A vállalatok jobbá tételének trendjei

Az előadások a következő témára: "A vállalatok jobbá tételének trendjei"— Előadás másolata:

1 A vállalatok jobbá tételének trendjei
XXIII. Vezérigazgató Találkozó Trendek sodrásában 2012. április Tokaj A vállalatok jobbá tételének trendjei Dr. Tomka János társelnök, ügyvezető igazgató, KPMG-BME Akadémia főiskolai tanár, Károli Gáspár Református Egyetem

2 Tartalom Trendek – Divatok – Mikrotrendek Fókusz: Jó vállalat
Egy kis történelem Boldogulás a turbulencia korában Jó emberek – rossz vállalatok?

3 Trendek – Divatok - Mikrotrendek
A változás tartósan érvényesülő fő iránya Alapvető, jellemző, irányadó áramlat Fejlődési irányzat Divat „A divat pedig olyan szervezetalakító tényezőnek mutatkozik, amely napjaink struktúráját gyakran helyezi előtérbe azoknál a szervezeteknél is, amelyek számára az nem megfelelő” Mikrotrend Idegen szavak és kifejezések szótára Henry Mintzberg Mark J. Penn Trend: (1) Matematika, közgazdaságtan; (2)(3) Tudomány „Microtrends” (Mark J. Penn): vége a megatrendek korának, meglepően sok kis csoport alakítja a saját kultúráját, és csak magukért éreznek felelősséget (ha egyáltalán)

4 A kiváló vállalatok másképpen gondolkodnak
„Ha a cégre társadalmi intézményként tekintünk, ez lökhárítóul szolgál a bizonytalansággal és változással szemben, mert koherens identitást ad a vállalatnak” Rosabeth Moss Kanter a Harvard Business School Ernest L Arbuckle-professzora, üzletviteli ismereteket tanít, valamint a Harvard University’s Advanced Leadership Initiative elnöke és igazgatója. Legutóbbi könyvének címe: SuperCorp: How Vanguard Companies Create Innovation, Profits, Growth, and Social Good (Crown, 2009) Korábban azt gondolták: az intézményeknek kell úgy viselkedniük, mint a vállalatoknak – fordulat? Számos fogalom – társadalmi intézmény (mint család, kormány, vallás); bizonytalanság kontra változás, koherens(összetartozó, egymással összefüggő), identitás (azonosság, identifikál: azonosít, azonosságot állapít meg, felismer valakit) – nincs egységes értelmezés Már a címben megszemélyesíti a vállalatot – mint egy ember? Emberek összessége? A vezetők? A vezérigazgató? Rosabeth Moss Kanter ( )

5 Jónak lenni nehéz … de megéri!
Egyetért? Első felével Igen: Nem: Második felével Igen: Nem: Ellenvetések: akik nem „jók” olykor még jobb eredményeket érnek el ha „nem jön be”: az emberek cinikusak lesznek látszólagos célok – rejtett szándékok képmutatáshoz vezeznek Alison Beard a HBR szenior szerkesztője, Richard Hornik pedig a lap külsős munkatársa. A cikk összeállításában közreműködött még Heather Wang, Meghan Ennes, Erin Rush és Samantha Presnal. Alison Beard, Richard Hornik

6 A közép-európai CSR - paradoxon
„Magyarországon a felelős vállalati működés nemcsak mást jelent, mint a klasszikus piacokon, de mozgatórugói is eltérőek.” Radácsi László Hárítás és cinizmus „Én személy szerint nagyon fontosnak tartom a felelős vállalati máködést. Mondom is mindig a kollégáknak, hogy ne használjanak már annyi papírt, mert csak egy Földünk van” „Magyarázza már el nekem valaki, hogy ha a jogszabályok szerint kötelező beszámolókat elkészítettük, és a tulajdonosom felé naponta húsz mutatóról jelentek, plusz egy csomó hatóság zaklat adatokért, akkor ezenfelül kinek mi köze még ahhoz, hogy miként működtetem a vállalatot?” „A civilek mindenbe bele akarnak szólni a partvonalról, miközben fogalmuk sincs, mit jelent egy ilyen komoly céget vezetni ilyen nehéz időkben. Kit érdekelnek ilyenkor a sokszínűség kérdései meg az öko-innovációkból állítólag kinyerhető előnyök?”

7 Vélemény László József: Milyen a jó vállalati vezető napjainkban?
Thomas E. Beyer: „Robert Bosch szavait idézve: » Inkább pénzt veszítsek, mint bizalmat.« Ő folyamatosan azért küzdött, hogy sikerüljön megtalálnia » az önmaga megvalósítására törekvő vállalkozó és a szociálisan érzékeny üzletember közötti kellemes egyensúlyt«.” Interjú Thomas Beyerrel, a budapesti Robert Bosch Kft. Ügyvezető igazgatójával, az Adria régió vezetőjével A kellemes egyensúly helyett ma kínzó feszültséget/ellentmondást mondanék Robert Bosch ( )

8 Karcsúsított tudásmunka
Lean- versus tudásmunka „Az üzleti világ legnagyobb része úgy véli, hogy a tudásmunka nem megfelelő terület a lean alapelveinek alkalmazásához, mert – ellentétben az autók összeszerelésével – nem ismétlődő lépésekből áll, és nem lehet egyértelműen meghatározni.” A Toyota termelési elvei: Gondos odafigyelés a részletekre Adatokra épülő kiértékelés Egyre nagyobb fokú hatékonyság Veszteségek kiiktatása „Mindemellett úgy találtuk, hogy a lean alapelveit valamilyen módon a tudásmunka szinte bármely formájánál fel lehet használni, és jelentős előnyök származhatnak belőlük” Bradley R. Staats, David M. Upton Bradley R Staats a Kenan-Flagler Business School adjunktusa (Észak-karolinai Egyetem), szakterülete az operációmenedzsment, a technológia és innovációmenedzsment. David M. Upton a működésmenedzsment „American Standard Companies” – professzora a Saïd Business Schoolon (Oxfordi Egyetem)

9 A nélkülözhetetlenné válás útja
Vezetői erősség – üzleti eredményesség Olyan vezetők, akik nincsenek kiemelkedő erősségek birtokában Olyan vezetők, akiknek egy erősségük van Olyan vezetők, akiknek két erősségük van Olyan vezetők, akiknek három erősségük van Olyan vezetők, akiknek négy erősségük van Olyan vezetők, akiknek öt erősségük van 34 64 72 81 89 91 „ A vegyes edzésmódszer esetében két tevékenység összekapcsolása eredményezi a fejlődést – kiváltva az interakciós hatást –, ami így általában lényegesen nagyobb, mint az egyes tevékenységek hatása külön-külön.” John H. Zenger, Joseph R. Folkman, Scott K. Edinger „Kutatásunk eredményei azt mutatják, hogy 16 vezetői kompetencia áll szoros összefüggésben a pozitív üzleti eredményességgel. Ezek mindegyikéhez tucatnyi „kiegészítő kompetenciát” lehet társítani, amelyek fejlesztése hozzájárul az alapkészség megerősítéséhez. „Az adatbázisunkban szereplő igazgatók közül azok, akiknek nincsenek kiemelkedő erősségeik (vagyis a 90. percentilisbe tartozó értékeik), a vezetői eredményességükre kapott pontszámmal átlagosan csak a 34. percentilist érték el. Ugyanakkor a vezetői eredményességre kapokk pontszám már egyetlen kiemelkedő erősség esetén is elérte a 64. percentilist. Másként kifejezve azt mondhatjuk, hogy az alsó egyharmadhoz tartozó vezetőket és a felső egyharmadhoz tartozó vezetőket csak egy kiemelkedő kompetencia választja el egymástól.”ű Pl. 1. erősség: Saját kompetencia = saját érdeklődési köre = a szervezet igénye: Mások ösztönzése és motiválása; Kiegészítő kompetencia: pl. kihívó célok megfogalmazása/ az innováció támogatása/ kezdeményezőkészség

10 Egy kis történelem – Mi számít jónak
Egy kis történelem – Mi számít jónak? (A HBR szerkesztőinek összeállítása) XIX. sz. vége: a jó vállalat egy felvilágosult oligopólium része; együttműködés fontos – a verseny destabilizál; paternalizmus ‘10/20: élelmiszerbizottság; magatartási kódex: „ a közösség szolgálata”; Ford „ötdolláros napja”: munkásokból fogyasztók Nagy gazdasági világválság: New Deal (1933), Kongresszusi vizsgálatok az igazgatói fizetésekről (1935) Háborús évek: a jó vállalatok korlátozzák a hadifelszerelés haszonkulcsát; műszaki innováció; kreativitás; stabilizáció: lojalitás cserébe az életre szóló munkáért ’50: jó vállalat jó terméket állít elő (háztartási gépek, autók); „jó”=„nagy”: Fortune magazin első 500-as listája XIX. század vége: oligopólium: (görög, latin):Kevés számú tőkés vállalat uralma valamely gazdasági ág felett; paternalista vűllaltok vigyáznak dolgozóik egészségére és erkölcsi fejlődésére ‘10/20: Az üzleti vezetők elítélik ezt a szélsőséges kijelentést. Számos nagyvállalatnál a mérsékelt profitmegosztás és a részvénytulajdonlási programok csalódottságot és feszültséget keltenek a szakszervezetek körében. Nagy gazdasági világválság: A New Deal korlátozza az árversenyt, szabályozza a banki tevékenységet, és arra kényszeríti a vállalatokat, hogy tárgyalásokba bocsátkozzanak a szakszervezetekkel. A legtöbb üzletember ellenzi e népszerű intézkedéseket.; A kongresszusi vizsgálatok feltárják, hogy a nagy gazdasági világválság előestéjén az igazgatók fizetései megugrottak, ennek alapján fellángol a vita arról, hogyan kellene elosztani a nyereséget a befektetők, az üzleti vezetők és a munkavállalók között. Háborús évek: „A jó vállalatok korlátozzák a kormányzatnak szállított hadi felszerelés haszonkulcsát”

11 Egy kis történelem – Mi számít jónak. (folyt
Egy kis történelem – Mi számít jónak? (folyt.) (A HBR szerkesztőinek összeállítása) ’60: diszkrimináció megszüntetése: első fekete nagyvállalati igazgató (1965); új követelmény: termékbiztonság ’70: küzdelem a „stagfláció” túléléséért: jó= hatékony; dereguláció: verseny bevezetése a légi közlekedésben; Japán import sikere+Peter Drucker írásai: minőségmániás iparági gyakorlatok ’80: a globális verseny nyomása: koncentrálás a tulajdonosi értékre ’90: CSR mozgalommá válik; „jó”=„innovatív” Új évszázad: kipukkadt buborékok: vállalati reputációk sérülése; közvélemény haragja: korrupció és igazgatói fizetések; társadalmi vállalkozók és multik pénzkereseti lehetőséget látnak a fejlődő világ problémáinak megoldásában Stagfláció: pénzmennyiség növekedése a termelés egy helyben topogása mellett A GE-től a Walmartig minden vállalat újrafogalmazza küldetését úgy, hogy az egyaránt szóljon a társadalmi és a gazdasági értékekről

12 Boldogulás a turbulencia korában
„ Jó vállalat” = „Fenntartható vállalat” Kettős vízió: tervezés a mának+ tervezés a holnapnak Tripla tervezés: rövid, közép- és hosszú távon „Ha a mára fókuszálunk, akkor a mai ügtyfelek igényeinek megfelelően alakítjuk ki a vállalatot, a kiválóság és a hitelesség szellemében.” „Ha a holnapra helyezzük a hangsúlyt, akkor úgy alakítjuk az üzleti vállalkozást, hogy hatékonyabban állja a versenyt a jövőben. Ez gyakran bátor elmozdulást követel meg a jelentől a jövő kihívásainak megfelelő átszervezés és átalakítás formájában.” Rövid táv: a jelen kezelése, cél a nagyobb hatékonyság elérése Középtáv: a múlt szelektív felejtéséről szól; a benne található projektek célja a határterületek hozzáadása az alaptevékenységhez Hosszú táv: teljesen új terület; jövőre vonatkozó elképzelések: több bennük a feltételezés mint a tudás „Normális körülmények között a vállalatok a projektjeik 50 százalékát az első, 30 százalékát a második és 20 százalékát a harmadik dobozba tehetik. Ha üres a harmadik doboz, a cég nem kedveli a kihívásokat, és nem álmodik új, nagy ötletek megvalósításáról” Philip Kotler ( )

13 A cég hírneve Termékek és szolgáltatások fogadtatása: megérik az árukat? Vízió és vezetés: az érdekcsoportok bizonyítékokat keresnek Munkahelyi környezet: hogyan kezeli a dolgozókat a vállalat? Pénzügyi teljesítmény: egészséges növekedést és jövedelmezőséget tud-e felmutatni? Emocionális vonzerő: szeretik-e és bíznak-e benne? Társadalmi felelősségvállalás: törődnek-e az élet minőségével? Innováció: folyamatos innováció nélkül a szervezetek, stratégiáik és elismertségük elsorvad „A Harris Interactive Inv óta évenként megjelentet egy tanulmányt, amelyben az amerikai nagyközönség véleménye alapján rangsorolja az amerikai vállalatokat hírnevük szerint az adott évben ban a Harris Interactive vállalati hírnevével foglalkozó tanulmánya szerint az amerikaiak 71 százaléka úgy vélte, hogy a „vállalati Amerika” megítélése gyatra, de egyes cégek a trenddel szemben pozitív márkanevet építenek ki.” Harris-féle szempontok Kotler által priorizálva és kiegészítve

14 Jó emberek – rossz vállalatok?
„Mivel a menedzsment tevékenysége a munka köteléke által, egy közös cél érdekében összetartott emberi közösségre irányul, folyamatosan az emberi természettel, és – ahogy azt a gyakorlati tapasztalatokból tudjuk – a jóval és a gonosszal foglalkozik. Jómagam gyakorló vállalatvezetési tanácsadóként több teológiai ismeretre tettem szert, mint annak idején vallástanárként.” Peter Drucker, Drucker minden napra, Január 11. „A menedzsment területén Peter Druckernél nem volt termékenyebb és alaposabb gondolkodó.” „A Harvard Business Review-ban és más folyóiratokban publikált több tucat, élesen fogalmazott esszéjében az igazgatók előtt álló legfontosabb kihívások és lehetőségek mélyére hatolt. Cikkei eredményeinek hátterében általában nem kutatások vagy kevéssé ismert tények, hanem saját gondolatai álltak. Az üzletre és az emberekre vonatkozó közismert feltevéseket vonta kétségbe, és arra biztatta olvasóit, hogy a nyomában járva maguk is vállalják fel a gondolkodás kemény munkáját – de az elmélkedést mindig kössék össze határozott cselekvéssel.” (Harvard Business School Publishing) Peter F. Drucker ( )

15 Hogyan csalnak a becsületesek?
Kérdez vagy állít? Mi(ke)t állít? Mi(ke)t kérdez?

16 A kísérlet Harvard Business School, MIT, Princeton, UCLA és Yale egyetemeken több ezer „becsületes” hallgatóval 20 egyszerű számtanfeladatból álló kérdéssor A kísérleti csoportokban: kb. fél dollár minden helyes válaszért A kontrollcsoportokban: osztályzat A kísérleti csoportokban a válaszlapokat megsemmisítették Az átlagos négy helyett hat helyes választ „vallottak be” (HBRm április) Dan Ariely ( )

17 Mit jelent ez? Adódó alkalommal az emberek többsége … százalékkal meghamisította az eredményt Más szemszögből nézve a csalás lehetőségét … százalékban használták ki Szomorú vagy örvendetes az eredmény? 50 12,5

18 Milyen tényezők befolyásolták a csalás mértékét?
A tettenérés veszélyének csökkentése (teljes anonimitás a felvett pénzösszeggel kapcsolatban) : nőtt-e a csalás mértéke? Igen Nem A jutalmat játékzsetonban kapták meg Nőtt-e a csalás mértéke? Átlagosan hány százalékkal nőtt a csalás mértéke? Nem Igen A tettenérés veszélye nem módosította a becstelenség mértékét A nem pénzbeli fizetőeszközök nagyobb pszichológiai mozgásteret hagynak az embernek a csalásra Több mint 100%

19 Minek a hatására csökkent a csalás mértéke?
„Azt figyeltük meg, hogy ha rávettük a résztvevőket, hogy gondolják végig a becsületességgel kapcsolatos normáikat (a Tízparancsolat felidézésével, vagy becsületkódex aláíratásával), az teljes mértékben megszüntette a csalás jelenségét.” (Dan Ariely)

20 Irodalom A Harvard Business Review Magyar Kiadás decemberi számának cikkei Philip Kotler, John A. Caslione: Kaotika. Menedzsment és marketing a turbulencia korában; Manager Könyvkiadó, (Chaotics. The Business of Managing and Marketing in The Age of Turbulence; AMACOM, 2009) Dan Ariely: Hogyan csalnak a becsületesek; Harvard Business Review Magyar Kiadás, április