Üzleti kiválóság Dr. Gályász József Debrecen December 2.

Az előadások a következő témára: "Üzleti kiválóság Dr. Gályász József Debrecen December 2."— Előadás másolata:

1 Üzleti kiválóság Dr. Gályász József Debrecen 2008. December 2.

2 A MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS 20 ÉVE Forrás: Rózsa A
1987: ISO 900X szabványok megjelenése 1987: TQM (ÁMR) eszköztár alkalmazása 1989-től: ISO 900X MB Rendszerek kialakítása, tanúsítása 1992-től: TQM eszközök, Kaizen alkalmazása 1992: EFQM Modell – Európai Minőségi Díj 1994: EFQM mod. szerinti szervezeti önértékelések kezdete Magyarországon 1996: Pályázatok: NMD, Európai Min. Díj (EFQM) 1998: ISO KIR, BS 8800 MEBIR bevezetése, tanúsítása 1998: Integrált Irányítási Rendszerek (IIR) kialakítása 2001: ISO 9001:2000 új MIR tanúsítása 2001: HACCP, Információbiztonsági rendszer bevezetése 2005: MSZ EN ISO 9000:2005 MIR Alapok és szótár 2005: EFQM változat, új típusú értékelés és szemle 2005: Kaizen, Six Sigma, Lean, FMEA, Toyota, stb. módszerek alkalmazása 2008: MSZ EN ISO 9001:2009; MIR rendszer követelmények 2008: MSZ 28001:2008; MEBIR (BS OHSAS 18001:2007) 2010: Új EFQM 2010 modell alkalmazása 2010: MSZ EN ISO 9004:2010; A szervezet tartós sikerének irányítása 2010: ISO 26000:2010; Útmutató a társadalmi felelősségről

3 Az önértékelés története
1988 European Foundation for Quality Management (EFQM) megalakulása Az EFQM modell megalkotása

4 Önértékelés Az utóbbi években az auditálás mellett egy új minőség- értékelési módszer jelent meg, ami egyértelműen a TQM filozófiához kötődik, ez pedig az ún. önértékelés. Ennek célja a vállalat fejlesztése, amelynek érdekében feltárja a szervezet erősségeit és a fejlesztendő területeit. Az önértékelés lehetővé teszi a szervezet számára, hogy rangsorolja a fejlesztendő területeket, és beépítse stratégiai tervébe a legfontosabb tennivalókat.

5 Az önértékelés célja Az önértékelés segít:
· azonosítani a szervezet erős és gyenge pontjait · kijelölni a szervezeten belüli legfontosabb fejlesztendő területeket · meghatározni a továbbfejlődés irányait más szervezetek teljesítményeivel való összehasonlítás alapján.

6 Mire jó a modellszerű megközelítés?
Az EFQM Kiválóság Modell egy praktikus eszköz, amely számos különböző célra alkalmazható: Az önértékelés eszközeként Más szervezetekkel való összehasonlításban viszonyítási alapként Irányelvként a fejlesztendő területek azonosításához Egy egységes szótár alapjaként, illetve egyfajta gondolkodási útmutatóként A szervezet menedzsment rendszerének felépítéséhez

7 Az EFQM modell alapgondolata
A vezetés a vevői és dolgozói elégedettséget, a pozitív társadalmi hatást megalapozott üzletpolitikával és stratégiával, a dolgozók, az erőforrások és a folyamatok menedzselésével éri el, ami kiváló eredményekhez vezet.

8 Az EFQM 8 alapkoncepciója
1. Kiegyensúlyozott eredményeket elérni (korábban: Eredményorientáltság) 2. Értéket teremteni a vevő számára (Vevőközpontúság) 3. Vezetni jövőorientáltan, inspiráltan és tisztességesen (Vezetés és célok szilárdsága) 4. Folyamatokon alapulva vezetni (Tényeken és folyamatokon alapuló vezetés) 5. Sikeresnek lenni az emberek által (Dolgozók fejlesztése és bevonása) 6. Táplálni a kreativitást és az innovációt (Folyamatos tanulás, fejlesztés és innováció) 7. Partnerkapcsolatokat építeni (Partnerkapcsolatok fejlesztése) 8. Felelősséget vállalni a fenntartható jövőért (Társadalmi felelősség).

9 A modell felépítése A modellben szereplő 9 kritérium két nagy csoportba tartozik: az adottságok és az eredmények kritériumcsoportba.

10 Ügyfelek elégedettsége
EFQM modell ADOTTSÁGOK 50% 500p EREDMÉNYEK 50% 500 p Dolgozói eredmények Dolgozók Munkatársak 9% 90 p 9% megelégedettsége 90 p Folyamatok Kulcs- fontosságú eredmények Vezetés 14% Stratégia Ügyfelek elégedettsége 10% Rendőrségi stratégia Folyamatok 8% 140 p 20% 80 p 200 p 100 p 15% Partnerkapcsolatok és Erőforrások Társadalmi eredmények 150 p 6% 9% 60 p 90 p INNOVÁCIÓ és TANULÁS

11 A fejlesztés során a következő alapelveket vették figyelembe:
a modell minden szervezet számára alkalmazható legyen egyszerű nyelvezetű és minden szektornak feleljen meg vezetők nyelvén íródjon fókuszáljon a sürgősen változtatandó trendekre és főtémákra fő hangsúly a cselekvés-orientáltságon legyen összhangban legyen a modell 8 alapelve, a kritériumok és a RADAR értékelő mátrix a fejlesztés a 2005.évi felülvizsgálat tapasztalatait is vegye figyelembe.

12

13 Változás 2010-ben Minden kritérium 10 %-ot ér, kivéve a Vevői eredmények és a Kulcseredmények, melyek %-os súllyal szerepelnek. Növekedett a súlya az Emberi erőforrás-fejlesztésnek és elégedettségnek, a Stratégiának, a Partnerkapcsolatok és Erőforrásoknak és a Társadalmi eredményeknek, megmaradt a korábbi hangsúllyal a Vezetés és a Kulcseredmények, csökkent a Folyamatok súlya és a Vevői eredmények, bár utóbbi jelenleg is kiemelt, a legmagasabb súlyt képviseli.

14 A HATÉKONYSÁG ÉRTÉKELÉSE II.
ADOTTSÁGELEMEK EREDMÉNYELEMEK Megnevezés Max. pontszám Minta Vezetés 100 80 Dolgozók eredményei 90 Dolgozók 70 Vevői eredmények 200 160 Szakmapolitika és stratégia Társadalmi eredmények 60 50 Partnerkapcsolatok és erőforrások 65 A kulcsteljesítmény eredményei 150 130 Folyamatok 140 105 Adottságelemek összpontszámai 500 390 Eredményelemek összpontszámai 420 Forrás: saját szerkesztés, 2007. 1,076 Innovációs hatékonysági Eredményelemek pontszám 420 mutató (IHM) Adottságelemek pontszám 390 = = = Innovációs teljesítménnyel korrigált összpontszám = EFQM összpontszám x IHM

15 Adottságok Az adottságok értékelésekor arra
keresnek választ az értékelők, hogy a szervezet hogyan éri, érte el eredményeit.

16 Eredmények Az eredmények értékelésekor azt
vizsgálják az értékelők, hogy mit, milyen eredményeket ért el a szervezet

17 Az értékelés folyamata
AZ ADOTTSÁGOK KRITÉRIUMCSOPORTNÁL Az adottságok arra keresnek választ, hogy a szervezet hogyan éri el eredményeit. Ez azon módszerek összességét jelenti, amelyek segítségével a szervezet erőforrásait – kiemelten az emberi erőforrásait - hasznosítja az eredmények elérése érdekében.

18 Az értékelés folyamata
Az ADOTTSÁGOK kritériumainál be kell mutatni, hogy az alkalmazott módszerek: - megfelelő módszert alkalmaz a szervezet, az érdekeltek elvárásaira épülnek és megfelelően definiáltak (megalapozottság); - megfelelő módon támogatják a politika és stratégia megvalósulását, és kapcsolatban vannak a szervezeten belül alkalmazott más módszerekkel, azaz beépülnek a szervezet irányítási rendszerébe (integráltság); - minden releváns területen alkalmazottak és mind vertikálisan, mind pedig horizontálisan bevezették a szervezeten belül (bevezetettség); - strukturált módon kerültek bevezetésre, melynek következtében a módszerek a napi munka részévé váltak az alkalmazott területeken (szisztematikusság); - hatékonyságát mérik, mely mérés a módszerek felülvizsgálatának alapja (mérés); méréseinek értékelése során szerzett információkat felhasználják és a szervezet más területein is hasznosítják (tanulás); - felülvizsgálatának eredményei alapján fejlesztési, javítási folyamatot indítanak el a szervezeten belül (értékelés és felülvizsgálat

19 Az értékelés folyamata
AZ EREDMÉNYEK KRITÉRIUMCSOPORTNÁL Az eredmények arra keresnek választ, hogy az alkalmazott módszerek meghozzák-e a szervezet által elvárt sikereket, ami alátámasztja a szervezet hatékony és kiváló működését.

20 Az értékelés folyamata
Az EREDMÉNYEK kritériumaiban be kell mutatni, hogy a szervezet milyen eredményeket ért el a kiválóság terén, melyet az alábbi jellemzők támaszthatnak alá: - a bemutatott eredmények több éve pozitív tendenciát mutatnak, illetve több éve magas teljesítményt jeleznek (tendenciák, trendek); - a szervezet eléri, illetve megközelíti maga által kitűzött céljait, melyek megfelelően lettek kialakítva (célok); - a szervezet eredményei más szervezetekkel összehasonlítva, külső benchmarkokkal megmérve alátámasztják a szervezet sikerességét (összehasonlítás); - az eredmények az alkalmazott módszereknek, a szervezet szemléletének köszönhetőek (okok); - a bemutatott eredmények kiterjednek minden lényeges területre és lehetővé teszik a szervezet eredményességének egyértelmű megítélését (kiterjedtség).

21 1. VEZETÉS (IRÁNYÍTÁS) 1.a A vezetők kialakítják a szervezet küldetését, jövőképét, értékrendjét és etikai alapelveit, és példát mutatnak a Kiválóság Kultúra elterjesztésében Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: - a szervezet küldetésének, jövőképének és szervezeti kultúrájának kialakítása; - a vezetés személyes részvétele a szervezet értékrendjének kialakításában, és példamutatása ezek megvalósításában; - a vezetés hatékonyságának felülvizsgálata és működésének továbbfejlesztése; - a felhatalmazás, kreativitás és innováció ösztönzése és bátorítása, például a szervezeti felépítés átalakításával, vagy a tanulási és fejlesztési tevékenységek támogatásával; - a tanulási tevékenységek során szerzett ismeretek alkalmazásának bátorítása és támogatása; - a szervezeti szintű továbbfejlesztési tevékenységek rangsorolása; - a vezetés aktív részvétele a szervezeti szintű fejlesztésekben; - a szervezeten belüli együttműködés ösztönzése és bátorítása.

22 1. VEZETÉS (IRÁNYÍTÁS)II.
1.b A vezetők személyes részvételükkel biztosítják a szervezet irányítási rendszerének kialakítását, bevezetését és folyamatos továbbfejlesztését 1.c A vezetők együttműködése a szervezet vevőivel, a szervezet partnereivel és a társadalom képviselőivel 1.d A vezetők a munkatársak körében is megerősítik a Kiválóság kultúráját 1.e A vezetés szerepe a szervezet változásainak menedzselésében

23 2. POLITIKA ÉS STRATÉGIA 2.a Az érintettek jelenlegi és jövőbeli igényeinek és elvárásainak értelmezése és előrejelzése a szervezet politikájának és stratégiájának kialakításához 2.b A szervezet teljesítménymutatóinak, kutatási és belső tanulási folyamataiból, valamint más külső forrásból származó információinak gyűjtése és elemzése a szervezet politikájának és stratégiájának kialakításához 2.c A politika és stratégia kialakítása, felülvizsgálata és aktualizálása 2.d A politika és stratégia megismertetése és megvalósítása a kulcsfolyamatok rendszerén keresztül

24 3. EMBERI ERŐFORRÁSOK 3.a Az emberi erőforrások tervezése, irányítása és továbbfejlesztése 3.b A munkatársak szakmai tudásának felkészültségének és kompetenciáinak meghatározása, továbbfejlesztése és szinten tartása 3.c A munkatársak bevonása és felhatalmazása 3.d Párbeszéd a munkatársak és a szervezet között 3.e A munkatársak jutalmazása, teljesítményük elismerése és gondoskodás a munkatársakról

25 4. PARTNERKAPCSOLATOK ÉS ERŐFORRÁSOK
4.a A külső partnerkapcsolatok menedzselése 4.b Pénzügyi erőforrás menedzsment 4.c Az ingatlanok, berendezések, eszközök, anyagok és készletek menedzselése 4.d Technológia menedzsment 4.e Információ és tudásmenedzsment

26 5. FOLYAMATOK 5.a A folyamatok módszeres megtervezése és menedzselése
5.b A folyamatok szükség szerinti továbbfejlesztése, az innováció alkalmazásával, a vevők és más érintettek elégedettségének növelése érdekében 5.c A termékek és/vagy szolgáltatások tervezése és fejlesztése a vevői igények és elvárások alapján 5.d A termékek előállítása, szállítása és szervizelése és/vagy szolgáltatások biztosítása 5.e A vevői kapcsolatok menedzselése és javítása

27 6. A VEVŐKKEL KAPCSOLATBAN ELÉRT EREDMÉNYEK
6.a A vevők véleménye, elégedettsége 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)

28 7. A MUNKATÁRSAKKAL KAPCSOLATBAN ELÉRT EREDMÉNYEK
7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

29 8. TÁRSADALMI MEGÍTÉLÉS EREDMÉNYEI
8.a A társadalom véleménye, elégedettsége 8.b Belső teljesítménymutatók (a társadalmi hatással kapcsolatos további eredmények)

30 9. KULCSFONTOSSÁGÚ EREDMÉNYEK
9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói

31 Minőség díjak 1957: Japán - Deming Díj
1987: USA - Malcolm Baldrige Díj 1991: EU - Európai Kiválóság Díj 1996: Magyarország - Nemzeti Minőségi Díj (NMD)

32 Minőségi díjak – EFQM modell
A gazdaság szereplőinek a minőség terén elért kiemelkedő eredmények elismerésére elsőként 1957-ben Japánban hozták létre a Deming-díjat. Az USA-ban a teljes körű minőségirányítás bevezetésében kiváló eredményeket elért vállalatok elismerésére ben megalapították a Malcolm Baldridge Díjat. Magyarországon 1989-ben alapították az első minőségi díjat. A japán Shiba professzor hozta létre a IIASA-Shiba Díjat. A díj adományozója Dr. Shoji Shiba japán professzor, a Nemzetközi Alkalmazott Rendszerelemzési Intézet (IIASA - International Institute for Applied Systems Analysis) igazgatója, valamint az ipariminiszter által 1989-ben létrehozott "IIASA-SHIBA Alapítvány a Minőségfejlesztésért".

33 Alapítvány és a díjazás célja a teljes körű minőségirányítási rendszer (TQM) szemlélet elterjesztése, az alkalmazás során szerzett tapasztalatok összegyűjtése és az egymástól való tanulás lehetőségének megteremtése. A díjat pályázat alapján ítélik oda. A pályázat célja a minőségfejlesztés gyakorlatában kiemelkedő eredményeket felmutató olyan szervezetek, csoportok és egyének elismerése, amelyek/akik minőségfejlesztési projekt(ek) megvalósításával, egyedi módszerek és megoldások alkalmazásával értek el sikereket.

34 Kiválóság szintjei

35 Általános jellemzők (kiválósági díj)
Az általános ismertető (áttekintés) 5 fő tényező ismertetésén alapul: 1. Szervezeti környezet (adatok a szervezetről, történet, értékek, küldetés, jövőkép, földrajzi elhelyezkedés stb.) 2. Szervezeti kapcsolatok (fő partnerek, beszállítók, kapcsolat az anyavállalattal (ha van), 3. Verseny környezet (a vállalat pozíciója a különböző piacokon, fő vevői igények, szegmentáció, fő vevők, disztribútorok stb.) 4. A szervezet főbb stratégiai kihívásai (amelyeket már elértek, és amelyek még előttük állnak a közeli és távoli jövőben) 5. A szervezet teljesítmény-fejlesztési rendszere (milyen módszereket és eszközöket alkalmaznak a szervezet teljesítményének fejlesztésére

36 2000-től kezdve a díj nevét az Európai Minőség Díjról EFQM Kiválóság Díjra változtatták. Elindította az EFQM kiválóság szinteket, egy olyan elismerési rendszert, amelynek célja Európa szerte egységes sztenderdek létrehozása, amelyek minden szervezetre, szervezeti egységre, mérettől, ágazattól és fejlettségtől függetlenül alkalmazhatók. Az EFQM Kiválóság Díj modell mára az európai üzleti életben használt legsikeresebb minőség modellé nőtte ki magát. A díjakkal nem a termék vagy szolgáltatás minőségét, hanem az egész szervezet tevékenységét, működésének kiválóságát díjazzák. Rendszeresen, évente meghirdetett - pályázati rendszerben, - előre meghatározott kritériumoknak megfelelő önértékelés, és - helyszíni felülvizsgálat alapján ítélik oda. Az EFQM modell lényegében a TQM rendszer mérésére, az üzleti folyamatok értékelésére és fejlesztésére szolgáló módszer.

37 KÖSZÖNÖM A MEGTISZTELŐ FIGYELMÜKET!