3. A versenyhelyzet elemzése Széchenyi István Egyetem Kautz Gyula Gazdaságtudományi Kar Marketing és Menedzsment Tanszék MARKETINGSTRATÉGIA 3. A versenyhelyzet elemzése Prof. Dr. Józsa László Egyetemi tanár 2018.12.29. SZE MMT

A stratégiai marketing folyamata 2. Külső környezet elemzése 3. Versenyhelyzet-elemzés 4. Belső környezet elemzése 5. Fogyasztói igények elemzése Stratégiai elemzés 6. piacszegmentáció, célpiac, pozicionálás 7. vállalati szintű stratégiák 8. termékpolitika 9. árpolitika 10. értékesítéspolitika 11. piacbefolyásolási politika és kapcsolatrendszerek Kimenet: Stratégiai-marketing- -terv Stratégia kialakítása Végeredmény: Profit vagy más cél elérése 12.Megvalósítás/ ellenőrzés - Megvalósítás - Ellenőrzés 2018.12.29. SZE MMT

3.1. A versenykörnyezet elemei A piac mérete és növekedési üteme A piac szerkezet és a piaci részesedés A vállalkozás alkupozíciója Az ágazati átlagos költségszint 2018.12.29. SZE MMT

3.1.1. A piaci méret és növekedés üteme A piac több szinten értékelhető: Általános piac Termékpiac – három szintje: Piaci potenciál Piaci volumen Vállalkozás értékesítése és piaci részesedése Nevezetes piac 2018.12.29. SZE MMT

A porteri versenystruktúra (1980) Az új belépők támadása (A) Verseny a már létező vállalkozások között (B) Szállítók alkupozíciója (E) Vevők alkupozíciója (D) A helyettesítő termékek és szolgáltatások (C) 2018.12.29. SZE MMT

3.1.2. Piaci struktúra és a piaci részesedés (A) Az új belépők támadása (B) A már piacon lévő vállalkozások közötti harc erőssége Piactípusok (C) A helyettesítő termékek támadása Eladók száma Termékek megkülönböztethetősége nem lehetséges vagy csak alig erőteljes sok tökéletes verseny monopolista verseny kevés homogén oligopólium differenciált oligopólium egy monopólium 2018.12.29. SZE MMT

3.2. Stratégiai csoportok a versenyhelyzet elemzése során (1) Példa: Stratégiai csoportok a magyar építőiparban Nemzetközi D C Országos E A működés földrajzi területe B Megyei A Helyi 1+ Lakásépítés (2) 2+ Mélyépítés (3) 3+ Sokrétű más építési terv Lakásfelújítás (1) A működési terület szélessége 2018.12.29. SZE MMT

3.2. Stratégiai csoportok a versenyhelyzet elemzése során (2) Stratégiai csoportképző ismérvek (Porter, 1980) A termék-piac specializáció foka A márkaimázs A toló vagy húzó értékesítési csatornarendszer használata A termékminőség A technológiai vezető szerep A vertikális integráció kiterjedtsége A költségelőnyök Az árpozíció A pénzügyi és működési feltételek formája A szervezeti struktúra A szolgáltatások megléte és/vagy hiánya Kapcsolat a kormányzattal A stratégiai csoportok létrehozásának módszerei: Kétdimenziós hálók (az előző példa) Többdimenziós analízis 2018.12.29. SZE MMT

3.2. Stratégiai csoportok a versenyhelyzet elemzése során (3) Többdimenziós elemzés térképe Eladók száma Reklámozási hajlandóság Piaci növekedés üteme Profitteremtő képesség Növekedési ütem Relatív piaci részesedés Relatív termékminőség Piaci pozíció 2018.12.29. SZE MMT

3.2. Stratégiai csoportok a versenyhelyzet elemzése során (4) A versenyelőny/hátrány fokozatai a stratégiai csoportokban Versenyelőny szintje Versenyelőny típusa Példa 1. Egy vagy több jelentős előny Herendi Porcelánmanufaktúra, Suzuki Magyarország Kft. 2. Sok kis előny, amelyekből egy nagy előny alakul ki. McDonald’s, görög tengerparti vállalkozások 3. Az előny látszik, de nem felismerhető vagy nem kiaknázható. Recski rézérc 4. Nincs megjeleníthető versenyelőny Benzinkutak, ingatlanközvetítők 5. Versenyhátrányok a szervezet kis mérete, rugalmatlansága, nem hatékony termelése, elosztási rendszere, költségszerkezete, rossz imázs és a szaktudás hiánya. Bortermelők, Közép-Európában (kis méret) folyami hajózás a Dunán (hatékonyság hiánya) 2018.12.29. SZE MMT

3.3. A versenytársak azonosításának módszerei Adatforrás Orientáltság Helyettesítési elemzés Fogyasztói vélemények keresleti Percepciós térkép Márkaváltási elemzés Fogyasztói felmérési adatok Vásárlási időelemzés Panelvizsgálati adatok Stratégiai csoport elemzése Menedzseri vélemények, termék- és árlisták, szekunder adatok kínálati Porteri versenytérelemzés Menedzseri vélemények, termék-, ár- és értékesítési listák Ansoff-féle termék-piac lehetőség mátrix Termék- és árlisták, eladási adatok, menedzseri értékelések Kényszerválasztás 2018.12.29. SZE MMT

Hagyományos formát testesít meg Célszerűen használható 3.3. A versenytársak azonosításának módszerei – percepciós térkép példa Kifejezi a jólétet Porsche Mercedes Audi Volvo BMW Hagyományos formát testesít meg Élvezet a vezetése Fiat Ford Peugeot Skoda Volkswagen Célszerűen használható 2018.12.29. SZE MMT

3.4. A versenytársak lépéseinek előrejelzése (1) A prognózisok két területre terjedhetnek ki: Már létező versenytársak jövőbeni lépéseinek meghatározása Új piaci belépők előrejelzése Játékelmélet: Fő feltételezések a kiindulási pontban: (példa – balatoni lángossütők) A vállalkozás haszna matematikai formában kifejezhető A haszon a versenytársak döntéseitől függ Minden vállalkozás ismeri a feltételeket Az egyes versenytársak – kellő rövidlátással – csak saját hasznukra koncentrálnak Racionális várakozásokon alapuló elméletek korlátai: Felsőbbrendűség illúziója Tulajdonság-hiba-hatás 2018.12.29. SZE MMT

3.4. A versenytársak lépéseinek előrejelzése (2) A nem racionális várakozásokon alapuló döntések: Hivatalos bejelentések Múltbeli viselkedés Szerepjáték – valósága és hatékonysága növelhető (Armstrong): Valóság közeli helyzet A szereplők nem esnek ki szerepükből A szereplők képesek rögtönözni, beleélik magukat a szerepjátékba 2018.12.29. SZE MMT

A versenytársak erősségeinek és gyengeségeinek értékelési területei (1) A meghódított szegmensben lebonyolított eladások nagysága A stratégiai csoport pozíciója A vásárlói elégedettség szintje A pénzügyi teljesítmény a múltban és a jelenben A pénzügyi erőforrások 2018.12.29. SZE MMT

A versenytársak erősségeinek és gyengeségeinek értékelési területei (2) A költségpozíció a legfontosabb versenytársakhoz képest Relatív termékminőség Innovativitás Termékösszetétel A menedzsment képességei A marketingstratégia típusa és hatékonysága Az elosztás módszerei 2018.12.29. SZE MMT

3.5. Versenytársfigyelő rendszerek (1) Bármely versenytársfigyelő rendszer két alapvető elemet tartalmaz: Információgyűjtő, feldolgozó és értékelő rendszert Az információk biztosításáért felelős személyeket A versenytársfigyelés lehetséges területei (1): Az új belépők megjelenésének nyomon követése A versenytársak új termékeinek vizsgálata Az egyes márkázási, csomagolási gyakorlatok vizsgálata Az árazás konkrét módszereinek a megismerése A speciális ártaktikák felismerése A kereskedői kör, az üzlettípusok versenytársak szerinti vizsgálata Szövetségi rendszerek elemzése Az értékesítésösztönzési akciók nyomon követése 2018.12.29. SZE MMT

3.5. Versenytársfigyelő rendszerek (2) A versenytársfigyelés lehetséges területei (2): A reklámok üzeneteinek, a reklámhordozóknak és a versenytársak reklámkiadásainak vizsgálata Az ügynöki rendszer és a motiválási megoldások vizsgálata A versenytársakról szóló pozitív és negatív cikkek, riportok összegyűjtése és elemzése A helyettesítő termékeket előállító cégekről szóló információk begyűjtése A szakmai szövetségek, egyesületek üléseinek, határozatainak figyelemmel kísérése A versenytársak menedzserváltásainak, egyes vezető menedzserek életútjának nyomon követése A versenytársi stratégiák, taktikák, operatív lépések vizsgálata Üzleti jelentések elemzése 2018.12.29. SZE MMT

3.5. Versenytársfigyelő rendszerek (3) Kompetitív benchmarking A versenytársfigyelés sajátos területe a kompetitív benchmarking, amely azt a mérési folyamatot rejti magában, amikor a saját vállalkozásunk stratégiáját és operatív lépéseit hasonlítjuk össze a legjobb vállalatokéival mind stratégiai csoportokon belül, mind azon kívül, akár egy eltérő üzletágban dolgozó vállalatéval. A kompetitív benchmarking négy fő lépése: A vizsgálandó vállalkozások azonosítása A vizsgálandó tényezők körülhatárolása Az elemzéshez szükséges lényeges adatok összegyűjtése Összehasonlítás 2018.12.29. SZE MMT

Köszönöm a figyelmet! 2018.12.29. SZE MMT