2005 The Company Rhineland telefonkábel Berlin és Köln között az európai távolsági telefonhálózat előfutára

2005 The Company „Siemens D-Zug” rádió bemutatása az 1. közlekedési lámpa

2005 The Company Telefunken televízió-készülék elektronmikroszkóp kifejlesztése

2005 The Company A szervezet további élete •1919. az Osram cég megvásárlása •A divizionális szervezet korai formája - a diviziók önálló jogi személyiségű leányvállalatokként tevékenykedtek - az értékesítési tevékenység teljes központosítása

2005 The Company A II. világháború utáni helyzet • nehéz, válságos helyzet • a fiókrészlegek többsége szovjet megszállás alá került • NDK államosítások • értékeinek kb. 4/5 részét veszítette el

2005 The Company • sikerült újjászervezni a céget • Münchenben új központot hoztak létre • újabb felvásárlások, profil szélesítés - Bosch cég háztartási gép részlegének felvásárlása - közlekedés, finommechanika, korszerű távközlés, számítástechnikai szektor

2005 The Company Divizionális alapú mátrix szervezet •1969. megszüntetik a három fő leányvállalat jogi önállóságát • újonnan kialakított törzsház irányítása alá vonták a konszern termelő és szolgáltató egységeit • 6, majd később 7 nagy vállalkozási terület a tevékenységi körben, amelyeket további üzleti területekre osztottak fel •a vállalkozási-üzleti területek mátrix hálóba vonásával pozitív szinergia-hatás és skála- hatékonyság elérésére törekedtek

2005 The Company Divizionális alapú mátrix szervezet • közel két évtizeden át jelentős gazdasági eredmények: és 1980 között 10 Mrd márkáról 30 Mrd márkára növelte árbevételét ig csaknem 60 Mrd márkára nőtt a forgalomból származó bevétel • felszínre kerültek műszaki-szervezési hiányosságok

2005 The Company A mátrix forma hátrányai • sok munkás, széles termékpaletta • lassan ismeri fel az alapvető képességekre és termékekre való koncentrálás követelményét • nehezen lehetett kezelni irányítási szempontból a nagy vállalati területeket • kompromisszumkeresés lassúsága • felelősség elhárítása • nem illeszkedő feladatok, személyek • központi részlegek túlzott irányítási szerepe, nagyra nőtt apparátusa • döntési mechanizmus bonyolultsága • technokratikus jellegű koordinációs eszközök

2005 The Company Új jövőkép, küldetés • vízió: „ - a konszern a mindenkori technikai- technológiai haladást kívánja képviselni - a konszern folyamatosan az élenjáró technológiájú vállalatok közé kíván tartozni” • misszió: „ Lehetőség szerint magas hozamokat szeretnénk elérni, éspedig tartósan. Csak így leszünk képesek invesztálni a vállalkozásokba, és munkahelyet biztosítani a munkatársainknak Ezáltal tudjuk végső soron a tulajdonosok befektetéseinek értékét is növelni,és a kedvező tőkemegtérülést garantálni.”

2005 The Company Újjászervezés, reorganizáció • rugalmas szervezeti forma létrehozása • „one man, one business” • 16 autonóm vállalkozási terület létrejötte • a közvetlen irányítás a konszern ügyvezetésének hatáskörében • egy-egy vállalkozási terület élére 3 fős igazgatóság • divizionális törzsház-konszern forma

2005 The Company A reorganizáció eredménye •vállalkozási mozgástér és reakciókészség növelése • a hierarchia egyszerűsítése • erősödött a vállalkozási-üzleti területek kockázatvállalási hajlama • gyorsabb döntések az üzletvitelben

2005 The Company Sikerek és csalódások •német újraegyesülés – új lendület • 1981-től Karlheinz Kuske • a német Nixdorf megvásárlása

2005 The Company • Heinrich von Pierer - utasítások helyett inkább a konszenzusra törekvés • táján ismét kedvezőtlen tendenciák - német piacgazdaság recessziójának kezdete • TOP program - a következő 3 évben 30%-os termelékenységjavulást kívánt elérni

2005 The Company A 150 éves Siemens cég • újabb gondok 1997-ben - dollár mélyrepülése a német márkával szemben - visszaesés a belföldi rendelésállományban • egyéb külföldi megrendelések növekedése • profiltisztítási intézkedéssorozat - megszabadul az alapvető profilhoz szorosan nem kapcsolódó üzletágaktól - vállalatfelvásárlásokkal erősíti alapvető termékeinek versenyképességét

2005 The Company Eredmények •rekordösszegű forgalmak /97: több, mint 100 Mrd márkás forgalom /98: 118 Mrd márka árbevétel • a nyereség elmarad a várakozástól /97: 2,6 Mrd márka /98: 2,7 Mrd márka • bejelentik a cég történetének legnagyobb szerkezetátalakítási programját

2005 The Company A Siemens konszern az ezredfordulón Minden eddiginél átfogóbb reorganizációs program: ” a drasztikus megoldások a legkifizetődőbb intézkedések” Heinrich v. Pierer elnök vezérigazgató ( )

2005 The Company 10 PONTOS STRATÉGIAI AKCIÓPROGRAM 2. A TOP-program fókuszálása a vállalatcsoport értékének növelésére 3. Az alacsony hatékonyságú üzleti területek leépítése 4. A tevékenységi portfolió erősítése akvizíciók, leányvállalatok és közös vállalati alapítások révén 5. A jövedelmezőség növelése az üzleti területek átszervezésével 6. A lekötött tőke állományának csökkentése 7. A tőkevagyon összetételének javítása 8. A konszern beszámolási rendszerének átalakítása 9. A cégcsoport részvényeinek bevezetése a New York-i tőzsdén 10. A reorganizációs költségek szerepeltetése a mérlegben 1. A félvezetőgyártás stabilizálása a kapacitások felülvizsgálatával és a termelékenység további fokozásával

2005 The Company Az új misszió CSELEKVÉSÜNKET AZ ÜGYFELEK HATÁROZZÁK MEG! Erősítjük ÜGYFELEINKET - hogy növeljük versenyképességüket INNOVÁCIÓS TEVÉKÉNYSÉGÜNK ALAKÍTJA A JÖVŐT! Ösztönözzük az INNOVÁCIÓT - hogy a jövőt céltudatosan alakíthassuk AZ ÜZLETI SIKER JELENTÉSE: NYERESÉG RÉVÉN GYŐZELEM! Növeljük vállalatunk ÉRTÉKÉT - hogy újabb lehetőségekre tehessünk szert AZ ÁLLANDÓ FEJLŐDÉS KULCSA: A TANULÁS! Támogatjuk MUNKATÁRSAINKAT - hogy kiemelkedő teljesítményekre legyenek képesek FELELŐSSÉGET ÉRZÜNK A TÁRSADALOM IRNÁNT! Vállaljuk társadalmi FELELŐSSÉGÜNKET - hogy segítsük világunk fejlődését