Stratégiai portfolió és vállalati szintű stratégiák BCG modell

A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó - egyetlen telephely, + kis bolt) Kenyérgyár, vagy süteményes hálózat (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezet - 120 emberrel) Vertikálisan integrált, és diverzifikálódó cég (gép-kereskedelem, malom, szállítás, márkabolt-hálózat – tucatnyi telephelyen 450-600 ember) Nemzetközi cég (outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, vezetés-fejlesztés, portfolió-menedzsment - 30-40 telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, 1000-3000 ember) 3

Ansoff-féle termék piaci mátrix JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK JELENLEGI PIAC PIACI BEHATOLÁS (Visszavonulás) TERMÉK-FEJLESZTÉS ÚJ PIAC PIAC-FEJLESZTÉS DIVERZIFIKÁCIÓ 4

A diverzifikáció lehetséges formái HÁTRAFELÉ INTEGRÁLÓDÁS Alapanyag-gyártás Részegység-gyártás Berendezés-gyártás Kutatás-fejlesztés Alapanyag-ellátás Részegység-ellátás Berendezés-ellátás Finanszírozás HORIZONTÁLIS INTEGRÁCIÓ Melléktermék gyártás TERMELÕ Kiegészítő-termék gyártás Versenyző-termék gyártás ELÕRE INTEGRÁCIÓ Szolgáltatás javítás Piaci információ Elosztás Szállítás 5

A stratégia újszerű problémája: a méret kezelése A szervezet – egyébként többnyire sikerei nyomán – nagyon nagyméretűvé válik. A vállalat stratégiai üzleti egységek portfoliójaként írható le. A nagy méret gyakran kezelhetetlen komplexitást jelent (ezt fejezi ki a üzleti rendszerek „anti-intuitív” tulajdonságának fogalma) A szervezet integrálásához szükséges: A hatalom (hierarchia és parancslánc) A terv (előírás, kinek, mikor, mivel, mit kell csinálni) Egyre fontosabb lesz a szervezeti kultúra (küldetés), Az integrált vezetési rendszerek (BSC) A szervezet határai fellazulnak, belső kapcsolataiban is megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe, míg a külső kapcsolatokban megjelenik a terv-szerű koordináció

A diverzifikáció tendenciája Az üzlet jellege 1940 1960 1980 2000 Egyetlen termék 34% 16% 6% 5% Összefüggő termékcsoport 36% 37% 29% 25% Kapcsolódó üzletágak 26% 40% 45% Nem kapcsolódó üzletágak 4% 20% 30%

Elvárásunk a módszerrel kapcsolatban: Képes legyen egyedileg kezelni az alapvetően eltérő jellegű SÜE-et, Képes legyen (ugyanakkor) a sokféle SBU-kat együtt szemlélni, és a kiértékelés „közös nevezőre” hozni Képes legyen kezelni a termék-életcikluson átnyúló vállalati élet-ciklust Képes legyen olyan mutatókra alapozni, amelyek a versenyképességgel vannak közvetlen kapcsolatban Képes legyen stratégiai döntéseket könnyen áttekinthető formában prezentálni, és megalapozni

Egy konkrét vállalati portfolió

Stratégiai üzleti egység A vállalatok felbonthatók olyan jól elkülöníthető részekre, amelyek: Egyetlen, vagy szoros kapcsolatban levő terméket állítanak elő, A többi egységtől jól elkülöníthető technológiával, Termékeiket egy jól körülhatárolható piaci csoport számára adják el, Jól meghatározott versenytársakkal vetélkednek a piacon, A többi SÜE-től függetlenül, azoktól elkülönítve működtethetők, (és így eladhatók, és megvásárolhatók) Önálló stratégiával, és szervezettel rendelkeznek

A portfolió stratégia A portfolió eredetileg értékpapír-tárcát jelent (egy befektető önálló vagyon-elemeinek összessége) A legtöbb vállalat a 21. században egymástól független SÜE portfoliójából tevődik össze A vállalati stratégia ebben az esetben nem építhető az Ansoff-, és a Porter-modellre (amelyek SÜE szintjén nyújtanak eligazítást) A vállalati stratégia kérdése: hogyan történjen (történjen-e egyáltalán) erőforrás átcsoportosítás? És a válasz igenlő: milyen módszerrel döntsük el, honnan, hova menjen a pénz, és ki döntsön erről?

A BCG-piaci növekedés/piaci részarány mátrix. A piaci részesedés mértéke Nagy Kicsi “CSILLAG” “KÉRDÕJEL” Nagy A piac növekedési üteme “FEJÕS TEHÉN” “DÖGLÖTT KUTYA” Kicsi Az SÜE-ek természetes “életpályája”

Miért a növekedési ütem? A növekedési ütem kiemelése azért fontos mert: pontos jelzője a termék életgörbének, amely alapvetően meghatározza a termék lehetőségeit; a gyors növekedés lehetővé teszi a tapasztalati görbe alkalmazásából fakadó előnyök kihasználását; a gyors növekedés eredményeként elért nagyobb piaci részesedést könnyebb megtartani, mint később növelni; a gyorsan növekvő piacon a kereslet gyakran meghaladja a kínálatot; ha egy cég kellő agresszivitással lép a növekvő piacra, és kihasználja versenyelőnyeit, elbátortalaníthat más cégeket a piacra lépéstől.

Miért a piaci részarány? A piaci részarány, - a vállalat belső adottságainak koncentrált kifejezője - hasonlóképpen stratégiai fontosságú elem: a nagyobb piaci részesedés megalapozza a növekedésből fakadó előnyök kihasználását; a piacvezetőnek a legkedvezőbb a helyzete ahhoz, hogy kihasználja a tapasztalati görbét; a tapasztalat azt mutatja, hogy a piaci részesedés egyenes arányban van a nyereségességgel.

Életgörbe és portfolió Fejős tehén Döglött kutya Sztár Kérdő jel

Kiegyensúlyozott, és kiegyensúlyozatlan portfolió A vállalatvezetés stratégiai döntéseit a portfolió egészének áttekintése alapozza meg. Ebben az összefüggésben, beszélhetünk kiegyensúlyozott vagy kiegyensúlyozatlan portfoliójú vállalatokról. Kiegyensúlyozott a portfolió ha a jövőt megalapozó, de a nyereséget fogyasztó (kérdőjel típusú) SÜE-ek mellett, kellő számú, nyereséget termelő (“fejős-tehén”) SÜE található. Ez szemléletesen abban nyilvánul meg, hogy a stratégiai üzleti egységek túlnyomó rész a BCG mátrix jobb felső és bal alsó sarka között húzott átló felett helyezkedik el. Kiegyensúlyozatlannak tekintjük a portfoliót, ha a rendelkezésre álló nyereségtermelő SÜE-k számához és ezzel az átcsoportosítható pénzügyi források mennyiségéhez viszonyítva, túl nagy a potenciális sikertermékek, a “problémás gyerekek” száma (stratégiailag kiegyensúlyozatlan helyzet), és/vagy túl magas a megrendült piaci helyzetű “döglött kutyák” részaránya (pénzügyileg kiegyensúlyozatlan struktúra).

A stratégiai döntés kérdései Létezik-e olyan SÜE, amely számottevően alul-teljesít versenytársaihoz képest? Létezik-e olyan SÜE, amely túljutott már az életgörbe indulási szakaszán és mégis folyamatosan nyeli a pénzt? Létezik-e olyan SÜE, amely sokféle egyedi okból (pl.: speciális szinergia) többet érhet másnak, mint a vállalatnak? A folyamatos forrás-allokáció értékén kezeli-e a SÜE-t, azaz létezik-e olyan, amelyet érzékelhetően túlfinanszíroznak, függetlenül attól, hogy ez nyereséges-e vagy veszteséges? Létezik-e a hosszú távú érdekeltséget megalapozó ösztönzési rendszer vagy az SÜE-ek ösztönzése rövidtávú és a stratégiával kevés kapcsolatban levő tényezőkhöz kötött? A tőkebefektetéseket a stratégia tervekre alapozzák-e, vagy csupán a formális tőkeallokációs eljárásokra?

Market Attractiveness/SBU Strength Matrix

A GE mátrix értelmezése Vállalati versenyhelyzet a versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés a meghatározó versenytényezőkhöz való hozzáférés várható hozzáférés nyereséghányad a versenytársakhoz képest piaci és technológiai ismeretek az alkalmazott technológia fejlettsége a kiegészítő szolgáltatások mértéke a vezetés színvonala Hosszú távú iparági potenciál a piac mérete és növekedésének üteme az iparági nyereséghányad és alakulása szezonalitás és ciklikusság a verseny erőssége technológiai- és tőkekövetelmények társadalmi és környezetvédelmi megszorítások a piacra lépés és a kilépés korlátai

A portfolió modellek alkalmazása A portfólió-modellek – ha átgondoltan és a szükséges óvatossággal alkalmazzuk – alkalmasak arra, hogy rájuk alapozzuk a vállalat egészének stratégiai átvilágítását. Ennek során a fő figyelmet a következőkre kell összpontosítani: A stratégiai üzleti egységek (divíziók, nyereség-centrumok, fő termékek) versenyképességének, nyereség-termelő képességének, tőkehasznosítási képességének elemzése. Kapcsolódásuk a vállalat alapvető képességéhez, az esetleges szinergikus hatások és/vagy a többi üzletág által igénybe vett szolgáltatások elemzése. A vállalat mely részei termelik a nyereséget, és melyek azok, amelyek csak fogyasztják azt? Az alaptevékenységet kiszolgáló egységeknél melyek azok, amelyek magas költséggel működnek, és az adott szolgáltatást mennyiért lehetne megvásárolni a piacon? A szűk keresztmetszetek elemzése.

A felvásárlás egy konkrét példája: Elektrolux 1990 1970 1980 1985 Elektrolux Arthur Martin Husquarna Vest Frost Zankar Eureka Tappan Elektrolux Zanussi Cobero Thorn Doman Zanussi Cobero Thorn Doman Elektrolux Elektrolux Ather Stuve White-Westing Gibson Franklin Kelvinator Frigidare Hamilton WCI D&M Buderus Lehel D&M Buderus Lehel Buderus Lehel

Az alapstratégiák meghatározása Az alap-stratégia (angol kifejezéssel grand- vagy master-strategy): Jól meghatározott iránnyal, belső logikával rendelkező keret-koncepció, amely segít eldönteni, hogy a tulajdonos hogyan fejlessze az egyes SÜE-et, milyen konkrét felvásárlási vagy eladási stratégiai akciókat indítson be. Az alapstratégia, a vállalat-egész szintjén megfogalmazott stratégiai irány, amely a diverzifikált “üzletágakkal” rendelkező vállalat szerteágazó tevékenységeinek összehangolását, összpontosítását és megújítását célozza. Legfontosabb irányai: Intenzív, Integrációs, Diverzifikációs Védekező

Az alapstratégiák egy lehetséges csoportosítása Intenzív stratégiák Integrációs stratégiák Diverzifikációs stratégiák Védekező stratégiák Piaci behatolás Előrefelé integrálás Koncentrikus diverzifikáció Közös vállalat, Stratégiai szövetség Piac-fejlesztés Hátrafelé integrálás Horizontális diverzifikáció Leépítés, Szűkítés, Válság-kezelés Termék-fejlesztés Horizontális integráció Konglomerációs diverzifikáció Tőkekivonás Felszámolás Felvásárlás

Globális pozícionálás A globális vállalati stratégia keretmodellje Globális ambíciók A helyszín kiválasztása: Régiók, Országok, Súlypontok GLOBÁLIS STRATÉGIA Globális pozícionálás Globális üzleti rendszerek Választék: Ország Felkínált érték Befektetések, Globális értéklánc, Globális képességek, Globális menedzsment eljárások Globális szervezet Globális szervezet, Globális folyamatok, Globális összehangolás, Globális HR

A globális ambíció összetevői A globális vállalat lehetséges törekvései: Globális „játékos” Regionális (de kontinens méretű) „játékos” Regionális központú, de globális „játékos” Globális exportáló Globális operátor

Globális pozícionálás tényezői A globális pozícionálás két összetevője: 1. A verseny színhelyének megválasztása: ország és régió 2. A felkínált érték (value-proposition) meghatározása A lehetséges választás: Ad 1: Fejlett országok, gyorsan növekvők, egy kontinens, „kulcs országok” kiválasztása stb. Ad 2: Porter féle alapstratégiák szerint: globális költségvezető, és globális megkülönböztető, illetve összpontosítás meghatározott fogyasztói szegmensre.

Globális üzleti rendszerek tényezői A vállalat elhelyezése a globális értékláncban, A vállalat stratégiai versenyelőnyének meghatározása, és fejlesztése, Az alapvető kompetenciák kijelölése, és a kompetencia-alapú fejlesztés megvalósítása, A szükséges menedzsment eljárások elsajátítása (kultúra, ellenőrzés, vállalati kormányzás, felelős vállalatirányítás)

Globális szervezet kialakításának tényezői A globális stratégiához leginkább illeszkedő szervezet meghatározása, A globális hálózatok elemzése, és a globális üzleti partnerek „kezelése”, A szervezethez illeszkedő kultúra meghatározása, és kialakítása, A globális ellenőrzés szervezeti és intézményi módszereinek kialakítása,

A vállalati központ lehetséges stratégiai szerepei Jelentős és közvetlen Funkcionális szervezet: A központ „mindent jobban tud”, részletes előírások a stratégiára A központ szerepe és mérete Stratégiai tervezés Multi-diviziós szervezet: A központ egyaránt figyel a megtérülésre és a stratégára. Stratégiai ellenőrzés Kicsi és kevés Holding szervezet: A központ SBU-k portfólióját kezeli Pénzügyi ellenőrzés Centralizált Decentralizált Terv-készítés

Portfolió, szinergia és „atyai” tanítás (1) Portfólio-vezető Szinergia-alakító „Atyai” fejlesztő A logika Érték-termelés az SBU szintjén A pénzügyi piac logikája A szinergikus kapcsolatok fejlesztés és kihasználása A központ kompetenciáinak hasznosítása az SBU-knál A stratégiai követelmények Az alulértékelt célpont felismerése A gyenge értéktermelők eladás A jó lehetőségekkel rendelkezők fejlesztés A tevékenységek és képességek összeillesztése A valódi értékek felismerése Az SBU-k összeillesztése Az „szülőnek” valódi értékei legyenek, A portfolió megfeleljen ezeknek Az operatív követelmények Önálló SBU-k, Kicsi, és alacsony költségű központ, Az SBU-k teljesítményén alapuló ösztönzés Együttműködő SBU-k, A központ integráló képessége, Vállalati teljesítményen alapuló ösztönzés A központ megérti az SBU-kat, Hatékony szervezet, és ellenőrzés, SBU-n alapuló ösztönzés

A globalizáció lehetséges vállalati stratégiái A globális szabványosítás és méret-gazdaságosság Magas Transznacionális stratégia Globális Stratégia Internacionális stratégia Soknemzetiségű stratégia Alacsony Magas Alacsony A lokális szempontok tekintetbe-vételének igénye