R. S. Kaplan, R. Cooper Költség és hatás Készítette: Kele Katalin 2007. Május 15.

Az előadások a következő témára: "R. S. Kaplan, R. Cooper Költség és hatás Készítette: Kele Katalin 2007. Május 15."— Előadás másolata:

1 R. S. Kaplan, R. Cooper Költség és hatás Készítette: Kele Katalin 2007. Május 15.

2 A költségszámítási és teljesítménymérési rendszerek négyszintű modellje Első szintű rendszerek: hasznavehetetlenek Második szintű rendszerek: pénzügyi beszámoláscentrikusak Harmadik szintű rendszerek: testreszabottak Negyedik szintű rendszerek: integráltak

3 Első szintű rendszerek Még pénzügyi beszámolásra sem alkalmasak A tranzakciókat nem megfelelően, vagy egyáltalán nem rögzítik Újonnan alakuló vállalatoknál: még nem volt idő, vagy elég erőforrás egy megfelelő rendszer bevezetésére Érett vállalatoknál: elavult rendszerek (mégsem szűntethető meg, mert az adott vállalatnál ez az egyetlen módja a tranzakciók lejegyzésének)

4 Második szintű rendszerek Standard költségszámítási és rugalmas kerettervezési rendszerek Költséghelyekhez, felelősségi egységekhez rendeli a költségeket Torz termékköltséget mutat ki (hagyományos, mennyiségen alapuló költségokozókat használ) Túl későn és túl aggregált formában nyújt visszacsatolást a vezetők és az alkalmazottak számára Megfelel a pénzügyi beszámolónak, sőt túlságosan megbíznak a teljesítménymérés pénzügyi mutatóiban

5 Harmadik szintű rendszerek Tanulás és fejlődés elősegítéséhez Építőelemei: hagyományos, de jól működő pénzügyi rendszer, egy vagy több költségszámítási rendszer, operatív visszacsatolási rendszer Paraméterei: minőség, időtényező, költség (elegendő-e?) Pillérei kaizen költségszámítás és kvázi profitcenterek (japán módszer): adott termék/folyamat költségeinek csökkentése + a dolgozói munkacsoportok teljesítményükről pénzügyi jellegű visszajelzést kapnak, ezek a mutatók felhatalmazzák őket, hogy helyi szintű akciókat hajtsanak végre

6 Harmadik szintű rendszerek ABC-rendszerek: szervezeti tevékenységekre fókuszálnak, az erőforrások szervezeti költségét a felhasználó tevékenységhez és üzleti folyamathoz kötik, fontos a terveket és a kapacitásra vonatkozó információkat belefoglalni Operatív ABM: hatékonyságnövelő, eszközkihasználtságot javító akciók (átalakítás, újraszervezés, állandó folyamatjavítás) Stratégiai ABM: tevékenységek iránti kereslet megváltoztatásán keresztül növeli a jövedelmezőséget (terméktervezési, termékfejlesztési és szállító- vevőkapcsolatokhoz kötődő döntések)

7 Negyedik szintű rendszerek Feltétele: tranzakciós rendszer kiépítése Tevékenység alapú költségszámítási rendszerek integrálása a fejlesztést és tanulást támogató operatív kontroll rendszerekkel (ez utóbbiak szakértői rendszereket is magukban foglalhatnak, amelyek képesek észlelni a változások bekövetkezését)

8 Negyedik szintű rendszerek – VÍZIÓ A működésfejlesztési és az ABC-rendszer is szolgáltat információt a pénzügyi jelentések számára A működésfejleszetési rendszer fenntartható változások alapján frissíti az ABC-rendszer költségtényezőit Tevékenység alapú kerettervezés: a biztosítandó erőforrásokat az előrejelzett kereslet határozza meg  Negyedik szint: időben biztosítja a szervezet fennmaradásához szükséges, érvényes információkat