Tudásmenedzsment a gyakorlatban – tudásmenedzsment projektek

Az előadások a következő témára: "Tudásmenedzsment a gyakorlatban – tudásmenedzsment projektek"— Előadás másolata:

1 Tudásmenedzsment a gyakorlatban – tudásmenedzsment projektek

2 A funkcionális egységek szerepe
Informatikai részleg: a technológiai infrastruktúrával támogathatja a tudásmenedzsment törekvéseket A HR a motivációs rendszerrel segíthet, amellyel az ismeretek megosztására és használatára ösztönözhetik az alkalmazottakat, továbbá segíthet a „csomópontokat” azonosítani (vagyis fellelni a megfelelő embereket, csoportokat, hálózatokat) A pénzügy és a könyvelés ötleteket adhat a tudás értékének meghatározására, az erőfeszítések mérésére A marketing- és értékesítési osztály a fogyasztókkal kapcsolatos információk terén, a fejlesztés és a K+F a termékekre vonatkozólag, az ügyfélszolgálat pedig a szolgáltatásokról nyújt hasznos ismereteket A tudással való foglalkozás esetén nem lehet kirekesztően gondolkodni. Minél több embert vonunk be törekvéseinkbe annál valószínűbb, hogy sikeresek leszünk.

3 A tudásmenedzsment nem lesz sikeres akkor, ha nincsenek olyan alkalmazottak akiknek elsődleges feladata, hogy mások ismereteit megszerezzék és rendszerezzék, segítsék a tudáshálózatok működését, felállítsanak és fenntartsanak technológiai infrastruktúrákat. Téveszme, hogy a tudásmenedzsment a felsővezetés támogatása nélkül is sikeres lehet A tudásnak és a tanulásnak mindig a szervezet átfogó céljait kell szolgálnia

4 Prusak et al. (1988) 22 vállalat 31 tudásmenedzsment projektjét vizsgálták.
Módszer: személyes és telefonos interjúk a tudásmenedzsment projektek vezetőivel, valamint a vállalati tudásmenedzserekkel A tudásmenedzsment projektek tárgyát különböző tudástípusok képezték a K+F-től kezdve az értékesítési és termelési tudásig bezárólag, a finanszírozás forrásai is különbözőek voltak Az egyes projektek abban is különböztek, hogy némelyiket centralizált tudásmenedzsment funkción keresztül szervezték, míg másokat a decentralizált, alulról fölfelé szerveződő módon. Továbbá némelyik projekt létfontosságú volt a szervezet szempontjából, míg más projektek csak periférikusak voltak stb. A programok abban hasonlóak voltak, hogy minden projektnek egyszemélyes felelőse volt, valamint emberi és tőke erőforrásokat igényelt. A tudásprojektek céljai a következők voltak: 1. tudástárak létesítése, 2. a tudáshoz való hozzáférés növelése, 3. a tudáskörnyezet fejlesztése, 4. a tudásnak erőforrásként való kezelése (néhány projekt egyszerre célozta meg az összes cél elérését, de a legtöbb egy célra összpontosított

5 1. Tudástárak létrehozása
A tudásnak az azt létrehozó személyektől elvonva való kezelése Cél: tudás-dokumentumtárak létrehozása (prezentációk, cikkek, jelentések, emlékeztetők betárolása egy tudástárba, ahonnan ezek könnyen lehívhatók, egy másik formája a tudástárnak az a forma, ahol a résztvevők valamilyen kérdéssel kapcsolatban felmerült saját tapasztalataikat rögzítik és reagálnak mások megjegyzéseire

6 A tudástárak három alaptípusa
Külső tudás (pl. a versenytársak ismerete) Rendszerezett belső tudás (pl. kutatási beszámolók, termékorientált marketinganyagok és -módszerek) Informális belső tudás (pl. vitafórum-adatbázisok tele hasznos know-how-val; megtanult leckeként is hivatkoznak rájuk Pl. egy autógyártó vállalat a versenytársakról szóló ismereteket gyűjtötte össze egy külső tárban. A tudásbázis az autóiparban tevékenykedő versenytársakról szóló elemzéseket, kereskedelmi folyóiratokban megjelent cikkeket és külső piackutatásokat alkalmaz. Eszköze a GrapeVINE nevű eszköz, amely a felhasználók által meghatározott tartalom alapján az ismeretek célzott disztribúcióját teszi lehetővé (a grapevine szó jelentése: informális csatornákon, szájhagyomány útján terjedő hír). A GrapeVINE-al a projekt vezetői a különböző témákra vonatkozó információkat és ismereteket a tárgyban érdekelt szakértőkhöz továbbíthatták.

7 2. Hozzáférés a tudáshoz - tudástranszfer
Elérhetővé teszi a tudást, illetve megkönnyíti az egyének közötti továbbítását. „Vállalati arany oldalak”. (a cégen belül már meglévő tudás elérése, megosztása) Ilyen pl. a szakértői hálózatok kiépítése és működtetése (tudásforrások térképeinek megalkotása) Pl. 1. a Microsoft a szoftverfejlesztési projektekhez, a tudáskompetenciákat explicitté tévő szakértői hálózatot épített ki Pl. 2. a BP Exploration (az olajvállalat divíziója) virtuális csapatmunka projektje (az emberek tacit tudását nem tudástárakban tették explicitté, hanem a tacit tudás átadását segítették elő videokonferencia-rendszerek kiépítésével (pl. amikor Dél-Amerikában elromlott egy kompresszor a vállalat egyetlen szakértője Alaszkában dolgozott, míg a gépet értékesítő kereskedelmi cég szakértője Olaszországban tartózkodott. A gépet így videokonferencia-hálózaton keresztül sikerült megjavítani

8 3. A tudáskörnyezet fejlesztése
A hatékony tudásteremtést, -transzfert és tudásfelhasználást támogató környezet kiépítésére törekszik Fő törekvése a tudatosság és a kulturális fogékonyság kiépítése, a tudásmenedzsment folyamatának tökéletesítése, Több vállalat a tudásmenedzsment projektje a tudással kapcsolatos szervezeti normák és értékek megváltoztatására irányult. Pl. egy számítógépipari cég folyamatosan az alkatrészek tervezésével kapcsolatos tudás újrahasznosítását próbálta ösztönözni (a mérnökök hozzáállása változott az idők folyamán a termék piacra kerülésének idejét többre tartották a műszaki terv eredetiségénél Egy direkt marketinggel foglalkozó cég tudásmenedzsmenttel kapcsolatos erőfeszítései az ügyfélkapcsolatokban megtestesült tudás megosztásának, újrahasznosításának elősegítésére irányultak Egy vállalat teljesítményértékelő rendszerét alakította át úgy, hogy a vállalati tudásalaphoz való hozzájárulást ösztönözte kompenzációval Néhány vállalat a tudásmenedzsment folyamatának tökéletesítésére törekszik, pl. a tudásmenedzsment kívánatos lépéseinek leírásával. Pl. egy autóipari projekt specifikálta az új autó kifejlesztésénél alkalmazott tudást. Minden egyes lépésnél az útmutató specifikálta a felhasználandó tudást, a fellelési helyét és a meghozandó döntések típusait, valamint döntési audit programokat szervezett.

9 4. A tudás erőforrásként való kezelése
a tudástőke értékének mérését és növelését célul kitűző projektek , a tudástőke beépítése a mérlegbe Pl. a Skandia évente belső „könyvvizsgálattal” méri fel a vállalat tőkéjét, és a részvényesek és a befektetői közösség számára megküldi a jelentést. Az elemzés egyik célja, hogy meggyőzzék a befektetőket a Skandia tudástőkéjének értékéről. Más vállalatok e vagyon értékének kezelésére összpontosítanak – a szabadalmakkal és a licencekkel kapcsolatos tevékenységek szervezésével

10 Az előbbi négy típus „ideális” típus, a valóságban egyedül ritkán, inkább keverten fordul elő. Pl. a Young and Rubican egyik részlegének CKO-ja egyidejűleg igyekezett tudásbarát kultúrát kialakítani és formális személyes találkozásokra építő programokat megszervezni. A cég a projektípusok majdnem minden elemét alkalmazta: Szakértő hálózat létrehozása Belső dokumentumtárak létrehozása Új ismeretek megalkotását célzó törekvések „Megtanult leckéket” tartalmazó tudásbázisok létrehozása A tudásmenedzsment folyamatának magas szintű leírása A magatartás megváltoztatása érdekében az értékelő- és ösztönzési rendszerek felhasználása

11 A tudásprojekt sikerét meghatározó tényezők
Tudásorientált vállalati kultúra Technikai és szervezeti infrastruktúra (egységes számítógéppark és kommunikációs rendszer, videokonferenciák, tudásigazgatók, CKO, stb.) A felsővezetés támogatása Kapcsolat a gazdasági teljesítménnyel vagy az értéknövekedéssel (pl. Down Chemical, szabadalomértékesítése) (az Ernst & Young bevételének 6 %-át, a McKinsey & Co. 10 %-át költi tudásmenedzsmentre) Folyamatorientáltság Egyértelmű jövőkép és nyelv Újfajta motivációs eszközök (169. old.) (pl. a Buckman Laboratories évente közzéteszi és jutalmazza az ötven legjobb tudásmegosztót) Valamilyen fokú tudásstruktúra (kategóriák és kulcsfogalmak, pl. a Teltech a böngészéshez szakkifejezéseket tartalmazó szótárt frissít naponta) Többféle tudástranszfer-csatorna (technika + személyes találkozások)

12 A MOL tudásmenedzsment-programja
Két projekt Cél: a külső-belső információkra támaszkodva „versenytárs-tudásbázis” kiépítése és elérhetővé tétele kb. 130 illetékes munkatárs számára Cél: A szabályozási környezet – ezen belül az EU előírásainak felmérése és nyomon követése, a cég lobbitevékenységével kapcsolatos tudnivalók kézben tartása. A jogszabályokhoz kapcsolva a saját szakemberek kommentárjait, a belső elemzéseket és a témába vágó többi dokumentumot is tartalmazza. A lobbitevékenységhez kapcsolódó információk között az önkormányzatokkal, minisztériumokkal, szakmai szervezetekkel fenntartott kapcsolatok, a fontos személyek elérhetőségi adatai szerepelnek Sándoti Zsuzsanna

13 A legfőbb tudásmenedzser (CKO)
Tudásmenedzser szerepek A tudásmenedzsment élére kinevezett „tudásigazgatók” (Chief Knowledge Officer – CKO) Tanulásért felelős vezetői posztok (Chief Learning Officer – CLO) (a tudásmenedzsmentet és a vállalati tanulás elősegítését foglalja magában). Hasonló pozíció még: szellemi tőke igazgatója (pl. a Skandiánál), tudástranszfer igazgató, stb.

14 A CKO feladatai A tudás és tanulás népszerűsítése
A vállalati tudásinfrastruktúra tervezése és menedzselése (könyvtárak, adatbázisok, az emberi és számítógépes tudáshálózatok, kutatóközpontok és tudásorientált szervezeti struktúrák) Kapcsolattartás és szerződéskötés a külső információ- és tudásforrásokkal (pl. az egyetemi partnerekkel vagy az adatbázis-szolgáltatókkal) A tudásteremtés és cégen belüli felhasználás inputjainak megszerzése (pl. új termék fejlesztés, piackutatás, vagy az üzleti stratégia kidolgozása), valamint ezen folyamatok fejlesztésének megkönnyítése A kodifikáció tervezése és irányítása A tudás értékének felmérése egyrészt hagyományos pénzügyi elemzéssel, másrészt személyes vélemények által A vállalat tudásmenedzsereinek irányítása, a szakmai normák kialakítása, karrierjük irányítása A tudással kapcsolatos stratégiák kidolgozása, a cég erőforrásainak koncentrálása a legtöbb figyelmet igénylő ismerettípusra, ill. oda ahol a legnagyobb a szakadék a szükséges és a meglévő adottságok között

15 Ezen feladatok közül különösen három fontos:
A tudást előtérbe helyező vállalati kultúra kiépítése (rövid távon hatékony eszközei: oktatás, ösztönző rendszer, a vezetés példamutatása A tudásmenedzsment infrastruktúrájának létrehozása Mindez gazdaságilag kifizetővé tétele