkamenedzsment
Fogalmak Marketingfunkciók és feladatok A márka a fogyasztói értékrendek tükrében Márkák harca a piacon Márkahűség és üzleti szerepe Márkaépítés, márkahasznosítás Főbb forrásmunkák Aaker, D. (1996): Building Strong Brands. The Free Press, N.Y. Bauer András-Berács József (2001): Marketing. Aula Kiadó, Budapest Berkowitz, E.N.-Kerin,R.A.-Rudelius,W (1989): Marketing. Irwin, Homewood, Boston Evans, Joel R.-Berman, Barry (1990): Marketing. 4th Edition, Macmillan-Collier, London Hoffmann Istvánné (2000): Stratégiai marketing. Aula Kiadó, Bp. Józsa László (2003).: Marketingstrategy- Marketingstratégia, KJK- Kerszöv, Budapest Kotler, Philip (2000): Kotler a marketingről. Jönni, látni... Park Kiadó, Budapest Kunsági Andrea (2000): A márkaválasztás háttere - a személyiségelméletek alkalmazási lehetőségei a fogyasztói magatartás kutatásában. PhD tézisek, BKÁE, Budapest Rekettye Gábor (1997): Értékteremtés a marketingben. KJK, Budapest Törőcsik Mária-Varsányi Judit (1998): Termékstratégia. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Erőforrásmenedzsment
Tőkejavak mint vállalati, üzleti erőforrások Információs javak Anyagi erőforrások Emberi erőforrások, szellemi javak, tapasztalatok Pénzügyi, konvertálható erőforrások Kapcsolati tőke, bizalmi tőke Szolgáltatásjavak Speciális tudástartalom, mint a szolgáltatás alapja Tevékenységi tartalom: technikai, pénzügyi, ellátási, szervezési javak Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Anyagi erőforrás- és logisztikai menedzsment
Anyagellátás, alkatrészellátás, energiamenedzsment Gépek, berendezések, műszerek működtetése, fenntartása Raktározás, anyagmozgatás, árumozgatás menedzsmentje Szállítóeszközök, szállítási folyamatok menedzsmentje Nyilvántartási rendszerek és menedzselésük Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Kapcsolatépítés, kapcsolattartás
Emberi kapcsolatok Vezetői kör harmóniája Vállalati légkör = értelmes munka, barátság. lojalitás Cégkapcsolatok Társcégek értékrendje Vezetői és személyes kapcsolatok hasznosítása Intézményi kapcsolatok Főhatóságok, ellenőrző intézetek stb. Automatizmusok, lobbierő, személyes ráhatás Nemzetközi kapcsolatok Nemzetközi kapcsolatok szerepe a cégéletben Érdekfelismerés = szerepe, hasznosítása Nyelvtudás, világlátottság, kommunikáció Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Tipikus menedzseri kapcsolatrendszer
Felettesek Tanácsadók Egyesületi vezetők Kereskedelmi egyesületi tagok Jogászok Eladók Bankárok Menedzser Könyvelők Fogyasztók Szomszédok Versenytársak Kormány- hivatalnokok Beosztottak Jótékonysági szervezetek Beosztottak beosztottai Egyetemi tisztségviselők Slevin, D. P.: The Whole Manager. AMACOM, American Management Association, New York, o.

Gazdálkodásmenedzsment
Gazdálkodás és jövedelmezőség Költséggazdálkodás: elvek, sémák Fedezeti kalkuláció, tanulási görbe Forgalom és jövedelmezőség, fedezeti elven Ortogonális cégmutatók Az árképzés, árpolitika szerepe A költséggazdálkodás szerepe Értékelemzés, értéktervezés Balanced Scorecard módszer Oligofed elemzés (a tankönyvben részletesebben) Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Gazdálkodás és jövedelmezőség
Költséggazdálkodás: elvek, sémák Realitás, áttekinthetőség, követhetőség Költségkalkulációs, költségfelosztási elvek Fedezeti elv, a ráhatás elve Költségtervezési elvek, sémák Fedezeti kalkuláció, tanulási görbe Tömegtermékek gazdaságos forgalmazása Gyártási, értékesítési tapasztalatok hasznosítása Forgalom és jövedelmezőség fedezeti elven A termelés és forgalmazás logisztikai tényezőinek hatása Az alkuerő és hatásai Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Gazdálkodás és jövedelmezőség
Cégteljesítmény-mutatók Matula Miklós modelljében Cégmutatók szerepe és az ortogonalitás elve Ajánlott mutatószám-rendszer, fésűdiagramok Vállalati sikermutató Az árpolitika és költséggazdálkodás szerepe Piackövető árpolitikák Eseménykövető és eseményalakító költséggazdálkodás Értékelemzés, értéktervezés Az értékelemzés logikai alapja Funkciójelleg, funkcióelemzés, funkciószínvonal javítása Költségelemzés, költségracionalitás Funkciószínvonal versus funkcióköltség viszony javítása Kreatív megoldási változatok és értékelésük Megvalósítás és hasznosítás Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Költséggazdálkodás, fedezeti kalkuláció, tanulási görbe
Fedezeti elv Költségokozó elv Költséghelyi rendszerek Nullbázisú költségtervezés ABC elemzés és hasznosítása Fedezeti kalkuláció A fedezet fogalma Ábrázolás Fedezeti szintek Tömegtermelés mint a fedezeti gazdálkodás feltétele Gazdaságos sorozatnagyság. Tapasztalati görbe Forgalom és jövedelmezőség, fedezeti elven Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Az ABC elemzés elve (Pareto nyomán)
Elemzési kategóriák Tételek számaránya, % Tételek értékaránya, % Megjegyzések „A” kategória 5 75 Tételenkénti elemzés célszerű. 5% munkaigény mellett a teljes megtakarítás 75%-a realizálható „B” kategória 20 20 A teljes „B” kategóriát egyetlen közös tételként célszerű vizsgálni a marketingakció vagy a takarékossági kampány során „C” kategória 75 5 A nagy tételszámú „C” sokaság egésze csekély jelentőségű, így foglalkozni vele felesleges. Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tkkiadó, Bp. 1996, 2001

Fedezeti kalkuláció, fedezeti szintek
Költségokozók, költségszerkezet, fedezeti arányok Forgalomnövelés, áremelés, költségcsökkentés, szerkezetváltás lehetősége Hatásvizsgálatok és szerepük az üzletpolitikában Bevtelek és költségek tömege Forgalom nagysága Összköltség Árbevétel Változó költség Fedezeti pont Fixköltség Wild, Ray: Essentials of Production- and OperationsManagement. Cassell, London, o.

Fedezeti viszonyok a gyakorlatban
Bevtelek és költségek tömege Forgalom nagysága Összköltség Árbevétel Változó költség Negatív Pozitív Fixköltség Fedezet, nyereség Wild, Ray: Essentials of Production- and OperationsManagement. Cassell, London, o.

Tapasztalati görbe és méretgazdaságosság
A piaci részesedés döntő szerepe a nyereség alakulásában Nagyságrendi megtakarítások miatt Begyakorlottság növekedése miatt A piaci hatalom eredményeként (nagyságrendi beszerzés, áralku) Begyakorlottsági görbe = US repülőgépipar, 70-es évek Újtermékek árának jelentős csökkenése a bevezetést követően Oka = jelentős költségcsökkentési potenciál Tevékenségek időigénye Darabköltség, egységár Műveletek ismétlésének száma Kumulált mennyiség Hirschman, W.B.: Profit From The Learning Curve. Harvard Business Review, Febr. 1964, p.118.

Cégteljesítmény-mutatók Matula Miklós „Ariadné” modelljében
Cégmutatók szerepe Az ortogonalitás elve = egymással okozati kapcsolatban nem álló mutatók képezzék a cégteljesítmény értékelésének alapját Ajánlott mutatószám-rendszer Vállalati sikermutató S = Nyereségtömeg/Cégvagyon elméleti kamathozama Nyereségtömeget alakító tényezők = üzemi és pénzügyi eredmény Sikermutatót alakító tényezők Piaci hatékonyság és elméleti kamathozam viszonya Likviditási hatékonyság és elméleti kamathozam viszonya Vevőállomány kamatvesztesége Léthorizont-mutató Az a belátható időtartam, ameddig a belátható bevételek és likviditási tartalékok fedezik a belátható kiadásokat Matula Miklós: Dinamikus számvitel és stratégiai vezetés. Nemzeti Tkk. Bp o.

Az Ariadné modell ajánlott mutatói
Leképezési mutatók Megoszlási mutatók Transzformációs mutatók Aránymutatók Összegző mutatók Átlagmutatók = tematikus, hónapsoros, intervallumos átlagok Eloszlási mutatók = spektrális eloszlás, cégsoros eloszlás Változásmutatók Trendmutatók = időszaki, idősoros szelektív és állapottrendek Generatív mutatók Hagyományos mutatók Piaci, jövedelmezőségi, hatékonysági mutatók Vagyonstruktúra-mutatók Likviditási, finanszírozási, világbanki mutatók Függvénymutatók Matula Miklós: Dinamikus számvitel és stratégiai vezetés. Nemzeti Tkk. Bp o.

Árképzés- árpolitika Árképzés = a gazdálkodásmenedzsment kiemelt területe Célterületeinek menedzselése Beszerzés, értékesítés Gazdálkodás, finanszírozás Az árképzés, árpolitika mozgástere Árpolitika-modellek Hatás a gazdálkodásra Árképzés-árpolitika esetjáték Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Árpolitika-modellek Árpolitikai célok Kotler szerint Árstratégiák
Piacbehatolás, árbevétel növelése, fogyasztók kielégítése Piaclefölözés, nyereségmaximálás Adott termékcsoport preferálása Árstratégiák Költségorientáció = haszonkulcsos rendszer Milyen ár szükséges a tervezett nyerséghez? Zavaró tényezője a kereslet változása Keresletorientáció = árstratégia fogyasztói értékítélet alapján A versenyhelyzet árstratégiái = reagálás a versenytársak árváltoztatásaira (Fox és Wheatley nyomán) Szegmentált piac, eltérő árak ill. egységes áralkalmazás Reklámár-stratégia, időszakos árleszállítások, diszkontok, árengedmények Presztízsárak és más pszichológiai árstratégiák Zeller Gyula: Piac és vállalatvezetés. KJK, Budapest, o.

A költségmenedzsment területei
Közvetlen bérköltségek Nyersanyagköltségek Közvetett munkabérek Termelőeszközök költségei Üzemfenntartási, karbantartási költségek Hulladék- és selejtköltségek Energiaköltségek Rezsiköltségek Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Közvetlen munkabérköltségek Olyan bérköltségek, amelyek közvetlenül a termék vagy szolgáltatás előállításához és kiszállításához kapcsolódnak (pl. gépkezelők, futószalagon dolgozók, kereskedők bére) Nyersanyagköltségek Olyan anyagköltségek, amelyek közvetlenül a termék vagy szolgáltatás előállításához kapcsolódnak Minél több terméket gyártunk, annál magasabb az anyagköltség Közvetett munkabérek Olyan bérköltségek, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a termékhez (pl. szakértői díjak, minőségellenőrzési és rezsiszemélyzet munkabére, PR szakértők munkdíja) Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Termelési segédköltségek Olyan anyagjellegű egyéb költségek, amelyek nem épülnek be a termékbe vagy szolgáltatásba (pl. tisztítószerek, védőruhák, irodaszerek, használati utasítások, ) Üzemfenntartási, karbantartási költségek Olyan anyag- és bérköltségek, amelyek a gépek, berendezések, eszközök javítására és karbantartására szolgálnak (pl. pótalkatrészek költsége, karbantartási és javítási munkák bérköltsége) Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Hulladék- és selejtköltségek Olyan termékek, részegységek vagy szolgáltatások költsége, amelyek nem felelnek meg a minőségi előírásoknak (pl. a gyártás során megsérült egységek, felhasználhatatlan gyártási hulladékok, ki nem használt szolgáltatások) Olyan termékek, részegységek vagy szolgáltatások költsége, amelyeket nem lehet újrafeldolgozni vagy újrafelhasználni Energiaköltségek Áram, gáz, gőz vagy más energiaordozó használati díja Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Rezsiköltségek Fizikai területek fenntartása Az improduktív munkaerő bérköltsége Kutatási-fejlesztési költségek Reklámköltségek Jogi szolgáltatások költsége Ezek a rezsiköltségek több osztályra oszlanak meg Általános törekvés a rezsiköltségeknek az érintett osztályok közötti, méltányos felosztása Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Költségcsökkentési irányelvek
A költségcsökkentési javaslatokról készüljön táblázat Költségcsökkentési érdekeltséget célszerű bevezetni A költségcsökkentés napi rutin legyen a vállalatnál A költségcsökkentésnek minden területet érintenie kell Egyéni felelősségi rendszer vezethet eredményre Költségcélokat kell kitűzni Változatos költségcsökkentési technikákat célszerű végiggondolni A munkahelyi főnök járjon elő jó példával! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Gazdálkodási taktikák
Növeld a kibocsátást! (Jobban megoszlanak a költségek) Javíts a módszereiden! Szabályozd, javítsd a munkamenetet! Csökkentsd a hulladékot! Csökkentsd a rezsiköltségeket! Elemezz minden ellenőrzési pontot! Biztosíts kellő tárolóteret! Használj modern berendezéseket! Áldozz az alkalmazottak képzésére! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Értékelemzés, értéktervezés
Értékelemzés = komplex hasznosságfokozó modell (L.D. Miles nyomán) Piacismereti alapok Funkcionális szemlélet Hasznossági szemlélet Komplex műszaki-gazdasági közelítés Funkcióhasznosság = funkciószínvonal és funkcióköltség viszonya Átlagosan 20% költségmegtakarítás Az értéktervezés lényege, szerepe Piaci igényfejlődésre alapozott tartalom Optimális értékkombináció Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Az értékelemzés lényege és hasznosítása
Funkcióelemzés Fogyasztói igények feltérképezése, elemzése Termékfunkciók meghatározása és rendszerezése Termékelemzés Termékösszetevők rendezése terméksémába Funkciókhoz kötött terméktulajdonságok meghatározása Rangsorolás, súlyozás, minőségi értékelés Igények, funkciók fontossági rangsora, súlyozása Funkciók jellemzése paraméterekkel = színvonal-mutatók Aggregálás = funkciószínvonal meghatározása Költségelemzés Kifejezőképes költségelemzés, funkció-termék mátrix, funkcióköltségek meghatározása Funkciósúly, funkciószínvonal és funkcióköltség egybevetése elemzési egységenként Problémamegoldás és megvalósítás Gyengepontok meghatározása, rendszerezése Brainstorming, megoldási javaslatok, akcióprogram Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

A Balanced Scorecard rendszere
A cégteljesítmény szintetikus értékelésének eszköze Nézőpontok és tartalmuk Piaci, vevőköri nézőpont Részarány, stabilitás, árpozíció, vevők megtartása, új vevők megszerzése Vevőjövedelmezőség, vevőelégedettség, lojalitás Gazdasági-pénzügyi nézőpont Forgalom, költségek, hozzáadott érték Jövedelmezőség, termelékenység, tőkemegtérülés Működési nézőpont Vezetők kvalitása, vezetési stílus, döntésminőség Irányíthatóság, rugalmasság, likviditás Cégtanulási, fejlődési nézőpont Munkatársak elégedettsége, termelékenység, lojalitás Strukturális és stratégiai nézőpont Tevékenységek versenyképessége, fejlesztések eredményessége stb. A modell hasznosítása Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o.

BSC indíték = verseny az információs korszakban
Törekvés az erőforrások hatékonyabb elosztására Pénzügyi alapú ellenőrzési rendszerek sikere, majd kudarca Korábbi alapfeltevések elavulása Új versenykövetelmény: a nem anyagi javak hatékonyabb hasznosítása Szellemi erőforrások kínálta új lehetőségek Előnyösebb fogyasztói kapcsolatok Meglévő lojalitás fenntartása, kihasználása, erősítése Új fogyasztói szegmentek megcélzása, eredményes kiszolgálása Célszegmentek igényeihez illeszkedő innovatív termékek, szolgáltatások bevezetése Egyedi, kiváló termékek kialakítása olcsón, rövid átfutással Az alkalmazottak képességeinek maximális hasznosítása az üzleti folyamatok, minőség és reagálási idő érdekében Modern IT, adatbázisok és rendszerek kiépítése Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o.

A vevői nézőpont szerepe
Piaci szegmentek, fogyasztók azonosítása Célpiacok versenyviszonyainak felmérése Fogyasztói lojalitás növelése = piacmegtartás, piacbővítés Fogyasztói elégedettségi index, lojalitás jellege, mértéke Megnyert és megtartott fogyasztók száma Fogyasztói csoportok jövedelmezősége Piaci részesedés, adott szegment részesedése az összfogyasztásból stb. Példák vevői BSC-mutatókra Megrendelések visszaigazolása elektronikus úton, a megrendelés napján Vevőreklamációk kezelésének egyszerűsítése, gyorsítása Termékmódosítás egy kulcsvevő megváltozott igényeinek megfelelően Vegyitermék hatóanyag-tartalmának emelése áremelés nélkül Gyártott termelőberendezés működőképességének javítása Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o.

A pénzügyi nézőpont szerepe
Múltbeli események gazdasági következményeinek mérése A stratégia felülvizsgálata a jövedelmezőség szemszögéből Működőtőke hozama, hozzáadott érték Árbevétel, készpénzteremtő képesség stb.) Példák pénzügyi BSC-mutatókra Részványárfolyam megkétszereződése adott időszak során Befektetett tőke 40%-os növekedése Árbevétel 50%-os emelkedése A mai vevők keresletnövekedését 30%-kal meghaladó forgalomnövekedés Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o.

A működési nézőpont szerepe
Értékképzés a célpiac megnyeréséhez, megtartásához Megfelelés a tulajdonos pénzügyi elvárásainak Értéklánc-elemek összehangolása a piaccal és egymással Innovációs folyamat = tervezés, fejlesztés Ellátási lánc = marketing, előállítás, értékesítés, utógondozás Értéklánc-szakaszok hosszának szerepe a teljesítményben Pl. hosszú innováció, szabadalmi védettség, gyors értékesítés Példák működési BSC-mutatókra Termelési költségek csökkentése ésszerű anyagmozgatással Rendelésteljesítések átfutási idejének 30%-os csökkentése Szűk termelési keresztmetszet feloldása Hibaarány csökkentése Termékfejlesztési ciklus lerövidítése Minőségfejlesztés új anyagvizsgáló eljárással Hibás termékek szakszerű javítása Alkalmazottak képességfejlesztése Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o.

A tanulási és fejlődési nézőpont szerepe
Stratégiai források (emberek, rendszerek, eljárások) azonosítása A jelen és a jövő forrásainak megkülönböztetése A jövőben szükséges források meghatározása, megteremtése Az átfogó és egyedi értékteremtő képesség fokozása! Példák a tanulási mutatókra Alkalmazottak továbbképzése = adott tudásszint elérése Információs rendszerek jobb használhatósága Új termék, szolgáltatás kifejlesztése Új munkamódszerek elsajátítása Új berendezés üzembeállítása határidő előtt 2 hónappal, stb. Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o.

Befektetések BSC alapon
Befektetés a továbbképzésbe Alkalmazotti képességek, képzettség, elégedettség Fluktuációs ráta alakulása Üzletspecifikus képességek Befektetés az információtechnológiába IT alkalmassága valós idejű, pontos, lényeges informálásra (vevőkről, működésről) Szervezeti eljárások és működés javítása Szervezet alkalmassága a kritikus vevők megtartására Sikertényezők és az érdekeltségi rendszer összhangja Vállalati döntések mechanizmusának minősége éles versenyben, stb. Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o.

A pénzügyi cégminősítés főbb tényezői
A cég életképességének és fejlődőképességének aktuális mutatói A pénzügyi egyensúly mutatói és időfüggvényei, A cég pénzellátottságának jellemzői, Az eladósodottság mérőszámai, Hitelképesség és számszerű garanciái A pénzügyi helyzetet hosszú távon befolyásoló tényezők A kínálkozó innovációs alternatívák finanszírozási igénye, Az önfinanszírozó kapacitás fejlesztésre fordítható hányada, Az innováció idegen finanszírozási alternatívái, forrásai és feltételei. Varsányi Judit-Virág Miklós: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1997.

Likviditásmenedzsment
Kleinebeckel rendszere A tőkeszükséglet tervezése A tőkefedezet lehetséges elemei Tőkeszükséglet és tőkefedezet összehangolása Helfert modellje A vállalati működés leképezése pénzügyi következmény-szemléletben Matula Miklós likviditási fésű-diagramja A pénzügyi bevételek és kiadások állapotmodellje A likviditásmenedzsment eszköze Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Kleinebeckel pénzügyi tervmérlege
Tőkeszükségleti terv Tőkefedezeti terv ÁK Áthidaló kölcsön (ÁK) A szezonális hatások és a sajátos üzleti adottságok finanszírozásához ezt kielégítő mértékben kell tervezni 7 F RK Forgóeszközök (F) Biztos üzletmenet esetén ezek összegét tervezzük a lehető legalacsonyabbra 2 Rövid távú kötelezettségek (RK) Összegüket a normál üzletmenetre kell tervezni 6 MT HH Működőtőke (MT=ST+HH-B) A működőtőkét olyan nagyra kell tervezni, hogy a forgóeszközök megfelelő hányadát hosszú lejáratú hitelekkel (HH) fedezhessük 5 Befektetett eszközök (B) Tekintettel a finanszírozási lehetőségekre, ezeket a lehető legszolidabban és leggazdaságosabban tervezzük 1 B Hosszú lejáratú hitelek (HH) 4 ST Sajáttőke (ST) Hitelképességünk érdekében a sajáttőkét ne engedjük a számlavezető bankunk által megkövetelt szint alá süllyedni 3 Szöveges forrás: Kleinebeckel: Pénzügyi és likviditási irányítás. Saldo, Budapest, o.

Fésűdiagramok Matula Miklós modelljében
Fésűdiagramok = A költségtervezés, pénzügyi tervezés eszközei Költségfésű = Költségek idődiagramjának forgalomreprezentációja Likviditási fésű = A bevételek és kiadások állapotreprezentációja Forgalom Állapot Január Február Március Április Május Június Augusztus Szeptember Október November December Dátumvonal Matula Miklós: Dinamikus számvitel és stratégiai vezetés. Nemzeti Tkk. Bp o.

Piaci, gazdasági, pénzügyi tervezés
Célja Mozgástér kihasználása Tudatos jövőformálás, pozitív kényszerpályák Válfajai = stratégiai, taktikai, operatív Tervtípusok főbb jellemzői Tankönyv: Üzleti stratégia, üzleti tervezés Agistra és üzleti tervezési demo Tervezési esetjátékok Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

A vállalati tervezőmunka logikája
Helyzetkép Döntések Működésfejlesztés Prognózisok Hatékonyságnövelés Küldetés, krédó, Jövőkép, célok Innovációs főirányok Feltétel- Vizsgálat Struktúraváltás, tevékenységfejlesztés Forrásbővítés, forráshasznosítás Tudásmenedzsment, létszámhasznosítás Ajánlati és kapcsolati marketing Akciók Szezonális harmonizálás Irányítás, érdekeltség fejlesztése Szervezeti, működési, érdekeltségi innováció 111 Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, február

Piacorientált tervtípusok rendszere
A t e r v j e l l e g e Üzleti terv O u t p u t o k Taktikai tervek Funkcionális tervek Képesség- hasznosító (funkcionális) Marketing akciók Eredményterv Tudás-bővítés K+F Motiváció Pénzforgalmi terv Képesség- fejlesztő Stratégiai koncepció Rentabilitási térképek Kontrolling Finan-szírozás Szerkezet- fejlesztő Hitelgazdálk. terve Átfogó (globális) Osztalékterv Megvalósíthatósági tanulmányok Portfólió versenytérkép ABC- elemzés I n p u t o k Piackutatás Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

Az Agistra 2000 modell kulcslépései
Team megalakítása Információs háttér Misszió, értékrend, cégfilozófia Intuitív prognózisok Vezérelvek, főcélok Strategiai elemzések Hatás- vizsgálatok Stratégiai célrendszer Portfólió elemzés Kulcskompetenciák Versenytényezők, értékláncok A célok elérésének feltételei Stratégiai döntések Stratégiai tartalékok Akció- döntések Kulcs- pozíciók Akció- koncepciók Nívótervek, akciótervek Erőforrás- allokáció Fundraising és finanszírozási stratégia B e n c h m a r k i n g H a r m ó n i a - e l e m z é s e k Cégdiagnózis Célirányok és preferenciák Menedzsment eszközök Cégépítés Monitoring,utógondozás © Varsányi Judit - AGISTRA Stúdió, Budapest, december

Sávos tervezés Legvalószínűbb sáv Szezonális sáv
Múltbeli tapasztalatok Ismert új tendenciák Szezonális sáv Adalékok a sávos tervhez Új piaci igények Konkurensek kivonulása Kiszorulás esélye a piacról Váratlan helyzetek Elérhető legvalószínűbb árbevétel költségtömeg nyereség Korrekciók Volumenhatások Költségnövekedés Normamódosítás Választékhatások Az ABC elv alkalmazása Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

Szervezeti formák Hatáskörök alapján (Fayol, Taylor)
Egyvonalas = egy alárendelt egységnek csak egy felettese van Többvonalas = egy felettes több egységet is irányíthat, és viszont Munkamegosztás alapján Egydimenziós szervezetek Lineáris = egyértelmű hozzárendelések, szolgálati út, rugalmatlanság Funkcionális = munkamegosztás funkciók szerint (szakmai irányítás), döntéscentralizáció Lineáris-funkcionális = kiegészítés párhuzamos, nem szakmai függelmi kapcsolatokkal, magasabb koordinációs szükséglet Divizionális (Chandler elemzése, 1962)= méretnövekedés, diverzifikáció és nemzetköziesedés okán új alkalmazkodási kényszer (irányíthatóság, rugalmasság). Válfajai: cost center, profit center, investment center Többdimenziós (mátrix) szervezetek Termékigazgatói mátrix Projektmátrixok: tenzorszervezetek, SBU-k, team-szervezetek Dobák Miklós és mktsai: Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest, 1992.

Folyamatszervezés, munkaszervezés
Folyamattípusok Zárt, nyitott Logikai (előkészítés, indítás, megfigyelés, menedzselés, befejezés) Célterületi (pl. ipari, kereskedelmi) Funkcionális (pl. logisztikai, pénzügyi) Folyamatszervezés Előkészítés, indítás Vezérlés Szabályozás visszacsatolással Ellenőrzés, beavatkozás Munkaszervezés Cél = munkaminőség, termelékenység, hatékonyság növelése, munkakényelem fokozása Módszerek Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Projektmenedzsment A projekt fogalma
Projekttípusok a gazdálkodó szemével Stratégiai, innovációs, beruházási Átalakítási Finanszírozási Mi mindent kell menedzselni? Előkészítést, feltételeket Szervezést, átfutást, akadályokat Célszerűséget, eredményességet, hatékonyságot Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Szervezetfejlesztés Célok Paraméterek Szervezeti formaváltás
Piachoz, iparághoz, tevékenységhez igazodó szervezet Versenyhez igazodó méret, tőkeerő és szervezet Paraméterek Cégméret, cégforma, tőkeerő Tulajdonviszonyok, döntések, illeszkedés a környezethez Szervezeti formaváltás Főbb típusok az irányítás jellege és kompetenciák szerint Lineáris, mátrix, holding stb. szervezetek fő vonásai Mechanizmusok és működtetés Szervezeti egységek (info, emberek, tudás, hatáskörök) Szabályrendszerek, kényszerpályák Motivációs erőterek és hasznosításuk Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Innovációs menedzsment
Az innováció fogalma Főbb célterületek Piaci innováció Tevékenységi innováció Eszközei = K+F, beruházás, marketing stb. Iványi Attila - Hoffer Ilona könyve Működési innováció Szervezeti innováció Emberi innováció Value Engineering mint komplex modell Az értéktervezés fogalma, rendszere A MÉT tevékenysége Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Innováció - kétféle közelítésben
Moss Kanter (1984) 10 nagyméretű és 100 egyéb USA vállalat körében végzett mélyelemzése alapján az innováció két döntően eltérő módját különböztette meg: Az integratív innováció olyan cégek gyakorlata, amelyek holisztikusan közelítik a problémákat: új ötleteket keresnek, és általában lehetőségnek, nem pedig fenyegetésnek tekintik a változást A szegmentalista innováció ezzel szemben szakaszolja a problémamegoldást, a szervezetet is inkább tekinti szegmentek sorának, mintsem szerves egésznek Ezek a cégek a szegmenteken belüli változásokkal foglalkoznak, ezért képtelenek összehangolni az átfogó struktúrát Adott változás bevezetése sokkal jobban sikerült az integratív cégeknél, mint a szegmentalisták esetében Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Hogyan integráljuk képességeinket?
Egy cég Moss Kanter szerint úgy válhat integratív szervezetté, hogy kifejleszti magában a következő új képességeket: Hatalmi képesség = meggyőző erő – olyan adottság, amely képes meggyőzni másokat arról, hogy érdemes időt és erőforrásokat áldozni új (és kockázatos) befektetésekre A problémakezelés képessége - amely a teammunkának, és az alkalmazottak bevonásának köszönhető A változás megtervezése - képesség a változás módjának és megvalósításának megtervezésére és kivitelezésére Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Turbulens hatások a gazdaságban - Gerken nyomán
Elavult paradigmák Új paradigmák Fogyasztást fokozni minden áron Korlátozott erőforrások kimerítése Csak az adatokban hívő „racionalitás” Központosított gazdaság Ésszerű fogyasztás, újrahasznosítás, minőség Ökológiai érzékenység a termelésben és háztartásban Racionalitás és intuíció ésszerű kombinációja Decentralizált tevékenység, emberi mérce Gerd Gerken: Management by Love. Mehr Erfolg durch Menschlichkeit. ECON Taschenbuch-Verlag, Düsseldorf-Wien, –93. o.

A fejlődés kilátásai Metatrendek Gerd Gerken nyomán
Ökoetikai gondolkodás Információs gazdaság A szellemiség növekvő szerepe Társadalmi megosztottság Ellenkultúra-hatások CIM-marketing Stratégiakutató intézet: Varga Csaba Fejlődési irányok az EU-ban, és Magyarország esélyei Dobák Miklós, Bokor Attila Szervezeti változások, magatartásváltás Agistra gondolatkör A fejlődés nagy léptékű hajtóerői Közvetlen impulzusok Célirányok meghatározása és követése Példa a Termékstratégia könyvből: új fogyasztók - új igények Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Ökoetikai gondolkodás
Földünk állapotának tudatosulása Eldobható cikkek keresletének visszaszorulása Ökobarát hagyományok feléledése Természetes anyagok és életmód növekvő vonzereje Ökoetikai elkötelezettség erősödése Pazarlás visszaszorulása A reklámok tartalmának gyökeres változásai Információs gazdaság Az információ mind fontosabb erőforrássá válik Az innovációt inkább az információ, mintsem a pénz táplálja A pénz jelentőségének általános visszaszorulása A pénzhelyettesítés fejlett informatikai eszközei, hálózatai A gazdaság legfőbb erőforrása az információ lesz Az innováció kulcsa az ötlet és információ elérhetősége Az ábra szöveges forrása Gerd Gerken: A év trendjei. Akadémiai Kiadó, Budapest, 1993.

A szellemiség szerepe Társadalmi megosztottság
A szellemiség uralkodó szerepe az anyagias szemlélet felettt A teljesítményorientáció átértékelődése Az ázsiai szellemiség felülkerekedése: új eszmék és a képzelőerő felértékelődése Optimizmus mint új termelési tényező A szükségletkielégítő képesség a piaci siker kulcsa Tudat és a világkép kiemelkedő szerepe Önmegvalósítás növekvő esélye: belső egyensúly, egészség Társadalmi megosztottság A társadalmi megosztottság általános növekedése Gazdagok/szegények, fejlettek/fejlődők ellentéte Kelet és Nyugat, Észak és Dél ellentétének erősödése Nemzedéki szakadások nyomán fragmentálódó régi értékrendek Az új szerénység irányzata; integrált élet és új életformák igénye Szabadidő, emberi kapcsolatok felértékelődése Menekülés a kötöttségektől (új nomádok) Az életminőség felértékelődése (A kicsi szép...) Takarékosságra épülő modern népi kultúrák Reklámkritikus, felnőtt fogyasztók Az ábra szöveges forrása Gerd Gerken: A év trendjei. Akadémiai Kiadó, Budapest, 1993.

Ellenkultúra-hatások
A felnövő babyboom-nemzedék mint hajtóerő Eltérő indíttatások, képességek, mentalitások Szabadúszók nemzedéke Az itt és most mentalitás térhódítása: a megtakarítási hajlandóság rohamos csökkenése Az öko-szocializmus igénye Újszerű marketing közelítés feltétlen szükségessége CIM-marketing Fragmentált szükségletek, színes igénypaletta, diktáló piac A testközelbe vitt, változatos és rugalmas szükségletkielégítés igénye Erősen diverzifikált, rugalmas termékterítés igénye: CIM = Computer-Integrated Manufacturing A tömegtermelés és a presztízs-marketing alkonya A minőség egyéni megítélése Fogyasztói érdekvédelem és önellátás növekvő szerepe A hálózati marketing térhódítása Az ábra szöveges forrása Gerd Gerken: A év trendjei. Akadémiai Kiadó, Budapest, 1993.

A fejlődés kilátásai a Stratégiakutató Intézetnél
Varga Csaba: Magyar metatrendek Beszteri Béla: A globális világ és Magyarország Mándoki Andor: A magyar gazdaság középtávú jövője Rajkai Zsolt: Szakítás a kényszerekkel Köles Sándor: A magyar régiók jövője Varga Csaba és mktsai: A mai világ és a jövő forgatókönyvei. Nemzeti stratégiánk 2020-ig. Kapu, Bp. 1997

Magyar metatrendek - a Stratégiakutató Intézet prognózisai
Nemzeti tudásállapotunk ellentmondásos Egyetemre járók, végzettek aránya alacsony Oktatásminőségünk, tudáshasznosításunk ennél jóval kedvezőbb Küszöbön álló események Információs technológiák új ipari forradalma Tudományos/kibernetikai technológiai világváltás Feladatok Időben tudatosítani a visszaesés elkerülésére Szolgáltatások az új IT technológiák bázisán Távmunka, távtanulás, egyetemi hálózatok Telematika kis- és középvállalatoknak Közúti, légi forgalomirányítás Egészségügyi hálózatok Elektronikus tendereztetés Városi információs központok Transz-EU államigazgatási hálózat Szöveges forrás: Varga Csaba: Magyar metatrendek az új globalizációs erőtérben. In: A mai világ és a jövő forgatókönyvei. Nemzeti stratégiánk 2020-ig. Kapu, Bp o.

A globális világ és Magyarország Beszteri Béla tanulmányában
Elszigetelődésünk veszélye elkerülendő EU-konform fejlődési utakat kell követni Fejlődésünk irányát, mértékét a nálunk erősebb EU-partnerek érdekei, szempontjai határozzák meg Fejlődésünk külső ösztönzői, rásegítő forrásai csekélyek A gyors felzárkózás társadalmi alapjai gyengék, zavarosak és bizonytalanok A fejlődés emberi vonásait kell hangsúlyozni Szöveges forrás: Beszteri Béla: A globális világ és Magyarország. In: A mai világ és a jövő forgatókönyvei ... Kapu könyv, Bp o.

Magyarország EU-integrációja Beszteri Béla értékelésében
EU-integrációnk előnyei Beleszólásunk a Magyarországot is érintő döntésekbe A strukturális és regionális alapok hatása a fejlődésre Bejutási esélyek az EU-tagállamok piacaira A térség politikai stabilitásának növekedése Hátrányok Nemzeti függetlenségünk részleges feladása Az alkalmazkodás költséges finanszírozása EU-s partnereink erőfölényének kihasználása A liberalizáció kedvezőtlen hatásai (pl. a bankszektorban, mezőgazdaságban) Szomszédos magyar kisebbségek elszigetelődése Cégek kiesése az EU-ban megkívánt versenyből A szakképzetlen munkaerő végleges leszakadása Szöveges forrás: Beszteri Béla: A globális világ és Magyarország. In: A mai világ és a jövő forgatókönyvei ... Kapu könyv, Bp o.

Magyarország integrációja Beszteri Béla értékelésében
A felkészülés főfeladatai A társadalmi-történeti tudat reálisabbá tétele Az EU jogi, igazgatási, politikai intézményrendszerének adaptálása A piacgazdaság továbbépítése, versenyképessé tétele A társadalmi feszültségek enyhítése A lakosság egészségi állapotának és munkaképességének javítása A természeti környezet rombolásának visszafordítása, A modernizációhoz szükséges infrastruktúra és technológia Szellemi pozícióink megőrzése és erősítése a tudás megszerzésére irányuló nemzetközi versenyben. Szöveges forrás: Beszteri Béla: A globális világ és Magyarország. In: A mai világ és a jövő forgatókönyvei. Nemzeti stratégiánk 2020-ig. Kapu könyv, Bp o.

A fejlődés kilátásai - szervezetfejlődési tendenciák Dobák Miklós és munkatársai nyomán
Új gazdasági-jogi szabályok a 80-as évek végén Vállalati formák sokszínűsége, társulási szabadság Szabad vállalkozás és külkereskedelem Tulajdonviszonyok átrendeződése A hazai vállalatok nemzetköziesedése Kisvállalkozások turbulens fejlődése Horizontális strukturálódás, hálózatok kialakulása Konszern- és holdingszervezetek elterjedése Operatív irányítás Stratégiai irányítás Pénzügyi cégvezetés Vagyonkezelői funkció Dobák Miklós(1992): Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest

A fejlődés kilátásai - cégmagatartási irányzatok
Bokor Attila kutatásai Bakacsi Gyula könyvében Változások az emberi tényező közelítésében Gyakorlati tapasztalatok, példák Változások az emberi tényező kezelésében A munkakör és az egyén kapcsolatának újradefiniálása Empowerment Autonóm, önirányító munkacsoportok Motivációk újragondolása A vezetés újszerű felfogásai A szervezetfejlesztés és a szervezeti tanácsadás új megközelítései Bokor Attila (1999): Új irányzatok a szervezeti magatartás gyakorlatában és elméletében. In: Bakacsi Gyula, Szervezeti magatartás és vezetés o. KJK, Budapest

A fejlődés kilátásai - Agistra gondolatkör
A fejlődés nagy léptékű hajtóerői Élesedő verseny, üzleti kudarcok Társadalmi változások A fogyasztói magatartás átalakulása Közvetlen impulzusok Növekedés az áttekinthetetlenségig Tulajdonváltás = vezetési koncepcióváltás Vállalati működési zavarok Piaci változások Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

A fejlődés kilátásai - Agistra gondolatkör
Célirányok meghatározása és követése Piaci változások figyelése, követése (evolúció) Szervezeti formaváltás a szükséges irányban, mértékben Működési innováció: piacváltás, tevékenységek, kapcsolatok Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Globális marketing megatrendek
Piacok globalizálódása Piacok mikro-szegmentációja Növekvő eladási és marketing költségek A távközlési és számítástechnikai alkalmazás fejlődése Mind több szakértő és hozzáértő vásárló Növekvő fogyasztói elvárások Nők és kisebbségek növekvő befolyása Rámenős eladásmenedzserek Rudolph Anderson-Bert Rosenbloom: The Word Class Sales Manager: Adapting to Global Megatrends Journal of Global Marketing, Vol. 5(4), pp

K+F stratégiák - Freeman szerint
Offenzív Defenzív Kombinált Imitációs Függő Tradicionális Opportunista Intenzív K+F az újdonság kifejlesztése érdekében Első piaci megjelenés esélye: időelőny és jogi védelem Az élenjárók gyors követése, rugalmas alkalmazkodás Az újdonság átugrásával K+F megtakarítás Az offenzív és defenzív stratégiák ideális allokációja és aránya Adott termelési tényező olcsóságára építő stratégia Csekély K+F potenciállal a termék átvétele az életgörbe közepén Kisvállalatok kapcsolódása nagyvállalati partnerekhez Elnyújtott érettségű termék: csekély innovációs szükséglet Kisvállalkozások, innovációra nem igényes termékek Kisméretű piacon alkalmazható stratégia Idézi Takács Nándor: „Befektetési lehetőségek Magyarországon... c. szakdolgozatában. BKE Közgazdasági Továbbképző Intézet, Budapest, 1998.

Portfólió menedzsment
A portfólió fogalma, kétféle üzleti értelmezése Tevékenységi portfóliók = versenytérképek BCG mátrix és más korai modellek Hinterhuber modellje Oligofol, Oligofed modellek Tudásportfóliók Gyakorlati példák - ipari, banki, tudáspiaci versenytérképek A portfóliótérkép információinak hasznosítása Főirányok Porter nyomán Az Agistra modell gyakorlati példái Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

A BCG és a Hinterhuber-féle versenymátrix kombinációja
KÖRNYEZET- FÜGGŐ ESÉLYEK CÉGFÜGGŐ POZÍCIÓK 0 gyenge közepes erős 0 gyenge közepes erős 90 Növekedési stratégiák Sztárok Kérdőjelek Leépítési stratégiák Szelektív stratégiák Szintentartási stratégiák Fejőstehenek Kutyaütők Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

Oligofol iker-versenytérkép
Piacméret Piacszerkezet A konkurencia ereje Saját piaci pozíció Minőség, korszerűség Eredetiség Piacbővülés esélye Igényváltozások Új konkurensek Részaránynövelés képessége Innováció, kapacitásbővítés Szabadalmi védettség ? ? Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

Tudáspiaci portfólió Környezet- függő esélyek Cégfüggő pozíciók SAP
Mérlegkonszolidáció SAP rendszer Tárgyalás- technika Kontrolling Számvitel Bankmarketing Stratégia, üzleti tervezés Értékelemzés Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

A portfóliótérkép információinak hasznosítása
Az elemzési kritériumokból és üzletági értékelésekből levonható következtetések Fontossági sorrendek Fontossági arányok, célszerű struktúrák Fejőstehenek, kutyaütők sorsa az iparági helyzet ismeretében Stabilitás-őrző üzletágak meghatározása a másutt jelentkező ingadozások ellensúlyozására Védekező hadmozdulatot képező üzletágak más fontos üzletági stratégiák fedezésére A teljesítményváltozás érzékeny pontjai Olyan üzletágak, amelyek teljesítményváltozása legérzékenyebben érinti az anyavállalat teljesítményét, s amelyeket ezért erősen védeni kell A legígéretesebb üzletágak= a stratégiai fejlesztések fókuszpontjai Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., o.

Oligofed taktikai hatékonyságtérkép
= A környezeti és belső stratégiai előnyök kombinációja (pontszorzata) Ígéretesség ? = Jellemző termékegységre vetített fajlagos fedezet Aktuális hasznosság Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

Innovációk finanszírozása
Akciófinanszírozás, projektfinanszírozás Akciófüggő finanszírozási ismérvek Forrásfüggő finanszírozási ismérvek Fundraising és forráshasznosítás Fundraising = forrásszerzés Pályázati rendszer, vegyes célú források Változó feltételrendszer = döntésmotiváló tényezők (hozzáférhetőség, előnyök, terhek, kockázatok) Pályázókészség nagy szerepe A pályázatírási készség fejlesztése Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

A stratégia finanszírozásának célterületei
A saját befektetések pénzügyi háttere Az erőforrások allokációját az adott stratégiai akció piaci, megvalósíthatósági és finanszírozási szempontjainak figyelembevételével kell megtervezni Befektetések, beolvasztások, egyéb tőkeigényes akciók A tőkeallokációnak a tőkebővülési igényeken kell alapulnia A tőkeallokáció típusát a befektetési kínálat elemzése és sokoldalú hatásszimuláció alapján kell meghatározni Az átfogó forráskeresési és finanszírozási döntéseket az adott befektetési változatok különböző hasznossági elemzéseire és hatásszimulációira kell építeni Forrás: Varsányi Judit-Virág Miklós: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1997.

Döntési szempontok és pénzügyi megfontolások
Akcióirányokhoz kötött pénzügyi megfontolások Akcióirányok Döntési szempontok és pénzügyi megfontolások Gyártmány- fejlesztés Gyártás- fejlesztés Piac- kutatás Termék- pozicionáló marketing Piacbővítő marketing TQM akció Környezet- védelem Közvetlen, gyors megtérülés, mérhető piaci hatásokkal Hatás a minőségre, mennyiségre, szervezhetőségre, fajlagosokra, amortizációra Ráfordítások időszerkezete, megtérülése és hatása a likviditásra Az ismeretszerzés célja és hatásai Alternatívák a piackutató kínálat költségességére és hatásosságára A marketingakció piacbefolyásoló képessége: hatás az erőviszonyokra, részarányokra Hatás az árpolitika mozgásterére és az eladható mennyiségre Jövedelmezőségi, likviditási hatások tömege és időbeli eloszlása Termékjelleggel meghatározott mozgástér Az értékesítési hálózatbővítés formái és hatásosságuk A bővülés fenntartásának forgóeszközigénye és finanszírozhatósága A megcélzott képességjavulás jellege Az akció tartalma, menedzselési igénye, alvállalkozói kínálat és ésszerűség Hatások számszerű és intuitív elemei, szinergiahatások, pénzügyi eredmény A környezetvédelmi akció célpontja és indokoltsága Finanszírozási forráslehetőségek és preferenciák Elvárások és a megtérülés kulcsszempontjai Varsányi Judit-Virág Miklós: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1997.

Finanszírozási forráshoz kötött pénzügyi megfontolások
Pénzforrások Döntési szempontok és pénzügyi megfontolások Saját forrás Hosszú lejáratú bankkölcsön Kedvezményes célhitelek Kötvény- kibocsátás Idegen tulajdonosi tőke bevonása A saját forrás tömege, és a más irányú lehetőségek mérlegelése A saját tőke megtérülési követelménye Krízis esetére tartalékolandó saját tőke aránya Hitelterhek és biztosíték iránti igények Törlesztési kondíciók és a cég törlesztőképessége Forrás és hozzáférhetőségi feltételek Általános és speciális hitelkondíciók Kibocsátási feltételek és ígérvények Inflációs viszonyok és várakozások Visszafizetési és törlesztőképességi viszonyok Az innovációs lehetőség vonzereje és tartós hatásai Az idegen tulajdonos magatartása, messzebbre mutató szándékai A tulajdonarányok változásának hatása a jövedelmezőségre, osztalékra,, és a döntési struktúra alakulására Hosszú távú megtérülési és likviditási viszonyok Az innováció hatása a vagyonarányos nyereség alakulására Varsányi Judit-Virág Miklós: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1997.

Fundraising és forráshasznosítás
A tőkeerő és pénzügyi forrásszerzés jelentősége Tőkeerős cégek üzleti előnyei Külső források célzott hasznosítása A pályázati tevékenység fókuszpontjai A pályázati kiírás értelmezése, feltételezett preferenciák Info. gyűjtés, háttértényezők vizsgálata, info. feldolgozás Bemutatkozás és szerepe A pályázati anyag tartalmi elemei és sikertényezői A bírálók szempontjai, értékelési gyakorlat A projekt vonzereje, kidolgozottsága, megvalósíthatósága A fenntarthatóság szempontjai és társadalmi hasznosság Fundraising készségfejlesztés tréningekkel Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Sikeres munkahelyi vezetés
Prezentáció saját és hivatkozott szöveges források alapján Készítette: Varsányi Judit, Agistra Stúdió, március Printmaster Gold képekkel illusztrálva, Mindscape Inc. USA

Vezetésminőség, sikertényezők
A cégsiker hatótényezői: ember, mechanizmus, motiváció A vezető személye Szakmai, emberi, vezetési tulajdonságok Értékrend, szokások Irányítás, alkalmazkodás Működési mechanizmus Szervezeti keretek Légkör, harmónia Motiváció, tanulás Broadwell... Vezetői kontinuum stb.... Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Vezetésminőség, menedzseri kvalitás
Vezetői képességek Stogdill és más szerzők nyomán Listák, pontértékek Vezetői kontinuum-modell Broadwell modellje = útmutató a pozitív vezetéshez Erős humán töltés, mélységes emberismeret Vállalati jelenségek, folyamatok, események humánus kezelése Működőképes motiváció A minőségi menedzser adottságai értékelemző szemmel A vezetői lét főfeladatai Hasznos funkciók listája a vezetői feladatok ellátásához A FAST diagram „Mit-Miért-Hogyan” jellegű közelítése Impulzusok a vezetőképzéshez, vezetésminőség fejlesztéséhez Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

A vezetés három értékmodellje
Hagyománytisztelet Kálvinista puritanizmus Adam Smith-i önérdekkövetés Kemény küzdelem a túlélésért Gazdasági szemlélet Racionalitás Összpontosítás az erőforrásokra és a tömegtermelésre a profitmaximum érdekében Fogyasztói etika/anyagi biztonság Szociális érzékenység Az emberek előtérbe helyezése a tárgyakkal és a pénzértékkel szemben Emberi érték = a jó élet gyökere Forrás: Steade–Glowry–Glos: Business. South-Western Publishing. Cincinatti-Dallas, Cal o.

Vezetői kulcsértékek jellemzői
A három értékmodell Vezetői kulcsértékek jellemzői Egyéni törekvések és a legjobbak túlélése A munka szentsége Isten akaratából Jövedelmek újrabefektetése, késleltetett fogyasztás Fegyelem, tisztesség, mértéktartás, szolgálatkészség A tulajdonjog tisztelete Nyílt piaci verseny és az önérdek érvényesítése Korlátozott állami beavatkozás Javak és szolgáltatások termelése Korlátlan növekedés és mind nagyobb anyagi kényelem Az önérdek viszonylag szabad érvényesülése Az egyén kemény munkája, önfegyelme, elismerése Elmaradt haszon mint az élet kulcsfogalma Több figyelem az inflációnak, mint a munkanélküliségnek Korlátlan termelés helyett hatékonyabb elosztás Több figyelem a minőségnek és az ár/érték viszonynak Esélykiegyenlítés helyett az eredmények kiegyenlítése Több figyelem a munkanélküliségnek, mint az inflációnak Kooperatív cselekvés a szociális problémák megoldására, A munkások részvétele a vezetői döntésekben Hagyománytisztelet Kálvinista puritanizmus Adam Smith-i önérdekkövetés Kemény küzdelem a túlélésért Gazdasági szemlélet Racionalitás Erőforrás és tömegtermelés orientáció a profitmaximumért Fogyasztói etika/anyagi biztonság Szociális érzékenység Az emberek előtérbe helyezése a tárgyakkal és pénzértékkel szemben Emberi érték = a jó élet gyökere Steade–Glowry–Glos: Business. South-Western Publishing. Cincinatti-Dallas, Cal o.

Cégkultúra Hajtóerők Lojalitás Közös értékek Magatartásnormák
A kreativitás ösztönzése Teljesítményértékelés Összetartás, szolidaritás Vonzó vállalati légkör Cégkultúra Varsányi Judit (1998): Tudáspiaci stratégiák. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest

A modern menedzsment felkészültsége
Üzleti, gazdálkodási érzék Technikai tudás Konceptuális készség Modern vezetői képességek Pozitív magatartás Értékelő képesség A megvalósítás képessége Mali, P.: Management Handbook. Operating Guidelines, Techniques and Practices Ronald Press, J. Wiley and Sons. New York etc., o.

A sikeres menedzsment kulcsa
Informáltság + Emberminőség Piacismeret Vevőorientáció Üzleti érzék és tapasztalat Gazdálkodni tudás Kreatív munkahelyi légkör Kapcsolatok, szövetségek Kommunikáció Agistra Stúdió, Budapest, 1993

Vezetői tudásterületek terjedelme különféle szinteken
Emberi bánásmód Vezetési ismeretek Műszaki tudás Intézményi szint Ügyvezetői szint Működtetési szint Steade–Glowry–Glos: Business. South-Western Publishing, Cincinatti-Dallas Cal.,

Vezetési funkciók jelentősége szintenként
Tervezés Szervezés Személyzeti munka Irányítás Kontrolling Fejlesztés Reprezentáció Csúcs- menedzsment Ügyvezetői szint Operatív vezetés Steade–Glowry–Glos: Business. South-Western Publishing, Cincinatti-Dallas, Cal

A minőségi menedzser funkciói
Milyen módon? Milyen eszközökkel? Piacot figyel, piacot épít Árat érvényesít Bevételt realizál Milyen úton? Piackutatás, piacelemzés Aktív marketing Árképzés, áralku Vonzó kiegészíítő szolgáltatások Esélyt kihasznál Konkurenst megelőz Mit tesz a minőségi menedzser? Erőt sugároz Hatásosan kommunikál Helyesen dönt Személyiségjegyek Témaismeret Kommunikációs készség Bizalmat kelt Cégtőkét gyarapít Folyamatot kézben tart Embert irányít Konfliktust kezel Döntéselőkészítés Szervezés Kommunikáció Ösztönzés Helyzetet felismer Embert megítél Értéket közvetít Eseményt értékel Szaktudás, témaismeret, arányérzék Emberismeret, tapasztalat Kommunikáció Visszacsatolás Tudást kamatoztat Következményt felmér Helyzetfelismerés, rugalmasság Marketingmunka Üzletpolitika, gazdálkodás Bevételt realizál Pénzforgást gyorsít Esélyt kihasznál Lobbizás, PR Cégkommunikáció Eseményt terel Kapcsolatot erősít Prognózismunka Kockázatelemzés Kontingenciatervezés Veszélyt elhárít Varsányi Judit: Tudáspiaci stratégiák. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp

A vezetői karrier modellje
Csúcs- vezetés Közép- Operatív vezetés 20 év 15 év 5 év Magas fokú rotáció Bizottsági munka Részvétel a stratégiai tervezésben „Asszisztensi” rangú csúcsvezetői és speciális kinevezések Funkcionális munkatársi tapasztalat a cégközpont szintjén Kulcsbizottsági kinevezések Munkaköri rotáció vagy földrajzi átirányítás Teljesítményértékelések Műhelymunkák és speciális tréningek vezetési koncepciók és technikák témakörében Adminisztratív/irányítási tapasztalat Cégszintű politikák és eljárások oktatása Részlegen belüli speciális funkcionális tréning Határozatlan idejű munkaköri rotáció Munkaterületi (funkcionális) tapasztalat Házon belüli munkaköri képzés 160 Steade–Glowry–Glos: Business. South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas, Cal.,

Douglas McGregor feltételezései az emberről
X-elmélet Az átlagember belső tulajdonsága, hogy nem szeret dolgozni, és kerüli a munkát, ha csak módja van rá Mivel nem szeret dolgozni, a legtöbb embert kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani kell, és büntetéssel fenyegetni, hogy tegyen valamit a szervezeti célokért Az átlagember jellemzői: elvárja, hogy irányítsák szeretné elkerülni a felelősséget ambíciója viszonylag csekély, és mindenek felett igényli a biztonságot Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Y-elmélet A munkában kifejtett fizikai és mentális törekvés ugyanolyan természetes, mint a játék vagy a pihenés A külső kontroll és a büntetéssel való fenyegetés nem az egyeten eszköz a szervezeti célok teljesítéséhez Az emberek önirányítást és önkontrollt gyakorolnak, ha elkötelezettnek érzik magukat a szervezet céljai iránt A célok iránti elkötelezettség annak is függvénye, hogy a cég miként díjazza az emberi teljesítményeket Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Y-elmélet Az átlagember megtanulja, hogy - megfelelő körülmények esetén - ne csak elfogadja, hanem keresse is a felelősséget A viszonylag magas képzelőerő, leleményesség és kreativitás a szervezeti problémák megoldására az emberek széles körében megnyilvánuló képesség A modern ipari élet feltételei között az átlagember intellektuális potenciálja csak részben van kihasználva Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Maslow szükségleti hierarchiája
Ön- megvalósítási szükséglet Elismerés iránti vagy Ego-szükséglet Szociális szükségletek Biztonság iránti szükséglet Fiziológiai szükségletek Önmegvalósítás Megfelelés a kihívásoknak Intellektuális kiemelkedés Kreativitás és esztétikai élmények A valóság elfogadása Elismerés, presztizs Bizalom és vezetési pozíció Kompetencia és siker Erő és intelligencia Elfogadottság, valahová tartozás Tagság egy adott csoportban Szeretet és kényeztetés Részvétel egy csoporttevékenységben Biztonságérzet, védettség Kényelem, nyugalom, béke Fenyegetettség, veszély hiánya Rendes, tiszta környezet Fenntartható gazdasági biztonság Evés, ivés, alvás Testi szükségletek Egészség Testmozgás és relaxáció Maslow, A. (1954): Motivation and Personality. Harper and Row, London, New York etc.

Emberi képességmátrix Pietrasinski nyomán
Probléma- megoldó képesség Mérnök Vezető Széles horizontú, integráló alkat Ötletgazdag, problémamegoldó, de vár a feladatra Mélyre ható alkat, minimális gyakorlati érzékkel Technikus Kutató Jó beosztott, rugalmas és pontos végrehajtó Probléma- felismerő képesség Szöveges forrás: Pietrasinski, Z. (1977): Alkotó vezetés. Gondolat Kiadó, Budapest

Alapvető vezetési stílusok
Autokratikus stílus Demokratikus stílus Ráhagyó stílus Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Vezetési stílusok jellemzői
Autokratikus stílus A vezető bejelenti előzetes döntését Kérdéseket tesz fel a beosztottaknak, és megválaszolja kérdéseiket Ennek hatására a vezető vagy módosítja vagy megváltoztatja előzetes döntését Erősen autokratikus stílus A vezető döntést hoz Döntését közli a beosztottakkal Megköveteli a szabályokat pontos betartását Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Vezetési stílusok jellemzői
Erősen demokratikus stílus A csoport elemzést végez, információt cserél és döntést hoz A vezető szerepe gondolatébresztő és koordináló Demokratikus stílus A vezető sugallja a megfontolásra érdemes szempontokat A csoport hozzájárul a vezetői elképzelésekhez A döntés a vezető és a csoport közös erőfeszítéseinek eredménye Vegyes stílus A vezető ötleteket ad a csoportnak A témákat közösen vitatják meg A teendőket szükség szerint módosítják A döntésekhez közösen jutnak el, DE: ... ... az utolsó szót a vezető mondja ki Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Autokratikus stíus Vezetői attitűd Csoporttagok hozzáállása
Nagyfokú pozíció-tudatosság A csoporttagok iránti alacsony hit és bizalom Annak biztos tudata, hogy csak a pénz motivál Az utasításokat be kell tartani Nincs kérdés, nincs magyarázat Csoporttagok hozzáállása Nem vállalnak felelősséget a teljesítményért Azt teszik, amit mondanak nekik Igyekeznek, ha a főnök jelen van A főnök távollétében gyenge az aktivitás Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Demokratikus stílus Vezetői hozzáállás Csoporttagok hozzáállása
A döntés megosztása a vezető és a csoporttagok között Ha a vezető dönt, döntését megindokolja Készség az objektív kritikára és dícséretre Csoporttagok hozzáállása Üdvözlik az új ötleteket és a változást Kialakul a csoporton belüli felelősségérzet Általánosan magas munkaminőség és termelékenység A csoporttagok siker-érzete Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Ráhagyó (Lassez-Faire) Stílus
Vezetői attitűd Nem bízik saját vezetői képességeiben Nem tűz ki célokat a csoporttagok elé Csoporttagok hozzáállása Az a személy dönt, aki éppen hajlandó dönteni Általában alacsony termelékenység és hanyag munka A munka iránti érdeklődés csekély Alacsony morál, és a teammunka gyenge elterjedtsége Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A vezetői magatartás kontinuuma
Főnökközpontú vezetés Beosztott-központú vezetés A menedzseri autoritás tartománya Beosztottak szabadságtartománya A menedzser dönt és kinyilatkoztat „Eladja” a döntést (érvel) Ötleteket ad elő és kérdez Változáshoz vezető döntést hoz Rávilágít a problémákra, javasol és dönt Megvonja a határokat, és csoportos döntésre bíztat Előírt korlátok között működni hagyja beosztottait Hivatkozással Tannenbaum–Schmidt-re, Harvard College, In: Steade–Glowry–Glos: Business. South-Western Publ. Cincinatti-Dallas etc. California, o.

Az elviselhetetlen főnök típusai
Az alkalmatlan, de nyájas főnök Gyakori, hogy egyszerűen nyakig ül a gondjaiban Általában a Peter-elv (nálunk Parkinson-elv) áldozata: addig jut mind feljebb a ranglétrán, amíg már alkalmatlanná nem válik az adott munkakör betöltésére Legjobban úgy kezelhető, hogy segítünk neki, amiben lehet A kiállhatatlan főnök Szerencsére nem túl gyakran fordul elő Idővel önrombolóvá válik Hiábavaló vitába szállni vele Legjpbb messzemenően tartózkodni tőle Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Az elviselhetetlen főnök típusai
Az alkalmas, de tunya főnök Képes betölteni feladatát, de nincs motiválva rá Mindent megtesz, hogy átvészelje az eseményeket Beosztottai nehezen tudnak színvonalasan teljesíteni Dolgozz úgy, hogy őt is munkára késztesd! (Pl. kérj tőle információt, késztesd problémád megoldására) A ráhagyó főnök Közelít a nyugdíjas korhoz, vagy éppen új munka után néz Semmivel nem törődik, és önromboló alkat Dolgozz, ahogy tőled telik, és használd jól fel az idődet! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Enyhén etikátlan üzleti gyakorlat
Tévedéseink eltitkolása A munkavégzés lassítása A cég szolgáltatásainak használata magáncélra Magánügyek intézése hivatalos időben Extra szabadidő igénybevétele munkaidőben Annak elhallgatása, hogy mások megszegik a vállalati politikát és szabályokat Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Erősen etikátlan üzleti gyakorlat
Ajándék vagy más előny elfogadása kivételes bánásmód ellenében Ajándék vagy más előny nyújtása a kivételes bánásmód reményében 10 % alatti költségszámla kiállítása Beosztottak rászorítása a vállalati szabályok megsértésére Beteget jelenteni, hogy legyen egy szabadnapunk Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A legetikátlanabb üzleti gyakorlat
Ártatlan munkatárs hibáztatása Bizalmas információk kiszivárogtatása Az időről, minőségről és mennyiségről szóló jelentések meghamisítása Mások munkájának kétségbevonása Költségszámla kiállítása 10 % feletti összegben Vállalati anyagok és eszközök eltulajdonítása Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A hatékony vezetési stílus hajtóerői
A vezető személyes hajtóerői Értékrend Személyes vezetői készségek, hajlandóság Biztonságérzet bizonytalan helyzetekben Beosztottak hajtóerői A függetlenség igénye Készség a felelősség felvállalására Határozatlan, félreérthető helyzetek elviselése Érdeklődés az adott probléma iránt A probléma súlyának érzékelése A szervezeti célok megértése, és azonosulás a célokkal A vezetői döntéssel szembeni elvárások Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A hatékony vezetési stílus hajtóerői
A helyzet kínálata hajtóerők A szervezet típusa A munkacsoport hatásos működése Az adott probléma megoldásának igénye Az idő szorító hatása A felsőbb menedzseri szintek igényei Általános kormányzati, szövetségi és társadalmi igények Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A vezető személyes hajtóerői
Értékrend Készség a vezetői döntések, feladatok delegálására Bizalom a beosztottakban Személyes vezetői készségek, hajlamok Autokratikus stílus Demokratikus stílus Biztonságérzet bizonytalan helyzetekben Személyes alkalmasság: jellemvonások, képességek Sikeres tréning e képességek fejlesztésére Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Beosztottak hajtóerői
A függetlenség igénye Egyes emberek igénylik, mások elutasítják az irányítást Készség a felelősség felvállalására Az emberek felelősségvállalása eltérő mértékű A bizonytalanság elviselése Az emberek változó mértékben igénylik az általános és specifikus irányítást A probléma iránti érdeklődés, és a probléma súlyának érzékelése A fontos problémák általában jobban érdeklik az embert Fontos feladatokon általában keményebben dolgozunk Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Beosztottak hajtóerői
A szervezeti célok megértése, és azonosulás a célokkal A munkahelyi vezető szívesebben delegálja a hatalmat egy olyan egyénnek, aki pozitív attitdöt mutat a szervezet iránt A vezetői döntéssel szembeni elvárások Az emberközpontű vezetéshez szokott beosztott elutasítja, esetleg egyenesen semmibe veszi a munkaközpontú vezetést Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Erőpozíciónk kiépítése
Légy jóban a főnököddel! Gyűjtsd a jogkört és felelősséget! Beosztottaid előtt szerezz tekintélyt! Tedd elkötelezetteddé az embereket! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Főnökünk megörvendeztetése
Ismerd meg jól a főnöködet! Légy lojális hozzá! Ismerd el tekintélyét! Ragadj meg minden alkalmat, hogy vonzó képet fess róla! Kerüld az ellentétet más osztályokkal! Ragaszkodj a visszajelzésekhez! Segíts főnököd válláról levenni a terheket! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A helyzet adta hajtóerők
A szervezet típusa A centralizált és decentralizált szervezet eltérő viszonyai A munkacsoport hatásos működése Együttműködési készség és hatásosság A probléma megoldásának igénye A probléma jellege A problémakezeléshez szükséges készség, tudás és tapasztalat Az idő szorítása Problémamegoldásra szóló feladatokat krízishelyzetben nehezen lehet delegálni Felsővezetői és kormányzati igények Ezek az igények gyakran parancsoló érvényűek Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A jó vezető jellemzői 0 20 40 60 Részvétel a társadalmi változásokban
Egy kutató, Ralph Stogdill, 1974-ben számos vezetői projektet tekintett át. Az ábra azokat a személyiség-jellemzőket mutatja, amelyeket a kutatások fontosnak ítéltek meg a vezetői siker szempontjából. Az ábrán szereplő számok az egyes jellemzők említési gyakoriságát mutatják. Részvétel a társadalmi változásokban Szociabilitás, interperszonális készség Feladatközpontúság, munka iránti érdeklődés Felelősségérzet Teljesítményre, kiválóságra törekvés Önbizalom Eredetiség, kreativitás Emóció, kiegyensúlyozottság, kontroll Tudás Fölény, dominancia Beszédkészség Hivatkozással Stogdill vezetői kézikönyvére, Macmillan, In: David Cotton: Keys to Management. Know-How Fund – Nelson, o.

Humánerőforrás- és tudásmenedzsment
Szükségletfelmérés, létszámgazdálkodás Humántőke-építés és hasznosítás Tudásvásárlás Toborzás, képzés, továbbképzés Ésszerű munkaköri allokáció Teljesítményértékelés Motiváció Munkakörök tartalmi gazdagítása Erkölcsi elismerés Anyagi ösztönzési eszközök és hasznosításuk Rotáció, karriermenedzsment Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Humánmenedzsment Broadwell nyomán
A gyenge teljesítmény okai Szervezeti okok A munka kívánalmai nem világosak A feladat nincs összhangban a kívánalmakkal A megszokott erőfeszítés kevés az elvárások teljesítéséhez Emberi okok Tanácstalanság a feladat dolgában A megoldásmód ismeretének hiánya A feladatterv hiányosságai Nem megfelelő érdekeltség Ember és munkakör disszonanciája A motiváltság hiánya Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

Középvezetők és beosztottak céljai
Kereskedelmi képviselő Videókészülékek eladásának fokozása 5%-kal az első negyedév végére Chicago körzetében Öt új számla elérése a következő év elejére Kereskedelmi jelentések elküldése határidőre Főkönyvelő A rossz adósságok csökkentése az eladások 8%-áról 4%-ára január elejéig Új számítógépes könyvelési rendszer bevezetése határidőre Marketing menedzser HI-FI egységek tesztmarketingjének befejezése januárra Házi számítógépek piaci részarányának megnövelése 3%-kal januárra Termelésvezető A szállítási határidők 90%-os betartása A vásárolt anyagok és alkatrészek 5%-os költségcsökkentése A minőségellenőrzés által kifogásolt egységek számának csökkentése A minőségi körök havi üléseinek szaporítása Valamennyi cél elérése januárra Személyzeti vezető Az üzleti eladószemélyzet tréningprogramjának befejezése januárra A bónuszrendszer benyújtása az igazgatóságnak jóváhagyásra az első félév végéig Javaslattétel a kiválasztási eljárások tökéletesítésére az első félév végéig David Cotton: Keys to Management. Know-How Fund – Nelson, o.

Blake és Mouton menedzseri rasztere
Emberközpontúság foka Gyenge Erős Country-club stílus Erős emberközpontúság Gyenge termelés-orientáció Lehangoló stílus Alacsony érdeklődés a termelés iránt Gyenge ember-orientáció Team-stílus Erős emberközpontúség Erős termelési orientáció Feladatközpontú stílus Az ember alit számít A termelés a lényeg Középutas stílus Mérsékelt érdeklődés az ember és a termelés iránt Termelésközpontúság foka Erős Gyenge Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A tapasztalatszerzés fontos fázisainak elnyomása
A gyenge kreatvitás oka A tapasztalatszerzés fontos fázisainak elnyomása Szöveges forrás: Rogers, in: Nyström - Kreativitás és innováció. KJK, p. 87.

A kreativitás fokozásának lehetőségei
Utat kell nyitni a tapasztalatoknak Erősíteni kell az értékelés belső központját Fejleszteni kell a JÁTÉK A FOGALMAKKAL képességet Szöveges forrás: Rogers, in: Nyström - Kreativitás és innováció. KJK, p. 87.

? Team és kreativitás Szélesebb korű szakértelem
A vélemények szabad ütköztetése ? Késztetés a probléma világos megfogalmazására Több szakember véleménye alapján hozott döntések Szöveges forrás: Rogers, in: Nyström - Kreativitás és innováció. KJK, p. 87.

Humánmenedzsment Broadwell nyomán
Út a jó közérzethez Jobb bánásmódra vágyunk, és tudni akarjuk, hol a helyünk Határozott, érthető utasításokra van szükségünk Pozitív hozzáállás esetén szívesen együttműködünk Jó érzés hozzájárulni a sikerhez Törekszünk a státusra és elismerésre Szeretnénk valamiben kiemelkedni Változások levezénylése Igazold önmagad előtt, hogy változtatni kell! Bátorítsd a csoportos döntéseket! Tájékoztasd munkatársaidat! Közelíts pozitívan! Vess gátat a hírverésnek: időben informáld az érintetteket! Nyíltan kezeld a kényes kérdéseket! Kerüld a játszmát az emberekkel! Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

Nem vagyunk egyformák ... Hinni kell abban, hogy ...
Az embereket más-más dolgok érdeklik Nem mindenki vágyik kihívásokra Egyikünk ismételni, másikunk változtatni szeret Nem mindenki szerepel szívesen Hinni kell abban, hogy ... Az emberek motiválhatók Bárki szeretheti a munkáját, bármit is csinál Szívesebben dolgozunk jól, mint gyengén Ha bárhol mást tapasztalunk, az csupán kivétel a szabály alól!!! Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

A problémamegoldás általános lépései
Győződj meg róla, hogy a probléma fennáll Gondold végig, hogy valós-e a megoldandó probléma Gyűjts hozzá elegendő tényanyagot Halogasd a megoldást, ameddig csak lehet Keress alternatívákat a helyzet javítására Vizsgáld meg a lehetséges megoldásokat Készíts akciótervet Oldd meg a problémát! Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

A motiválhatóság alapjai Broadwell szerint
Jobbak akarunk lenni másoknál Ennek érdekében az emberek sok mindenre képesek Bizalomra és elismerésre vágyunk A bizalomnak és elismerésnek számos formája létezik A nyilvánosságkerülő embert más módon kell motiválni Jó érzés fejlődni és látni annak eredményét Jogos elvárás a képességeinkhez méltó munka A munkában, előmenetelben érzékelni kell a fejlődést Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

A motiválhatóság alapjai Broadwell szerint
A motiváció tárgyi elemeinek hatása nem tartós A jobb munkakörülmény, státus és fizetés motiváló hatása erős, de nem tartós Értékelni tudjuk a ránk ruházott felelősséget Ennek érdekében több munkát is szívesen vállalunk A hatás erőssége kisebb, de tartósabban motivál Az ember azzá válik, amit elvárnak tőle A gáncsoskodás elveszi az emberek önbizalmát Ha a főnök sikert sugall, beosztottai sikeresek is lesznek Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

Személyiséghez illő magatartások és foglalkozások
Személyiségtípusok Realisztikus Érdeklődő-kutató Szociális Hagyománytisztelő Vállalkozó Művészi Magatartás-jellemzők Agresszív magatartás és tudást, erőt, koordinációt igénylő fizikai aktivitás Kognitív magatartás (megértés, gondolkodás, szervezés), nem pedig affektív (érző, ráható, emocionális) tevékenység Inkább interperszonális, mintsem intellektuális vagy fizikai aktivitás Strukturált, szabályokkal irányított tevékenység, a személyes szükségletek alárendelése egy szervezet, hatalmon lévő személy vagy státus érdekeinek Verbális tevékenység mások befolyásolására és hatalom, státus megszerzésére Önkifejező, művészi, kreatív tevékenység, emóciók kifejeződése, individualisztikus foglalkozások Ideális foglalkozások Erdészet, farmerkedés, építészet Biológia, matematika, óceanográfia Klinikai pszichológia, külszolgálat, szociális munka Számvitel, pénzügyek Menedzsment, törvénykezés, közönségkapcsolatok Művészet, zene, oktatás Hivatkozással Hall-nak a szervezeteken belüli karrierrel foglalkozó művére, Goodyear Publ. Co In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal., o.

Tipikus humánmenedzsment funkciók
Foglalkoztatás Munkaköri elemzések, leírások, teljesítménynormák A foglalkoztatás irányítása, teljesítmények értékelése Az emberek kiválasztásának jogi és pszichológiai háttere Az emberi erőforrás utánpótlása Képzés és tréning Szakmai, üzleti képzés, rotáció, karriertervezés Teljesítményértékelő rendszerek és központok Emberi erőforrás-ellátás Étkezés, rekreáció, biztosítás, párbeszéd az érdekképviseletekkel Javadalmazási és kompenzációs rendszerek Steade–Glowry–Glos: Business. Its Nature and Environment. South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. California, o.

Tipikus humánmenedzsment funkciók
Egészségügy és biztosítás Gépek, épületek biztonsági berendezései, biztonságtechnikai tájékoztatás Az alkalmazotti kompenzációs törvények összehangolása Rendszeres orvosi vizsgálatok, ipari veszélyeket mérséklő programok Emberi erőforrás tervezése A humánmenedzsment rendszerei, módszerei és információi Naplók, statisztikai elemzések, ellenőrzések és értékelések A munkavállalói termelékenység és motiváció kutatása Steade–Glowry–Glos: Business. Its Nature and Environment. South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. California, o.

A vezetésminőség innovációja
Kihívások és vezetői mozgástér Vezetői időgazdálkodás és szerepe Menedzserek önfejlesztése Tankönyv = tudáspiaci stratégiák Menedzseri képességek értékelemzése, értékfejlesztése Vezetői képességhasznosítás Célok, határvonalak, tudatosság Áldozatkészség és szerepe Karizma és személyes példa A második vonal kiépítése Irányítás, befolyásolás, kommunikáció Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

Elfoglalt emberek időgazdálkodása
Peter Drucker amerikai menedzsment szakértőnek meggyőződése, hogy a hatékony vezető szisztematikusan menedzseli az idejét. Az alábbi példa utal arra, hogy maga Drucker hogyan menedzseli a sajátját. MR. PETER F. DRUCKER nagyrabecsüli az önök érdeklődését, de sajnos, nem áll módjában cikkeket, előszókat írni, kéziratokat vagy könyveket kommentálni, szimpóziumokon szerepelni, részt venni bármilyen bizottsági munkában, kérdőívekre válaszolni, interjúkat adni, rádióban vagy televízióban szerepelni Hivatkozással Heinemann vezetéstudományi művéből, Ray Wild kiadó. Forrás: David Cotton: Keys to Management. Know-How Fund – Nelson, o. 203

Időgazdálkodás A főnök tipikus időrablói a következők:
A munkát megszakító telefonhívások Bejelentés nélkül betoppanó látogatók Tervezett vagy terven kívüli értekezletek Előre nem tervezhető krízishelyzetek Célok, prioritások, határidők kitűzésének hiánya Zsúfolt íróasztal, és személyes szervezetlenség Beavatkozás olyan rutinba vagy részletkérdésbe, ami mások dolga lenne Túl sok feladat felvállalása egyszerre, és időigényük lebecsülése Világos felelősségi és jogosultsági határvonalak hiánya Téves, pontatlan vagy késedelmes információkra támaszkodó döntések Döntéshiány és a döntések halogatása A világos, egyértelmű kommunikáció és útbaigazítás hiánya Képtelenség arra, hogy NEMET MONDJUNK A fejlesztések követéséhez szükséges előírások és jelentések hiánya Kimerültség Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Időgazdálkodás Végezz időelemzést! Tervezd meg az időszükségletet!
Alakíts ki jó szokásokat a munkádban! Levelek, emlékeztetők Jelentések Iratrendezők használata Iratok elolvasása Értekezletek Telefonálás Látogatók kezelésmódja A munka delegálása A halogatás elkerülése Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Időgazdálkodás Hasznos munkahelyi szokások kialakítása
Levelek és emlékeztetők Levelek végére írt kézírásos válaszok általában elfogadhatók Válaszolás formalevélben, ha csak lehetséges Diktafon használata Egyes leveleket a titkárnő maga is megválaszolhatja Egyes levelek megválaszolási jogának delegálása Jelentések készítése Néhány fent felsorolt jótanács A nagy szavak és hosszú mondatok megragadhatják az olvasót, de nem segítik az üzenet átvitelét Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Iratrendezők használata Szinte mindenkinek van olyan aktákkal teli polca, amit nem fog átnézni soha többet Ahhoz, hogy tudjuk, mi mindent érdemes iratrendezőkbe tenni, kell egy lista a később is szükséges anyagokról Irattárolóidatlegalább évente át kell nézned Dobj ki minden olyan iratot, amit egy éve nem használtál! Iratok elolvasása Ne gyűjts magadnak olvasnivalókat későbbre! Fusd át előbb a tartalomjegyzéket és a főcímeket! Tanuld meg a gyorsolvasást! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Időgazdálkodás Hasznos munkahelyi szokások kialakítása Értekezletek
Minden értekezlet legyen rövid és lényegre törő Tartózkodj minden szükségtelen értekezlettől! Telefonbeszélgetések A telefonnal rengeteg időt lehet megtakarítani vagy elvesztegetni A telefonálás legyen a titkárnő feladata! A hívást fogadd udvariasan, közöld álláspontod, majd tedd le a kagylót! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Vendégek fogadása A vendégek feleslegesen sok időt igényelnek Csak bejelentett vendéget fogadj! A kellemetlen látogatót irodád ajtajában állva fogadd! Megbeszéléseiden ragaszkodj időtervedhez! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A munka delegálása A helyes delegálás a főnök időhasznosításának legfőbb eleme Időpazarlás olyasmivel foglalkozni, amit a beosztott dolga lenne A delegálás felszabadít a valóban fontos főnöki teendőkre A delegálás megtanítja a beosztottat a gondolkodásra, döntéshozatalra és a hatásos tevékenységre Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Időgazdálkodás Hasznos munkahelyi szokások kialakítása Halogatás
Az aggályoskodás és a túl összetett feladat hajlamosít a halogatásra A félelem halogatást szül egy-egy kellemetlen főnöki feladat esetében, pl. ha fegyelmezni kell egy munkatársat Egy új feladat látszólagos bonyolultsága halogatást szül, mivel a főnök úgy gondolja, hogy az rengeteg időt fog igényelni A helyzet kulcsa: felbontani a projektet kisebb feladatokra, majd a legkisebbel kezdeni hozzá a megvalósításhoz Értékes idő és energia mehet veszendőbe, ha egyik projektről a másikra „ugrándozunk” Tűzz ki határidőket, és ne reméld, hogya kellemetlen feladatok maguktól megoldódnak! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Telefonálások korlátozása
Csak meghatározott időpontokban fogadj külső hívásokat! Csoportosítsd külső hívásaid fogadását, hogy azok ne szakítsák félbe munkádat! Hívásaidat a hívott félnek legmegfelelőbben időzítsd! Rázd le ügyesen a szószátyár telefonálókat! Legyen kéznél a naptárad, mielőtt telefonálsz! Tedd le a kagylót, ha a másik vonalon is hívnak! Ha lehet, nézesd át valakivel a telefonüzeneteidet! Folytass konferencia-beszélgetést, amikor csak lehet! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Látogatói megszakítások korlátozása
Korlátozd a vendégekre szánt idődet, és ragaszkodj az eldöntött időkorláthoz! Térj a tárgyra már a megbeszélés kezdetén! A látogatód irodád ajtaján kívül fogadd! Állva kezdj hozzá a beszélgetéshez! Állj fel a székedről, ha jelezni akarod a tárgyalás végét! Nézesd át valakivel látogatóid listáját, hacsak lehet! Tanácskozz tárgyalóban, vagy másvalaki irodájában, hogy eltávozhass, amikor csak akarod! Legyen néhány szabad órád a látogatók fogadására! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Önelemzési lépések a karriertervezéshez
Légy tudatában személyes és munkahelyi céljaidnak! Egyeztesd össze személyes céljaidat a munkahelyi célokkal! Önmagaddal és munkatársaiddal szemben legyenek komoly elvárásaid! Az érintett személyeket mielőbb vond be a változási folyamatba! Dönts mielőbb, és bátorítsd a részvételt döntéseidben! Ha már egyszer döntöttél, többé ne rágódj rajta! Érzékeld, ha itt az ideje egy akció elindításának! Vedd észre, hogy az élet nem más, mint változások sorozata! Jól gondold végig, feladatodat hogy lehet legjobban betölteni! Tervezd meg a munkád, és ellenőrizd, jól végezted-e el! Napi tevékenységedet prioritás-terv szerint végezd, és tartsd naprakészen prioritási tervedet! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Segítsd munkatársaidat abban, hogy jobb munkamódszerekre leljenek, és segíts kiigazítani, ha hibáznak! Informáld felettesedet mindarról, amit sikerült elvégezned! Fogadd szívesen a munkahelyi kihívásokat mind a feladataidban, mind a munkatársakkal való együttműködés terén! Szánj időt olyan anyagok elolvasására, amelyekből megértheted és tökéletesítheted feletteseid törekvéseit! Légy elégedettebb attól, hogy adsz, mint attól, hogyha kapnál! Ügyelj egészségedre, hogy fitt fizikummal végezd munkádat! Törekedj rá, hogy alaposan megismerd munkatársaid kapacitását, érdeklődését és magatartását! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A munkával kapcsolatos témákat megnyugtató hangnemben vitasd meg munkatársaiddal! Díjazd, ha valaki jól végezte munkáját, gyenge teljesítmény esetén pedig alkalmazz konstruktív bírálatot! Munkatársaidra próbálj ráruházni mind nagyobb felelősséget! Munkatársaid közül a többiekkel szemben senkit ne favorizálj! Kezeld higgadtan lázadó, dühös vagy kötekedő munkatársaidat! Támogasd a csapatszellemet! Ébressz lelkesedést munkatársaid körében! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Változásmenedzsment A változtatás cserét, variálást vagy módosítást jelent: valamilyen más megoldás alkalmazását A szervezetek változtatnak vagy adaptálnak, aszerint hogy mit akarnak elérni és hogyan. A szervezeti változás kulcsváltozói a következők lehetnek: Szervezeti struktúra, emberek, technológiák Külső környezet, partnerváltás Döntési folyamat, csúcsvezetői elkötelezettség, misszió, stratégia Vezetési stílus, motiváció, kommunikáció, képzés, know-how A változás additív tényezői: Ellenállás a változásnak Társadalmi, politika környezet és szervezeti kultúra Burns és Stalker híres kérdőíves felmérésének eredményeként a szerzők az innovációs menedzsment területén kétféle szervezeti típust azonosítottak: a mechanisztikus és az organikus szervezetet Az organikus szervezet igen alkalmas a fejlődésre. Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Változásmenedzsment Változások kettős jellege
Környezeti vagy belső Forradalmi vagy evolúciós Pozitív vagy negatív hatású Kényszerű vagy célzott Egyszerű vagy szinergikus Főbb változástípusok napjainkban Piac- és/vagy tevékenységváltás Tulajdonosváltás Méretváltás, szervezeti formaváltás Divizionálás, outsourcing, létszámleépítés Holding, összeolvadás, akvizíció Módszertani közelítés =TQM, BSC, BPR Emberi közelítés = Broadwell... Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

A munkahelyi főnökre ható változások
Technológiai változások Gépek, berendezések, folyamatok Számítástechnika, automatizálás Környezeti változások Törvényi előírások, adózási szabályok Társadalmi és divat-tendenciák Politikai és gazdasági trendek Kamatlábak A fogyasztói magatartás tendenciái Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A munkahelyi főnökre ható változások
Belső változások Üzletpolitikák Termelési és más eljárások Módszerek Szabályok Reorganizáció (teljes átszervezés) Költségvetés módosítása Munkaköri átszervezések Személyzeti kérdések Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Ellenállás a változásoknak
Kurt Lewin (1951) a változásokkal szembeni ellenállást a klasszikus erőtérelmélettel érzékeltette Ez az elmélet azt sugallja, hogy minden magatartás két egymással ellentétes erő egyensúlyának eredménye: ez a két erő a hajtóerő és a visszahúzó erő A hajtóerők a változásra, a visszahúzó erők (tehetetlenségi vagy inerciaerők) más úton, a kiinduló állapot megtartására késztetnek Moss Kanter felsorolt néhány lehetséges akciót a változást akadályozó inercia leküzdésére Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Inercia-ellenes akciók Moss Kanter nyomán
A változás előfeltétele a csúcsmenezsmentnek az innováció iránti személyes elkötelezettsége, és integratív gondolkodása, amit meg kell tanulni A szervezeten belül ki kell építeni a büszkeség kultúráját: a teljesítmények elismertségét, és a tapasztalt újítók tanácsadói szerepét a szervezet más részlegeiben Az innovatív ötletek nagyobb támogatottsága érdekében ki kell terjeszteni a hozzáférést a hatalmi forrásokhoz - pl. menedzsment bizottságok stb. formájában Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Inercia-ellenes akciók Moss Kanter nyomán
Erősíteni kell a laterális (oldalirányú) kommunikációt Keresztfunkciós kapcsolatokat kell kialakítani, és fokozni a személyzet mobilitását A szervezeti hierarchia szükségtelen rétegeit csökkenteni kell (laposabbá kell tenni a szervezetet) A hatalmat lefelé kell delegálni (a személyzet felhatalmazásával) A cég terveiről szóló információt szélesebb körben kell terjeszteni, és az embereket - azonosulásuk érdekében - a lehető legkorábban, még a döntés előtt be kell vonni a változásba - pl. munkaköri felhatalmazás vagy problémamegoldó csoportok formájában Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A változtatás hajtóerői - Peters & Waterman nyomán
Az emberek általában hajlamosak előnyben részesíteni a változásra késztető hajtóerőket Ha azonban erős a késztetés az egyik oldalon, erősödik a visszahúzó erő is a másikon Az ellenállás leküzdésének legjobb módja az ellenvetések és félelmek gyengítése Ezért NEM helyes politika a még erősebb érvelés a változás mellett, FEL KELL TÁRNI A FÉLELMEKET, ÉS LEKÜZDÉSÜK LEHETŐSÉGEIT Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Uralkodás a káosz felett
Peters javaslatokat tesz a változás, innováció és fennmaradás menedzselésére Thriving on Chaos c. művében ( „Boldogulni a káosz tetején” A könyv címe arra utal, hogy a külső környezet turbulens és instabil, ezért a menedzsment feladata a megfelelő változtatási stratégia kialakítása, ha sikert remél A könyv 45 javaslatot ad a kiválóság eléréséhez. Felsoroljuk közülük a legfontosabbakat ... Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A kiválóság nyolc jellemzője Peters & Waterman könyvében
1) Ha már felismerted és elemezted a problémát, keresd a megoldást! 2) Hallgass fogyasztóidra - a vevőszolgálat mindenek előtt! 3) Erősítsd a belső autonómiát és vállalkozó szellemet (tolerálva az elkerülhetetlenül fellépő hibákat) 4) Tartsd nagy becsben alkalmazottaidat, de teljesítménytudatos környezetben. LEGYENEK MAGAS ELVÁRÁSAID! Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A kiválóság nyolc jellemzője Peters & Waterman könyvében
5) Hangsúlyozd céged alapvető értékeit (kultúráját), és erősítsd a cégkultúra iránti elkötelezettséget 6) Ragaszkodj magad és alkalmazottaid tudásához (a tudás gyarapodik az idővel) 7) Kerüld a túl bonyolult szervezeti formákat, és csökkentsd minimálisra az adminisztratív létszámot 8) Tartsd fenn a szoros és laza irányítás közötti egyensúlyt, szükség szerint lefelé delegálva a döntéseket, de ... 9) ... RAGASZKODJ BIZONYOS KULCSÉRTÉKEKHEZ és gyakorlati megoldásokhoz - pl. a minőségi szemlélethez, vagy az információk visszacsatolásához Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Végkövetkeztetés ... Peters and Waterman egyik legjelentősebb következtetése: A kiválóság kultúrájának kritikusan korai kialakulási fázisában minden esetben fellelhető egy erős egyén, akinek a kiválóság első lendülete köszönhető Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Magyar szerzők művei Bakacsi Gyula (1999): Szervezeti magatartás és vezetés. KJK, Budapest Bayer József (1995): Vezetési modellek - vezetési stílusok.

Hasonló előadás

Az előadások a következő témára: "Magyar szerzők művei Bakacsi Gyula (1999): Szervezeti magatartás és vezetés. KJK, Budapest Bayer József (1995): Vezetési modellek - vezetési stílusok."— Előadás másolata:

Hasonló előadás

Projectumról

Visszajelzés

Bejelentkezés

A társadalmi hálózaton keresztül belépni:

Magyar szerzők művei Bakacsi Gyula (1999): Szervezeti magatartás és vezetés. KJK, Budapest Bayer József (1995): Vezetési modellek - vezetési stílusok.

Hasonló előadás

Az előadások a következő témára: "Magyar szerzők művei Bakacsi Gyula (1999): Szervezeti magatartás és vezetés. KJK, Budapest Bayer József (1995): Vezetési modellek - vezetési stílusok."— Előadás másolata:

Hasonló előadás

Projectumról

Visszajelzés