Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

KPMG-BME Akadémia A bizalom menedzselése XVI. Vezérigazgató Találkozó 2008. október 16. Dr. Tomka János társelnök, ügyvezető igazgató, KPMG-BME Akadémia.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "KPMG-BME Akadémia A bizalom menedzselése XVI. Vezérigazgató Találkozó 2008. október 16. Dr. Tomka János társelnök, ügyvezető igazgató, KPMG-BME Akadémia."— Előadás másolata:

1 KPMG-BME Akadémia A bizalom menedzselése XVI. Vezérigazgató Találkozó október 16. Dr. Tomka János társelnök, ügyvezető igazgató, KPMG-BME Akadémia főiskolai tanár, MÜTF

2 2 A bizalom jelentősége „A bizalom – jelentőségét tekintve – felülmúlhatja a tudáspiacok működését pozitívan befolyásoló más tényezőket. Bizalom nélkül a tudáskezdeményezések kudarcba fulladnak, függetlenül attól, hogy mennyire alaposan támogatták őket, sőt még abban az esetben is, ha a vállalat fennmaradása függ a hatékony tudástranszfertől.” Thomas H. Davenport, Laurence Prusak

3 3 Tartalom A bizalmon alapuló menedzsment A bizalom kiérdemlése A bizalom tesztje Felelősség az első lépésért

4 4 A bizalmon alapuló szervezet szabályai Handy-féle bizalmi elvek  A bizalom nem vak  A bizalomnak határai vannak  A bizalom feltételezi az állandó tanulást  A bizalom nehéz dolog  A bizalom személyes kapcsolatokra épül  A bizalomhoz egymás érzékelésére van szükség  A bizalmat ki kell érdemelni A bizalom kiépítésének szabályai Davenport és Prusak szerint  A bizalomnak láthatónak kell lennie. A vállalat dolgozóinak látnia kell, hogy a tudás megosztását érdemnek tekintik a vezetők.  A bizalomnak mindenütt jelenlévőnek kell lennie. Ha a belső tudáspiac egyes szereplői megbízhatatlanok, akkor a piac aszimmetrikus és kevésbé hatékony lesz.  A megbízhatóságnak először a legfelső szinteken kell érvényesülnie. A bizalom a szervezeten belül lefelé történő mozgásra hajlamos.

5 5 Alapelvek 1.A bizalom nem személytelen „A bizalom egy olyan személyre irányuló érzésünk, akiben megbízunk.” „Bízni, annyit jelent, hogy meggyőződéssel hiszünk a másik személy jó szándékában vagy a segítségében.” 2.A bizalom nem láthatatlan Jóllehet a bizalom tárgya láthatatlan – mivel, ha meggyőződéssel is, de csak hisszük, hogy a másik személy jó szándékkal és eredményes módon segíteni fog –, magának a bizalomnak láthatónak kell lennie a szervezetben. 3.A bizalom nem szerencse Az olyan szervezetekben, ahol a vezetők elvárják a bizalmat a munkatársaktól, előbb be kell bizonyítaniuk, hogy érdemesek rá.

6 6 Alapelvek (folyt.) 4.A bizalom nem határtalan Ha az élet vagy a munka valamely területén megbízunk a kollégánkban, akkor még automatikusan nem bízhatunk meg benne egy másik területen. 5.A bizalom nem kockázatmentes Aki bizalmat ad, az könnyen kiszolgáltatott helyzetbe kerülhet, mert a bizalommal vissza lehet élni.

7 7 A bizalom kiérdemlése „A bizalom az, amikor a kiszolgáltatott helyzetben lévő ember (bizalmas, bizalmat kérő) reményteljesen számít valakire (bízó, döntéshozó).” Robert F. Hurley

8 8 A bizalmi modell tényezői  alacsony magas  A bízó jellemzői Milyen a bízó kockázatviselő képessége? Milyen az alkalmazkodóképessége? Milyen a hatalmi helyzete? Szituációs tényezők Milyen a felek biztonságérzete? Mennyi a közöttük lévő hasonlóság? Mennyire esnek egybe a felek érdekei? Mutat-e a bizalmas jóindulatú törődést? Megfelelő képességű-e a bizalmas? Bebizonyította-e a bizalmas, hogy kiszámítható és becsületes? Jó-e a felek közti kommunikáció?  BIZALMATLANSÁG BIZALOM  Forrás: Robert F. Hurley: A bizalom természetrajza, Harvard Businessmanager, február, 33. oldal

9 9 A bizalom építésének gyakorlati módszerei Ha a mértéke alacsony… Akkor a következőket lehet tenni: Kockázatviselő képesség  Szenteljen több időt a választható lehetőségek és a kockázatok elmagyarázására  Értékelje külön az alkalmazott eljárásokat és az eredményeket  Ismerje el a kiváló munkát, tekintet nélkül a végeredményre  Kínáljon fel egyfajta biztonsági hálót Alkalmazkodó- képesség  Legyen türelmes, bizonyos emberekkel hosszabb időt vesz igénybe a bizalom kiépítése  Próbálja meg erősíteni a bizalmat a teljesítmény elismerésével, és azzal, hogy a hibákat inkább a coaching, mint a szigorú fegyelmezés alkalmazásával próbálja meg kiküszöbölni Hatalmi helyzet  Ha lehet, kínáljon fel alternatívákat; kerülje a kényszerítő stílusú fellépést  A vezetői döntések nem önkényesen születnek – ezt annak elmagyarázásával kommunikálja, hogyan szolgálják a döntések a szervezet érdekeit

10 10 A bizalom építésének gyakorlati módszerei (folyt.) Ha a mértéke alacsony… Akkor a következőket lehet tenni: Biztonságérzet  Találja meg a helyzetben rejlő kockázat mérséklésének módozatait  Várja el, hogy fordítsanak időt a komfortérzet javítására A hasonlóságok száma  Használja többször a „mi” szócskát, és kevesebbszer az „én”-t.  Hangsúlyozza ki, amiben a másik féllel közösek (értékek, tagsági viszony, stb.) Érdek- azonosságok  Legyen biztos afelől, hogy kinek az érdekeit szolgálja  Vegye számításba mások érdekeit is, és találja meg a módját, hogy ahol lehet, mindezeket összeegyeztesse  Az átfogó stratégiára, a vízióra és a célokra összpontosítson  Olyan kultúrát alakítson ki, amely a vállalat számára kívánatos magatartást támogatja Jóindulatú törődés  Tegyen olyan intézkedéseket, amelyek a másokkal való őszinte törődést demonstrálják  Szolgálja mások érdekeit még akkor is, ha alkalomadtán kénytelen elviselni bizonyos veszteséget  Járjon el mindig tisztességesen

11 11 A bizalom építésének gyakorlati módszerei (folyt.) Ha a mértéke alacsony… Akkor a következőket lehet tenni: Képesség  Találja meg a módot, hogy demonstrálja a kompetenciáját (illetékességét és hozzáértését) az esedékes feladat végrehajtásakor  Ismerje fel a saját inkompetencia-területeit, és ellensúlyozza ezeket a felelősség és a hatáskör megosztásával vagy delegálásával Kiszámíthatóság és becsületesség  Ígérjen kevesebbet és teljesítse túl  Ha nem tudja teljesíteni az ígéreteit, őszintén magyarázza meg az okait A kommunikáció minősége  Fokozza a kommunikáció gyakoriságát és őszinteségét  Építsen kapcsolatokat a saját illetékességébe tartozó szerepkörök korlátain kívül Forrás: Robert F. Hurley: A bizalom természetrajza, Harvard Businessmanager, február, 37. oldal

12 12 A bizalom típusai Személyes bizalom: az adott személy feddhetetlenségébe vetett hitre épül; a legalapvetőbb és legszélesebb értelemben felfogott bizalom Szakértői bizalom: egy tanácsadó képességeire való hagyatkozás egy konkrét tárgykörben Strukturális bizalom: azt tükrözi, hogy a szerepek és ambíciók miként módosítják a rálátást, illetve alakítják az információkat Saj-nicole A. Joni

13 13 Joni-féle hármas bizalmi teszt Erős a személyes bizalom akkor, ha igennel válaszolunk a következő kérdésekre:  Becsületes és etikus ez az ember?  Betartja a szavát?  Alapjában véve jóindulatú?  Körültekintéssel és diszkréten kezeli a bizalmas információkat?  Egyenesen megmondja, ha nem tud valamit?

14 14 Joni-féle hármas bizalmi teszt (folyt.) Erős a szakértői bizalom akkor, ha igennel válaszolunk a következő kérdésekre:  Szakértője ez az ember a szakterületnek?  Naprakészek az ismeretei?  Hiteles információkkal támasztja alá az álláspontját?  Képes arra, hogy szakértelmét a mi sajátos helyzetünkre alkalmazza?  Tud bölcs tanácsokat adni a kockázatokkal, az opciókkal és a kompromisszumokkal kapcsolatban?

15 15 Joni-féle hármas bizalmi teszt (folyt.) A strukturális bizalom erős, ha igennel válaszolunk a következő kérdésekre:  Vajon az adott személy – a konkrét szerep- és felelősségi körben – képes a saját céljaitól vagy érdekeitől független véleményalkotásra?  Olyan pozícióban van, amely lehetővé teszi a teljes lojalitást?  Nem valószínű, hogy átalakítja vagy megszűri az információkat?  Joggal feltételezhető-e, hogy nem kerül át olyan szerepkörbe, amely strukturális gátakat szab a köztünk fennálló bizalomnak – például nem történik-e meg valamikor, hogy ugyanazért a beosztásért vagy ugyanazért az ügyfélért szállunk harcba?

16 16 Felelősség az első lépésért Kinek a felelőssége a bizalom építésének elkezdése? A bizalom természetéből adódóan lefelé szeret mozogni. Mi a teendő, ha fölülről nem indították el? Mit kell tenni akkor, amikor a bizalom megelőlegezésére vagy a bizalomkérésre nincs válasz, illetve visszaélnek a bizalommal? Az aranyszabály: „Amit tehát szeretnétek, hogy az emberek veletek cselekedjenek, ti is ugyanazt cselekedjétek velük!” Máté evangéliuma 7. rész 12. vers

17 17 Irodalom Davenport, T. H.; Prusak L: Tudásmenedzsment; Kossuth Kiadó, Budapest, 2001 Fukuyama, F.: Bizalom; Európa Könyvkiadó, 2007 Handy, C.: Éhező szellem; Manager Kiadó, Budapest, 2008 Hurley, R.F.: A bizalom természetrajza, Harvard Businessmanager, február Joni, S. A.: A bizalom természetrajza; Harvard Businessmanager, augusztus Juhász J.; Szőke I.; O. Nagy G.; Kovalovszky M. (szerk.): Magyar értelmező kéziszótár; Akadémia Kiadó, Budapest, 1972 Máté evangéliuma

18 KPMG-BME Akadémia Nyilvántartási szám: Akkreditációs lajstromszám: AL-1068 EDU_V/1_v12


Letölteni ppt "KPMG-BME Akadémia A bizalom menedzselése XVI. Vezérigazgató Találkozó 2008. október 16. Dr. Tomka János társelnök, ügyvezető igazgató, KPMG-BME Akadémia."

Hasonló előadás


Google Hirdetések