Tulajdonosi és vezetői utódlás családon belül és kívül 2013.november 28.

Ki - kinek, mit – miért, vagy miért nem? avagy A tudásmegosztás problémái a vezetőváltás időszakában Prof. Dr. habil Bencsik Andrea egyetemi tanár Széchenyi István Egyetem

Súlypontok Miért fontos? A tudás, mint termelési tényező Tudásátadás „kényszere” Tulajdonos/vezető váltás Generációs összeférhetetlenség? Családi vállalkozások Valóság morzsák

Miért fontos?

„A Polaroid összes tőkéjének 90 százaléka esténként autóba ül, és hazamegy.” Edwin Land

Miért fontos? Versenyképesség Emberi erőforrás felértékelődése

A tudás, mint termelési tényező „a legjelentősebb termelési tényező kicsi, szürke és kb. 1,3 kilogrammot nyom” Ridderstrale és Nordström A föld, a tőke és a munka mellett a tudásnak is a termelési tényezők között volna a helye. Megállapították, hogy az értékteremtés kb. 50%-a a tudás faktorra vezethető vissza. Lottermann és Bolduan

A tudás, mint termelési tényező „Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni.” Peter F. Drucker „A tudás nem létezhet egyénen kívül, annál inkább generálódhat más egyénekkel való interakció során” Probst-Raub-Romhardt

A tudás, mint termelési tényező Explicit – tacit tudás

Tudásátadás „kényszere” A tudástranszfer legproblematikusabb része a nehezen, vagy sokszor szavakkal egyáltalán nem kifejezhető tacit tudás megosztása, illetve elsajátítása.

Tudásátadás „kényszere” A tudástranszfer folyamat célja, hogy a tudás átadása és befogadása magatartásváltozást váltson ki, vagy egy olyan új ötletet generáljon, mely ismét új magatartást idéz elő. A befogadás és az átadott tartalom megértése még nem garantálja az új ismeretek sikeres átültetését.

Tudásátadás „kényszere” A sikeres tudásátadási folyamatot meghiúsíthatja: –bizalom hiánya, –büszkeség, –makacsság, –idő vagy az alkalom hiánya, −hatékonysági problémák (eredmény, idő, …) −ellenállás a tudásgazdák részéről (egzisztencia) −módszertan hiánya, stb.

Tudásátadás „kényszere” Intergeneráció menedzsment, mint új funkció a vezetésben – Veteránok – Baby boom – X generáció (hírnöknemzedék) – Y generáció (digitális bevándorlók) – Z generáció (digitális bennszülöttek)

baby - boomx generációy generációtanuló szervezet szemlélet közösségi, egészben gondolkodik én központú és középtávú önző és rövid távúrendszerszemlélet kapcsolat elsősorban személyes személyes és virtuális hálózatok elsősorban virtuális, hálózatokbizalom cél biztos egzisztencia multi környezetben biztonságban, pozícióban versengés, vezetővé válniközös célok önmegvaló- sítás tudatos karrierépítésgyors előre lépésazonnalegyéni igény csoport- munka idegen természetes közege (multi cégek) hisznek a közös erőfeszítések sikerében természetes IT önképzésen alapul, hiányos jól kezelilételemeelőfeltétel értékeik türelem, soft skillek, hagyományok tisztelete, EQ, kemény munka, kemény munka, nyitottság, sokféleség tisztelete, kíváncsiság, gyakorlatiasság rugalmasság, mobilitás, széleskörű, de felszínes tudás, sikerorientált, kreatív egyéni és közös értékek azonosak egyéb jellemzőik lehetnek hierarchia tisztelete, túlzott szerénység vagy arrogáns rugalmatlanság, passzivitás, cinizmus és kiábrándultság szabálykövető, anyagias, esélyegyenlőség, hierarchiát kevésbé tisztelik, realitás érzék, bizonyítási kényszer szabadság vágy nem tisztelik a hagyományokat, tudáskeresés új formái, fordított szocializáció, szemtelenség, távmunka, rész munkaidő, interim menedzsment, alábecsüli a soft skilleket, EQ-t kreatív, egyéni és közösségi célok azonosak, közös munka, innovatív légkör, bizalom mindenek előtt Tudás- megosztás szívesen, önkéntkölcsönösségen, ellenszolgáltatáson alapul nem, vagy csak ha érdekében áll vagy ha kényszer alapvető elvárás és természetes viselkedés

Tanulást segítő kapcsolatok Mentori rendszer Csoportmunka Belső viták, meetingek, Továbbképzés, Work-shopok, Minőségi körök, Mester-tanítvány elv, Szakértői csoportok, Job rotáció, Informális kommunikáció, Stb.

Tulajdonos/vezető váltás Utód biztosítása (kapcsolat rendszer) Betanulási idő lerövidítése (anyagi érdek) Tudásvesztés kockázata (azt sem tudom mit, vagy nem akarom tudni) Generációs problémák (átadás eszközei, nyelve, hozzá állás) Intenzív tudásátadás, korszerű tudásátadási formák (akarom, tudom?)

Családi vállalkozások Becslések szerint ebben az évtizedben az európai vállalkozások egyharmada néz szembe az utódlás kihívásaival. Ez kb. hatszázezer kis- és középvállalkozást érint, melyek a becslések szerint 2,4 millió főt foglalkoztatnak. Az Európai Unióban törekednek a cégátadás megkönnyítésére, az örökléshez kapcsolódó adók mértékének csökkentésére. A cégátadás finanszírozására vonatkozó megoldási módok kidolgozását és a visszavonuló vállalkozók felkészülését ösztönzik (European Commission)

Családi vállalkozások

Az alapítók kulcsszerepet játszanak. Mind a család, mind a vállalkozás jövőjét befolyásolhatja, hogy a vezető kit választ utódjául, milyen értékeket és tudást ad tovább. –„Családi tradíciók” alapítója: akinél a vállalat több mint egyszerű eszköz a megélhetésre, viszont családorientált, ami a fejlődést korlátozhatja. –„Megvalósító” alapító: inkább a család felé orientálódik, csoportorientált. –„Stratéga” alapító: üzletorientált és önmegvalósító, folyamatosan növeli a vállalatot. –„Feltaláló” alapító: önmegvalósító típus, emellett családorientációval rendelkezik.

Átadási folyamat elődtől függ, elindul-e; a cégalapítók széleskörű tapasztalattal rendelkeznek, az utódlás kérdésében járatlanok; az átadás folyamata minden cégnél egyedi, különböző tényezők függvénye.

Átadási folyamat Az indítás függ: rendelkezésre áll-e a megfelelő utód a családban vagy a vállalkozásban, a potenciális vásárló megtalálásának szükségessége, (ha nincs utód) – Japán örökbefogadás mennyi időre van szükség az utód betanulásához, az előd által megtett óvintézkedések, az öröklési jog.

Az átadási folyamat Az esetek többségében nem egy pillanatban zajló átadásról van szó, hanem átadási folyamatról, mely akár évekig is eltarthat. Ez a hosszú átadás-átvételi folyamat a családon belüli cégátadásra különösen jellemző. Klasszikus esetben az utód tanítványként kezd a vállalkozásban, lépésről lépésre halad felfelé a családi vezetés hierarchiájában. Veszély: –alapítói válság (kivonulás problémái) –tulajdonos hatalmi centrum (döntés koncentráció) –ösztönös vezetés (elmélet nélküli gyakorlat) –nincs írásos dokumentáció, stb.

Az átadási folyamat A Maxwell-i vezetővé válás 5 szintje: Én csinálom. Én csinálom, de Te ott vagy velem és figyelsz. Te csinálod. Én ott vagyok melletted és mutatom, tanítom, hogyan csináld. Te csinálod egyedül. Te csinálod és közben tanítasz másokat, hogyan kell csinálni.

Sikeres utódlás feltételei Elvárt tulajdonságok: vezetői képességek, mások irányításának, befolyásolásának képessége, önálló döntéshozatalra való alkalmasság, munkatársak motiválásának képessége, jó kommunikációs és konfliktusmegoldó készség, menedzsment képességek, stratégiai tervezés, piaci pozícionálás képessége, pénzügyi és általános menedzsment ismeretek, iparági tapasztalatok, elkötelezettség, motiváció, családja és a nem családtag alkalmazottak iránti tisztelet.

Sikeres utódlás feltételei A generációváltás sikere azon áll vagy bukik, hogy az előd milyen mértékben képes átadni a vállalkozásban évtizedek alatt felhalmozott tudását az arra alkalmas utódnak. Az utód képessé válik-e megszerzett tudását az egyre gyorsabban fejlődő gazdasági környezet elvárásaihoz igazítva a vállalkozás hasznára fordítani.

Valóság morzsák A felmérésben résztvevő cégek: rendszerváltás körül, illetve azt követő években alapított cégek különböző ágazatban tevékenykedők mikro-, kis- és középvállalkozás is megjelent generációváltásban a következő 5 évben érintettek fiú- és lányörökössel rendelkezők egyaránt

Valóság morzsák A „tudástranszfer folyamat alapkövei” címet viselő első részében azt vizsgáltuk, milyen alapfeltételek fennállására van szükség a családi vállalkozások fenntarthatóságát biztosító tudás sikeres továbbörökítéséhez. Fontos tényezők: –a szülői nevelés hatása, –életszemlélet és cégfilozófia, –a vállalkozás családon belül betöltött szerepe, –a szülőknek gyermekeik pályaválasztására gyakorolt hatása, –az iskolában szerzett tudás szerepe, –fogékonyság, tehetség és érdeklődés.

Miként vált az utód azzá, aki? A családi vállalkozáson belüli tudásátadás sikerességét a személyes belső értékek, a kapott iskolarendszerű képzések és az utód személyes érdeklődésének összessége alapozza meg.

Siker determinánsai Személyes belső értékek továbbvitele A nevelés során kapott kompetenciák Az értékekre alapozott tudástranszfer Az utód tehetsége és érdeklődése

A „Hogyan?” és „Mit?” kérdések összefüggése a szakmai szocializációban: A tacit tudás átadása a családi vállalkozásoknál már gyermekkorban megkezdődik, a céget átvevő utódok „beleszocializálódnak” a vállalkozásba. Valóság morzsák

A vállalkozó családok gyermekei számára milyen előnyöket rejt a szocializációs folyamat? Megfigyelés Tapasztalati tanulás, „beleszocializálódás” Learning by doing

Siker determinánsai az utódok gyermekkoruktól részesei az üzleti életnek, észrevétlenül gondolkodásmódjukba építik az üzleti látásmódot, fejlesztik üzleti érzéküket, a gyermekek szivacsként szívják magukba az információt és a tudást a környezetükből és elraktározzák azt, az utód különböző cselekvési és eljárásmintákat lát, képessé válik megfigyelt viselkedések sorához visszanyúlni, melyekből választani tud majd, a kapcsolatrendszer, kapcsolati tőke átörökítődik.

Valóság morzsák A generációváltásban érintett családi vállalkozások használnak-e tudatosan tudásmenedzsment eszközöket, a cégben felhalmozott tudás továbbadása céljából?

A generációk közötti tudástranszfer folyamat tudatos komponensei Külső tapasztalatok „Belső képzések” / céges „tanulószoba” Tudatos visszajelzés Interaktív tanulás Az elődök rendelkezésre állása Önálló feladatok, hibalehetőség

Siker determinánsai Interaktív tudástranszfer Aktív tudásvágy Bizalom Motiváció Tisztelet Rendelkezésre állás

Szamos Marcipán titka 1900-as évek elején indult 35 év múlva már a marcipán rózsák készítésének mestere 2. generáció: 2 fiú szakmát tanult, de 1 lány: matek – fizika tanár és férje gépészmérnök vette át az üzletet (stratégiai vezető – arculat tervező) 3. generáció működteti, de minden családtag ott dolgozik fős családi üzemből 500 fős cég lett

Szamos Marcipán titka „A Budapesten élő család élete teljesen összefonódott a pilisvörösvári üzemmel, e köré épült az életünk. Az ovi után az üzemben vártuk meg a szüleinket, akik gyakran késő estig dolgoztak. Egy másik korai emlékképem az édesapámhoz fűződik, amint bekapcsolódott a közös munkába. A manufakturális cukrászgyártásba belevitt apró, ügyes, okos mérnöki ötletei, az általa kifejlesztett speciális gépek a marcipángyártás reformját hozták el, ami megötszörözte a termelhető mennyiséget és óriási virágzásnak indult a vállalkozás.”

Mit gondol, min múlik a tudásátadás, szocializáción vagy genetikán? „Mindkettőn. Az, hogy öcsémmel ebben a szakmában helyezkedtünk el és továbbvittük a cég vezetését, egyértelműen annak az eredménye, hogy úgy szocializálódtunk, hogy a siker, önmegvalósítás és a boldog élet kulcsa egy folyamatos változásban, növekedésben levő rendszer üzemeltetése. Létrehozni valami újat, megélni a családi vállalkozás fejlődését, változását, sikerét egy olyan katartikus élményfaktor, ami semmi máshoz nem hasonlítható. Ezt nehezen érti meg egy olyan ember, aki erre csak megoldandó feladatként tekint. Ugyanakkor a genetika döntötte el, hogy milyen módon osztjuk meg a teendőket, feladatokat az öcsémmel. Az út tehát meghatározásra került a szocializáció által, a genetika pedig kiválasztotta azt a szegmenst, amiben érvényesülhet a két határozott, de különböző egyéniség.”

A Family Business Network globális felmérése szerint a szervezetek 52 százaléka véli úgy, hogy a fiatalok bevonásához az ideális életkor a év…. „ 12 éves korom előtt nagy marcipánfigura-gyúró voltam, végtelenül nagy örömet okozott a nagypapával együtt játszani, figurákat tervezni. Ez tehát játékkal egybekötött tudásátadás volt, de nem volt tudatos. A családom 13 éves koromtól már befolyásolta pályaválasztásomat és megismertettek velem minden munkaterületet a vállalkozáson belül. Ezek az időszakos munkák nagy hatást gyakoroltak világképemre. Hiteles, empatikus vezetővé csak úgy lehet válni, ha mindent - az üzem tisztán tartásától a boltvezetésig - megtapasztalunk, ami a cégénél történik, és mi az öcsémmel ezt megtettük.”

Mi történt volna akkor, ha öccsével nem akartak volna részt venni a családi vállalkozásban? „Soha egy másodpercig sem jutott az eszünkbe, hogy van élet a Szamos Marcipánon kívül is. Pedig a lehetőség adott volt, és apám sem kényszerített minket semmire, sőt az elinduláshoz minden segítséget megadott volna. A gyár mellett nőttünk fel, jó néhány vezetőre családtagként tekintünk, hiszen ők vittek minket óvodába, tanítottak meg dolgozni. Ebből a rendszerből kiszakadni egy légüres tér lett volna. Továbbá erős belső indíttatásunk van a több generáció alkotta érték megőrzésére. Szóba sem került az a variáció, hogy ezt veszni hagyjuk, vagy, hogy ne itt kamatoztathassuk tudásunkat.”

Szinopszis: „Nagy erő van abban, hogy a tudását átadó generáció maximálisan elfogadja és támogatja az új generációt. Ehhez az kell, hogy a fiatalok megkérdőjelezhetetlen tisztelettel tekintsenek a régi generációra, akiknek bízniuk kell a fiatalokban.”

Köszönöm szépen a figyelmet!