Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

1 Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? II. 10. előadás.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "1 Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? II. 10. előadás."— Előadás másolata:

1 1 Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? II. 10. előadás

2 2 Tartalom A BSC alapú irányítási rendszerek alapvető vonásai Mennyire kiegyensúlyozott a “kiegyensúlyozott” a BSC-ben? Hogyan lehet javítani a kiegyensúlyozottságot? IAM (Intangible Asset Monitor) mint a kiegyensúlyozottságot javító eszköz

3 3 Négy önálló nézőpont köré van szervezve A hosszú és rövid távú célkitűzések ki vannak egyensúlyozva A pénzügyi és nem pénzügyi mérőszámok között egyensúly van Egyensúly van az eredmény és az előrejelző változók között Egyensúly van a külső és belső teljesítmény nézőpontok között Mit is jelent a kiegyensúlyozott szó a BSC- ben?

4 4 Négy önálló nézőpont köré van szervezve

5 5 A hosszú és rövid távú célkitűzések ki vannak egyensúlyozva A jó stratégia nem rövid távú

6 6 A pénzügyi és nem pénzügyi mérőszámok között egyensúly van

7 7 Egyensúly van az eredmény és az előrejelző változók között Előrejelző Eredmény

8 8 Egyensúly van a külső és belső teljesítmény nézőpontok között Külső Belső

9 9 Honnan jön a négy nézőpont? A nézőpontokat Norton és Kaplan a tudásmenedzsmentből vezette le.

10 10 A tőkeszerkezet átalakulásából Pénzügyi nézőpont Vevői nézőpont Belső üzleti folyamatok nézőpontja Tanulás és fejlődés nézőpont

11 11 Egyéni kompetencia Külső szerkezet Belső szerkezet € 10. Stratégiai szándék : Hogy lehet maximalizálni az egész rendszer tudás teremtő képességét ? A vállalat felépítése a tudástőke alapján 3. Tanulj a vevőktől, a szállítóktól és más stakeholderektől! 6. Támogasd vevőink párbeszédét vevőikkel! 4. Vidd át az egyénileg hordozott kompetenciát rendszerekbe, eszközökbe és sablonokba! 9. Integráld belsőleg hatékonyan a rendszereket, az eszközöket és folyamatokat, valamint a termékeket! 1. Javítsd a kompetencia transzfert az emberek között a szervezetünkben! 5. Rendszerekkel, eszközökkel és sablonokkal javítsd az egyénileg hordozott kompetenciákat! 8. Tedd lehetővé, hogy vevőink és szállítóink tanuljanak rendszereink, eszközeink és folyamataink elérésével. 7. Használd a vevők és a szállítók kompetenciáját, hogy növeld a rendszerek, a folyamatok és a termékek értékét! 2. Vidd át a kompetenciát a vevőkhöz, a szállítókhoz és más stakeholderekhez! Theory sources: KE Sveiby; Charles Armstrong & Hubert St Onge KnowInc

12 12 Kompetencia menedzsment Ezt hogyan menedzseljük?

13 13 Mi a tudás? Mi a kompetencia? A tudásátvitel

14 14 Hogyan definiáljuk a tudást? Így ezzel nem sokra megyünk. Tisztázni kell a saját tudás fogalmunkat. Ehhez –Előbb felsoroljuk a tudás legfontosabb jellemzőit, majd –Ezek alapján alkotjuk meg saját tudás fogalmunkat. A tudás szó jelentése nem egyértelmű. Maga a szó jelenthet információt, tudatosságot, megértést, megismerést, bölcsességet, felfogást, tudományt, tapasztalatot, hozzáértést, intuíciót, kompetenciát, know-how-t, gyakorlati képességeket, tehetséget, tanulást, józan belátást, bizonyosságot, stb.

15 15 1. Fő jellemző: a tudás hallgatólagos A gyakorlati tudás igen nagy mértékben hallgatólagos. Polányi tudásfogalma: minden tevékenységet a tudás két dimenziójának felhasználásával hajtunk végre: –Az egyik a fokális (összpontosított) tudás, tudásunk a fókuszban lévő tárgyról, vagy jelenségről, –A másik a hallgatólagos tudás, amely szerszámként használatos a középpontba helyezett tárgy kezeléséhez. Egymást kiegészítő viszonyban állnak: a hallgatólagos tudás háttértudásként működik, mely a gyújtópontban lévő feladat megoldását segíti. „Amikor szögbeverésre használunk egy kalapácsot, a szögre is, a kalapácsra is figyelünk, de másképp. […] A kalapács, ellentétben a szöggel, nem tárgya, hanem eszköze figyelmünknek.” Polányi: Személyes tudás Az explicit tudás ennélfogva – metafórikusan - a jéghegy csúcsa.

16 16 2. Fő jellemző: a tudást szabályok segítik - I Az évek során agyunkban megszámlálhatatlan mintát halmozunk fel, amelyek tudat alatti eljárási szabályokként minden elképzelhető szituációban megállják a helyüket. Ezek a szabályok rengeteg energiát takarítanak meg nekünk, s képessé tesznek arra, hogy anélkül is gyorsan és eredményesen cselekedjünk, hogy megállnánk kigondolni, mit is tegyünk tulajdonképpen. Bár a szabályok rendszerint hallgatólagosak, többnyire törekszünk explicit hüvelykujj szabályokban kifejezni őket. A szabályok haszna

17 17 2. Fő jellemző: a tudást szabályok segítik - II Az eljárási szabályok, jóllehet hasznosak, de korlátozó jellegűek is, mert szűrik az új ismereteket. Amikor a megismerés folyamatában szabályok alapján veszünk részt, nem tudatosan cselekszünk, nem mérlegelünk. Vagyis valamit természetesnek, adottnak veszünk. A már egyszer tudottnak a nyomai mindig megmaradnak. „A legnehezebb nem az, hogy meggyőzzük az embereket az új eszmék elfogadásáról, hanem az, hogy rábeszéljük őket a régiek elhagyására.” John Maynard Keynes. Az emberi lények valószínűleg azért fejlesztették ki ezt a gondolkodási sémarendszert, hogy váratlan fenyegetésekre gyorsan válaszoljanak – nem vesztegetve időt és energiát a tudatos mérlegelésre – egy általában ellenséges környezetben. Manapság a fizikai környezet kevésbé ellenséges. A szabályok veszélyei: A szabályok a megismerés szűrőjeként viselkednek.

18 18 3. Fő jellemző: a tudás tettorientált Platón és Arisztotelész tudásfelfogása Descartes és Locke: a kontinentális racionalizmus és a brit empirizmus Kant, Hegel és Marx: szintetizálási kísérletek A japán intellektuális hagyomány

19 19 3. Fő jellemző: a tudás tettorientált A megismerős folyamata töredékes nyomok összegyűjtése, amelyeket érzéki észleleteken keresztül és emlékekből szerzünk be és különféle kategóriák alatt egységesítjük őket (Polányi). A valóságot azáltal értjük meg, hogy elméletekbe, eljárásokba, érzésekbe, értékekbe és gyakorlati módszerekbe soroljuk őket, melyeket azután, amennyiben a tapasztalat érvényesnek ítéli őket, használni tudunk.

20 20 Sveiby tudás definíciója A tudás képesség a cselekvésre.

21 21 A tudástól a kompetenciáig Az explicit tudás csak egyik eleme a kompetenciának. Az egyén kompetenciáját öt egymástól kölcsönösen függő összetevőre lehet bontani: –Explicit tudás. –Jártasság. –Tapasztalat. –Értékítéletek. –Társadalmi közeg. A gyakorlati tudás aspektusait leginkább a kompetencia fejezi ki.

22 22 A kompetenciától a szakértelemig Minél képzettebbek vagyunk, annál inkább tudjuk módosítani az eljárási szabályokat. Lofgren: V alakú lábtartás a síugrásban. Fosbury: hátulról ugrani át a lécet. A valódi szakember ismertetőjegye nem az, ha visszamondja és alkalmazza a szabályokat, hanem az a magabiztosság, mellyel képes áthágni és jobbakkal helyettesíteni azokat. Egy képességet transzferálni két ember között nehéz dolog, a szakértelem átadása azonban gyakorlatilag lehetetlen. A szakembernek magának kell a szaktudását felépítenie. A semmiből kell megalkotnia azt. Ezért van belőlük kevés. A kompetencia mesterei, a szakemberek a tudásszervezetek kulcsszereplői.

23 23 Az emberi tudás Szakértelem Kompetencia Képesség Nem adható át.Az emberi kompetencia nem másolható le pontosan. A kompetencia cselekvéssel (tréning, gyakorlat, hibák, reflexió, ismétlés, stb.) transzferálódik. Ebből van bőven.

24 24 Tudásátvitel információn keresztül, vagy hagyomány által A legfontosabb immateriális vagyonnak, a kompetenciának az átvitele egyik embertől a másikig két módon történhet: információn keresztül, vagy hagyomány által. Annak érdekében, hogy a kompetenciával bánni tudjunk, meg kell értenünk átvitelének legjobb formáit.

25 25 Mi az információ? Ha írunk, vagy beszélünk, a nyelvet használjuk arra, hogy hallgatólagos tudásunk egy részét megfogalmazzuk és másoknak tovább adjuk. Ezt a kommunikációt információnak nevezzük Az információ sok esetben ideális forma az explicit tudás közzétételére. –Gyors, –létrehozójától független és –biztonságos. Nota bene: Az információ nem egyenlő a tudással. (Az információtechnológiai iparban gyakran használják szinonimaként.) Az információ megbízhatatlan és eredménytelen módszere a tudás emberek közötti átadásának, mert a befogadók, nem pedig a küldők adják meg az információ jelentését. Az információ önmagában jelentésnélküli és alacsony értékű. Az érték nem a tárolt információban található, hanem a tudásalkotásban.

26 26 Tudásátvitel hagyományon keresztül. A kompetencia átviteli eljárások hatékonysága –A leghétköznapibb eljárás, az előadás, a legkevésbé hatékony. (Öt nap után az emberek többsége az előadáson hallottaknak kevesebb, mint egy tizedére emlékszik.) –A látás és hallás kombinációja valamivel jobb eredményt hoz. (Így kb. 20 százalék rögzül.) –A leghatékonyabb a cselekvés általi tanulás. (Az emberek százalékot képesek visszaidézni abból, amit csináltak.) Információ által véghezvitt tudásátadás Hagyományon keresztül végrehajtott tudásátadás Ha a kompetencia növelése a cél, akkor az információ által megvalósított tudástranszfer nem megbízható átviteli módszer; nyomatékosabb eljárásokra van szükség, amelyek a mester és az inas közötti hagyományos tudástovábbításra emlékeztetnek. A kompetencia akkor adható át legeredményesebben, ha a befogadó részt vesz a folyamatban.

27 27 A tudástranszfer két fő útja: információn keresztül és hagyomány által InformációHagyomány Szavakba öltött információt ad át Szavakba öntött és szavakba nem öntött képességeket ad át Független az egyéntől Az egyéntől függő és független StatikusDinamikus GyorsLassú KodifikáltNem kodifikált Könnyű a tömeges terjesztés Nehéz a tömeges terjesztés A hagyomány általi tanulás azonban időbe kerül, s az idő az az árucikk, amelyből a legkevesebb áll rendelkezésre. További probléma a hallgatólagos tudáson keresztüli megismeréssel, hogy mivel a tudatalattiban található, gyakran korlátként működik. Éppen ezért hasznos, ha az információ és a hagyomány, az explicit és a hallgatólagos tudás kölcsönhatásba lépnek egymással.

28 28 Tudásteremtés: a tudáskonverzió négy módja Mivé Hallgatólagos (tacit) tudás Explicit (kifejezett) tudás Miből Hallgatólagos (tacit) tudás SzocializációExternalizáció Explicit (kifejezett) tudás InternalizációKombináció Explicit fogalmak tudásrendszerben való osztályozása, új explicit ismeretek létrehozása pl. egyetemi oktatás Tapasztalat megosztás, pl. mester – inas viszony Explicit tudás beolvasztása a hallgatólagosba, pl. cselekvés általi tanulás Nonaka és Takeuchi Hallgatólagos tudás megfogalmazása explicit formában, pl. menedzsment kézikönyvek

29 29 A szakértői kompetencia fejlesztése és hasznosítása

30 30 Cél: Növelni a competenciát és csökkenteni a függést a kulcsemberektől A tudásszervezetek kulcsemberei –akik a vállalat túlélése szempontjából nélkülözhetetlenek, –akik megoldják a legbonyolultabb feladatokat is, –akik a legnagyobb bevételeket hozzák, –akik a szervezeten kívül a legszélesebb kapcsolati hálóval rendelkeznek. Ők nemcsak hasznot jelentenek. Kockázatot is. A legfelsőbb vezető egyik fő feladata, hogy csökkentse a vállalat függőségét ezektől a kulcs emberektől (humán kockázat). A cél elérésében segíthet egy olyan humán stratégia, amely magába foglalja –a munkaerő toborzást, –a szakértők menedzselését és –nevelését.

31 31 Új alkalmazottak felvétele: a vezetés leglényegesebb beruházási döntése, s talán legfontosabb stratégiai eszköze. A tudásszervezetek két piacon versenyeznek: az ügyfelek piacán és a „szakemberpiacon”. Ezen vállalatoknak tehát ugyanolyan fontos egy jó munkaerő piaci stratégia, mint a vevőpiaci stratégia. Ezen alkalmazottak bérénél fontosabb –a tudás, amit elérhetővé tesznek, –az általuk megtermelt haszon és –az ügyfelek, akiket ők hoznak a vállalathoz. Ezért őket ésszerű inkább bevétel termelőknek tekinteni és nem költségnek.í Munkaerő toborzás a versenyképes szakemberek piacán

32 32 A tudás megszerzésének módjai Fejlesztés Megvétel (szervezet, vagy személyek) - nem kell újra előállítani, csak a hasznosító szervezet számára új Lízing, bérlés (pl.: egyetemek, kutatóintézetek anyagi támogatása, tanácsadók alkalmazása) Tudás erőforrások kijelölése (pl.: R& D szervezeti egységek) Gyakorlati közösségek létrehozása - különböző tudású és tapasztalatú szakemberek lazább társulásai Adaptáció Tudás hálózatok - szervezeten belüli informális, önszerveződő csoportosulások

33 33 A szakemberek menedzselése Bergman módszer: a színész ne úgy menjen ki a színpadra, hogy biztonsági problémák gyötrik Karajan módszer: a kreatív emberek körében folyamatosan fenn kell tartani a nyugtalanságot Nem a Karajan módszer az ajánlott

34 34 A humán menedzsment paradigmák új elemei, irányai Hierarchiától az új szervezet felé Régi szerepektől az új funkciók felé Feladatoktól a projektek felé Ösztönzéstől az elismerés felé Fix struktúrákat felváltják a rugalmas keretek Erőforrás menedzsment, mint új szerep Ugyanaz a munkakör, új tartalom Átfogó kép ismerete többé nem a „nagy főnökök” kiváltsága Az emberek igénylik a kihívásokat és a motiváltságot

35 35 A személyes fejlődés állomásai Alkalmazás –A korrekt tartalom ismeretében jó színvonalon megvalósítani a feladatot, a legjobb gyakorlat elérése meghatározott instrukciók követése által. Fejlesztés –A feladat magasabb szintű megoldása új kezdeményezések generálása és szisztematikus megvalósítása által, hasznosítva a visszacsatolások és reagálások tapasztalatait is. Integrálás –Még magasabb színvonalú, összességében megfelelőbb megvalósítás, amely mások tudásának, kapcsolatainak, tapasztalatainak aktivizálásával egy átfogó és teljesebb tartalmat ölel fel.

36 36 Tudás szakemberek nevelése A tudás szakemberi lét csúcspontja A szakértő természetes karrierjének útján – hozzáértésénél és tapasztalatánál fogva – a tanári vagy mentori szerep a csúcspont. Amikor a szakember holtpontra jut Majdnem minden tanácsadó és kreatív ember átél egy vagy több válságot élete során, amelyek öt – tíz éves időközönként következnek be és a legkülönbözőbb formákat ölthetik. Amikor a bajok már előrehaladottak, túl késő bármit is tenni. Az egyén visszavonulhat, vagy – ügyfeleket és kollégákat is átcsábítva - újra kezdheti egy másik cégnél. A tudásszervezetek vezetőinek azonban meg kell tanulniuk együtt élni kreatív embereik változó életciklusaival, s ezek függvényében kell az egész szervezetet tervezniük.

37 37 A szakértői életút típusai A szupersztár –Életciklusa rakétaként ível felfelé, majd akár egy kő hull alá. –A vezetők általában hálásak, ha nincs sok szupersztár a cégnél. Az államférfi –Már nem nyújtanak kiemelkedő szakmai teljesítményt, de bölcsek, bízhatunk abban, hogy kiterjedt kapcsolataik révén növekvő profitot termelnek. –Nincs nagyon sok „államférfi”, s ez szerencse is, mert rendszerint önzők és ritkán viselnek el riválisokat. Az átlagos szakértő –Életútja valahol e két szélsőség között húzódik, de könnyen elhajlik az egyik, vagy a másik irányba.

38 38 Egy „átlagos” szakértő pályafutása során számos életciklust átélhet

39 39 A szakemberek átsegítése a holtponton A vezetésnek három lehetősége van, hogy átsegítse a szakembereket a holtponton. –Nem tesz semmit. –Elbocsátja az illetőt. –Alternatív alkalmazási formát talál a holtpontra érkezőnek. Ha egy cég hírneve halványulni kezd, ha nem teszi lehetővé, hogy emberei fejlesszék tehetségüket, vagy ha a vállalat olyan szervezetté válik, ahol a dolgozók elidegenülést éreznek, akkor a mozgékonyabb kulcsemberek fogékonyak lesznek a versenytársak ajánlataira, esetleg fejvadászokhoz jelentkeznek be. A legtöbb vállalat vezetősége az első, vagy második lehetőséget választja a holtpont- probléma megoldására, s ritkán dönt a harmadik mellett. Ez a reakció túlfizetett, alulteljesítő szakembert eredményez. Előnyök: költséget csökkent, gyors és egyszerű, megkímél további veszteségektől. Hátrányok: tönkreteszi a kapcsolatot, munkatárs, vevő és üzleti veszteséggel járhat. Előnyök: költséget csökkent, gyors és egyszerű, megkímél további veszteségektől. Hátrányok: tönkreteszi a kapcsolatot, munkatárs, vevő és üzleti veszteséggel járhat.

40 40 A munkatársak motiválása Hatékonyság Szaktudás szintje Értékelés és javadalmazás Követelés és ellenőrzés Vidámság, elégedettség és kiegyensúlyozottság A szervezetben dolgozó munkatársak között olyan légkört, kultúrát kell kialakítani, amelynek segítségével motiválni tudjuk őket a tanulásra, az innovációra, a tudás megosztására és alkalmazására

41 41 Karrier tervezési stratégiák: kormegoszlás A pénzügyi válságok időszakában a vállalatok gyakran követnek el hibát azzal, hogy tiltó intézkedéseket vezetnek be a munkaerőtoborzás területén és ezáltal –nagyszámú, hozzáértő, idősebb alkalmazottal terhelik meg a cégüket, –a további fejlődéshez viszont nincsenek terveik, –nem engednek előrelépési lehetőséget a fiatal titánok számára. Ez a helyzet mind a fiatalok, mind pedig a korosabbak körében elégedetlenséget vált ki. Mivel az öregek nem szívesen csinálják meg azokat a dolgokat, amiket a fiatalabbak, ez nagy hatással van a cég üzletpolitikájára, mely így együtt „vénül” az alkalmazottakkal. Hosszú távon e jelenség igen veszélyes és negatívan befolyásolja a jövedelmezőséget. Bármely vállalat vezetése számára fontos kérdés a helyes életkormegoszlás fenntartása, különlegesen lényeges azonban a tudásvállalatoknál.

42 42 Alternatív karrierminták alkalmazása nem azt jelenti, hogy a cégeknek kötelességük élethosszig tartó alkalmazást ajánlani bárkinek. Sajnos sok tudásszervezet – különösen az újak – könyörtelenül kihasználja legjobb kreatív tehetségeit anélkül, hogy tudatában lenne annak, mit is művel. Karrier tervezési stratégiák: Alternatív karrierminták Túlságosan könnyű az életciklusok csúcsán túlhajtani az embereket: a menedzsment keményen dolgoztatja őket, s eközben elfeledkezik a továbbfejlődéssel kapcsolatos szükségletekről. Nagyon rövid idő alatt – szélsőséges esetekben alig több mint egy év alatt – a szakértő összeomlik. Az élethosszig tartó alkalmazás kivételes, még a tanácsadó cégeknél is. A legtöbb vállalat átlagosan tíz évre szándékozik az újonnan felvetteket megtartani, illetve az évi 10 százalékos cserélődési aránynak megfelelően. A nagyobb vezetési tanácsadó cégek, könyvvizsgáló irodák gyakran alkalmazzák a McKinsey által híressé vált elvet, mely szerint ”vagy felfelé, vagy kifelé”. Erre építve tartják fenn a tíz százalék körüli cserélődési arányt. Partnerek Menedzserek Szeniorok Asszisztensek Minősítési rendszer

43 43 Üzenetek A tudás képesség a cselekvésre. A tudást nem lehet szavakkal leírni, mert nagyrészt hallgatólagos (tacit). Az üzleti életben a tudást legjobban a kompetencia fogalmával írhatjuk le, mely magába foglalja a – tárgyi tudást, – jártasságot, – tapasztalatot, – értékítéletet és – társadalmi közeget. A gyakorlati tudás olyan szabályokon alapul, amelyek nem könnyen változnak. E szabályok segítik is a megismerés folyamatát, de korlátozzák is azt. Az explicit tudás független az azt létrehozó egyéntől, a kompetencia nem. Az emberi kompetencia nem másolható le pontosan. A kompetencia cselekvéssel transzferálódik. Az emberi tudás egyfajta összetett hierarchiának tekinthető, ahol – A képesség van legalul (ez a leginkább mindennapos), – Ezután következik a kompetencia, – Majd legfelül található a szakértelem (a legritkábban előforduló). A szakértelem nem transzferálható. A szakértelem hatalma abban rejlik, ahogyan mások gondolkodását és viselkedését befolyásolja.

44 44 Üzenetek Az információt és a tudást határozottan különböző fogalmakként kell kezelni. – Az információ, mint olyan jelentésnélküli. – Az információ jelentését a befogadó, nem pedig a küldő határozza meg. Az információ tökéletesen alkalmas a szavakba öltött tudás közvetítésére, azonban megbízhatatlan és nem hatékony a személyek közötti tudás átadásra. A tudás átvitelére a hagyományt kellene felhasználni. A tudás két módon vihető át: – Az információ indirekt úton, közvetítő eszközökön keresztül közvetíti a tudást. – A hagyomány közvetlenül adja át a tudást, egyik embertől embernek, cselevés általi tanulással (learning by doing). A tudásszervezetek számára a kompetencia szervezése elsősorban a szakemberek, különösképpen a szakértők irányítását jelenti. Csak azok a bölcs munkaerőtoborzási, -menedzselési és –nevelési stratégiák hozhatnak sikereket, amelyek figyelembe veszik a tudásszervezet alkalmazottainak jellemvonásait. Ugyanolyan fontos és szükséges a tudásszervezetek vezetői számára egy megfelelő munkaerőpiaci stratégia, mint egy ügyfélpiaci stratégia. A szakemberek természetes életútja a szakértővé fejlődés; kevesen akarnak mások szervezéséért felelőssé válni. A szakemberek karrierjének fejlődése életciklus sémát követ. A tudásalapú vállatoknak – annak érdekében, hogy szakembereik elkerüljék a holtpontokat – megfelelő életkori arányokat kell fenntartaniuk.


Letölteni ppt "1 Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? II. 10. előadás."

Hasonló előadás


Google Hirdetések