Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Kultúraközi különbségek szervezetek működésében XII. Előadás 2005. XII. 8.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Kultúraközi különbségek szervezetek működésében XII. Előadás 2005. XII. 8."— Előadás másolata:

1 Kultúraközi különbségek szervezetek működésében XII. Előadás XII. 8.

2 sessionmgr5+dbs+aph+cp+1+9C56&_us=frn+1+hs+True+cst+0%3B1+or+Date+ss+SO+sm+KS+sl+0+dstb+KS+mh+1+ri+K AAACBTB D524&_uso=hd+False+tg%5B0+%2D+st%5B0+%2Dwork%2Dgroup++characteristics+db%5B0+%2Da ph+op%5B0+%2D+mdb%5B0+%2Dimh+104E&fi=aph_ _AN&lpdf=true&pdfs=62K&bk=R&tn=4&tp=CAP&es=cs%5F client%2Easp%3FT%3DP%26P%3DAN%26K%3D %26rn%3D2%26db%3Daph%26is%3D %26sc%3DR%26S %3DR%26D%3Daph%26title%3DJournal%2Bof%2BSocial%2BPsychology%26year%3D2002%26bk%3D&fn=1&rn=2 Csoport tulajdonságok és teljesítmények kollektív és individualista kultúrákban John J. Sossik, Dong I. Jung „Kultúrák befolyásoló erejére” (individualista, kollektivista) vonatkozó longitudinális vizsgálat csoportok között. 15 héten keresztül, koreai és amerikai diákokkal (n=302), két különböző hosszúságú felad során.

3 Kérdések 1. A kollektivista vagy az individualista kultúra nyújt kedvezőbb lehetőségeket a csoport fejlődésére? 2. Hogyan hat az időtényező az eltérő kulturális hátterű csoportokra?

4 Vizsgált dimenziók Funkcionális heterogenitás: csoporttagok észlelése képességeik és tapasztalataik vonatkozásában. csoport/ egyéni munka iránit preferencia „Csoport szellem”: a csoport hatékonyságába vetett hit Eredményességgel kapcsolatos elvárások

5 Hipotézisek 1. Az „individualisták” nagyobb mértékű funkcionális heterogenitást érzékelnek, mint a kollektivisták. 2. Az individualisták nagyobb mértékű „csoport szellemről” számolnak be. 3. A kollektivisták fokozottabb elvárásokról számolnak be, és jobban előnyben részesítik csoportmunkát, mint az individualisták. 4. A csoportteljesítmény nagyobb a kollektivista kultúrában, mint az individualistában.

6 Eredmények I. A koreaiak kollektivisták, az amerikaiak individualisták 1. Az „individualisták” nagyobb mértékű funkcionális heterogenitást érzékelnek, mint a kollektivisták. Igen 2. Az individualisták nagyobb mértékű „csoport szellemről” számolnak be. Igen 3. A kollektivisták fokozottabb elvárásokról számolnak be, és jobban előnyben részesítik csoportmunkát, mint az individualisták. Nem 4. A csoportteljesítmény nagyobb a kollektivista kultúrában, mint az individualistában. Nem, az USA-beli diákok jobban teljesítettek.

7 Eredmények II. Az amerikaiak talán inkább a feladatra, mint egymásra figyelnek munkavégzés közben. A feladat talán nem volt elég testhezálló a koreai diákok számára, ezért teljesítettek alul. Az amerikaiak sokat dolgoznak csoportban; lehet, hogy a versenyszellem vezet a teljesítmény túlbecsüléséhez.

8 1J&_cdi=5849&_user=875668&_orig=search&_coverDate=02%2F29%2F2004&_sk= &view=c &wchp=dGLbVzb-zSkzS&md5=e5df15328c70c7687cc7655d0112c26d&ie=/sdarticle.pdf 1J&_cdi=5849&_user=875668&_orig=search&_coverDate=02%2F29%2F2004&_sk= &view=c &wchp=dGLbVzb-zSkzS&md5=e5df15328c70c7687cc7655d0112c26d&ie=/sdarticle.pdf Külföldön dolgozók beilleszkedés: az eredeti kultúra közvetlen és közvetett hatásai Marie France Waxin, 2004 A „bevándorló” kultúrája, hogyan hat a beilleszkedésre direkt és indirekt módon? A személyközi kapcsolatok hogyan befolyásolják a beilleszkedést? A beilleszkedés sikeressége miként befolyásolja az elégedettséget és az általános jó közérzetet? A beilleszkedés sikeressége hogyan befolyásolja a teljesítményt és a „küldetés elvégzését”?

9 Vizsgált tényezők A bizonytalanság csökkentése kulcsfontosságú a beilleszkedéskor. Befolyásoló tényezők csoportosítása: kontextuális, személyes, szervezeti 1. A vezetőség társas támasza 2. A munkatársak társas támasza 3. A két kultúra eltéréséből származó szervezeti élet hatásai 4. „Interkúlturális” tréning meglétének/hiányának hatása 5. Korábbi nemzetközi tapasztalatok 6. Hajlandóság a kommunikációra 7. Társas orientáció 8. Nyitottság mértéke 9. Stressz tűrés 10. Társas támasza 11. Indiában töltött idő

10 Hipotézisek: 1. A vezetőség, a munkatársak és az anyaország szervezeti támasza pozitív kapcsolatban van a beilleszkedés sikerességével. 2. Az interkúlturális tréning pozitív kapcsolatban van a beilleszkedés sikerességével. 3. A szervezeti különbségek negatív kapcsolatban állnak a b. s.-vel. 4. A beilleszkedés dimenziói: magabiztosság, a technikai kompetenciákra vonatkozóan, szociális orientáció, a kommunikációra való hajlandóság, a helyettesítés képessége, kulturális nyitottság, stressz tűrés. Ezek pozitív kapcsolatban állnak a b. s.-vel. 5. A korábbi nemzetközi tapasztalatok pozitív kapcsolatban állnak a b. s.- vel. 6. A partner társas támasza pozitív kapcsolatban áll a b. s.-vel. 7. A külföldön töltött idő pozitív kapcsolatban áll a b. s.-vel. 8. Az eredeti kultúra direkt hatással van a b.s.-re.

11 Minta és Adatgyűjtés Az adatok 1999-ben lettek összegyűjtve New Delhiből, kérdőív segítségével. Franciaország, Korea, Dánia, Norvégia, Svédország nagykövetsége biztosított a vállalataikról szóló listát Delhiben. 295 kérdőív lett kiküldve ebből 224 ért vissza, amit 76%-os arányt mutat: 56 francia 53 német 60 koreai 57 „skandináv” kérdőív érkezett vissza vezetőktől. Az országban töltött időszak max. 4 év volt. 191 férfi, 33 nő

12 Eredmények I. Az elvárásokkal ellentétben, a vendég országban töltött idő nem korrelált szignifikánsan a „kapcsolati igazodással” (beilleszkedéssel) Kapcsolat van az anyaország kultúrája és a beilleszkedés mértéke között. A kapcsolat erősségét tekintve a következő sorrendben:  Társas támasz (partner)  Szociális orientáció  Hajlandóság a kommunikációra  Nyitottság mértéke  Vezetői támasz  Interkúlturális tréning

13 Eredmények II. A társas támasszal kapcsolatban álló előéletre vonatkozó eredmények világosan elkülöníthetőek: 1. Vezetői támogatás a franciáknál, a koreaiaknál és a skandinávoknál egyértelműen előrejelzője volt a beilleszkedésnek 2. A németeknél és a koreaiaknál a munkatársak támogatottása volt hangsúlyos. 3. Az anyaországból jövő szervezeti támogatás a skandinávoknál volt meghatározó a beilleszkedés tekintetében. 4. A társas támasz minden nemzetnél jelentős volt, kivéve a koreaiaknál. 5. A kultúraközi tréning korreláció jelentős a németeknél és a franciáknál. 6. A társas eligazodás képessége a franciáknál és a skandinávoknál jelentős. 7. A kommunikációra való hajlandóság a németeknél a skandinávoknál és a koreai mintában jelentős. 8. A stressz tűrés a franciáknál és a koreaiaknál jelentősen befolyásoló. 9. Végül az Indiában töltött idő csak a franciáknál volt jelentős hatású.

14 A0D0A7620D9F%40sessionmgr5+dbs+aph+cp+1+9C56&_us=hs+True+cst+0%3B1%3B2+or+Date+ss+ SO+sm+KS+sl+0+ri+KAAACBTB dstb+KS+mh+1+frn &_usmtl=ftv+True+137E&_uso =hd+False+tg%5B0+%2D+st%5B0+%2Dthe++effect++of++dutch+db%5B0+%2Daph+op%5B0+%2D+m db%5B0+%2Dimh+DFBC&fi=buh_ _AN&lpdf=true&pdfs=&tn=&tp=PC&es=cs%5Fclient%2Eas p%3FT%3DP%26P%3DAN%26K%3D %26rn%3D4%26db%3Dbuh%26is%3D1382%2D340X%26 sc%3D%26S%3D%26D%3Dbuh%26title%3DInternational%2BNegotiation%26year%3D2004%26bk%3D S&fn=1&rn=4&bk=S&EBSCOContent=ZWJjY8Pe9HePprdrs9via6Gmr4CPp7aFpKa5e6WWxpjDpfKBoK 60hKKqrbjQ3+151N7uvuMA&an= &db=buh& Német és holland kultúra hatása a tárgyalási stratégiára: Feltáró kutatás innováció- és termelésmenedzsment kontextusban Ulijn – Lincke – WynstraA International Negotiation No. 9, 2004 A termelésmenedzsment (OM) szigorúan szabályozott, erősen formalizált működési terület a vállalatnál, míg az innovációmenedzsment (IM) kreativitást igénylő, rugalmasan szabályozott. Hofstede szerint a németek a hollandokhoz képest maszkulin karakterűek -ebben erős az eltérés.

15

16 Hipotézisek H1: A német tárgyalókban erősebb az együttműködési készség OM mint IM kontextusban. H2: A holland tárgyalókban erősebb az együttműködési készség IM mint OM kontextusban.

17 Kísérlet Szimulált üzleti szituációkban kellett holland és német diákoknak tárgyalást folytatniuk. A tárgyalások anyagának elemzésében két módszert használtak: 1. speech act analysis nem-együttműködő magatartásra utaló jelek: pl. kritika, tagadás, kifogások stb. együttműködő magatartásra utaló jelek: elfogadás, megerősítés, bizalomkeltés stb. általános beszédaktusok: visszakérdezés, magyarázás, javaslat stb. metakommunikatív beszédaktusok: összegez, következtet, ígér, pontosít stb.

18

19 Kísérlet 2. személyes névmás használat megfigyelése

20 Európa – vezetők egymás közt „UPS Europe Business Monitor” A kutatás leírása: A UPS logisztikai konszern megbízásából elkészített európai országok üzleti életet tanulmányozó kutatás. A gazdasági fellendüléssel valamint az Európai Unió kibővítésével kapcsolatos várakozásokat méri fel, valamint az üzleti szokásokat és a vállalati kultúra sajátosságait is megvizsgálta. Célja azoknak a dolgoknak a jobb megértése, melyek az üzleti döntéseket vezetik Európában és a világon. Megkérdezték a résztvevőket az új tagok státuszáról, a kihívásokról és a jutalmazási rendszerről, egyes munkaszokásokról és arról, hogyan látják a jövőben az európai üzleti életet.

21 Néhány adat a kutatásból 1453 üzleti vezetőt kérdeztek Európa „csúcs” vállalatai képviseletében Az adatok 2003 szeptember-november között lettek felvéve Bizonyos jelenségek elterjedtségét, a lehetséges változásokra vonatkozó jóslatokat is vizsgáltak. Részt vevő országok: B., F., NL., S., UK. Alkalmazottak száma a vizsgált vállalatoknak átlagosan: 3.400

22 A legfőbb eredmények az üzleti gyakorlatra vonatkozóan A vizsgált vállalatok háromnegyed része „füstmentes környezetet” biztosít. Angliában teljesen kiszorult a cigaretta. Spanyolországban és Németországban a vállalatoknak csak a fele füstmentes. Minden második vállalatot jellemzi a „szociális felelősségvállalás”. A gazdasági visszaesés ellenére kevéssé csökkentették az üzleti vezetők a személyes kiadásaikat. Kevesebb, mint a fele állította a megkérdezetteknek, hogy több időt tölt a munkájával mint a családjával vagy szabadidős tevékenységgel.

23 A vizsgált területek Üzleti hangulat Európában: Pl.: - Változott-e az üzleti élet az iraki események hatására? - 12 hónap múlva vállalatuk üzleti helyzete ugyanolyan, jobb vagy rosszabb lesz? Üzleti kilátások Európában Pl. - Melyik európai ország fogja elérni a legjobb gazdasági eredményeket a közeljövőben? - Országának következő 5 évben a világnak mely területe lesz a legfontosabb üzleti partnere? Üzleti gyakorlat. Vezetői viselkedés

24 Üzleti gyakorlat 1. Az alábbi „jelenségek” közül melyek elterjedtek a vállalatodnál? Eredmények: 1. Füstmentes környezet és rugalmas munkaidő 2. A munkahelyi viselet egyre lazább 3. A gyermekvállalással kapcsolatos programok még mindig alacsony prioritása

25 Üzleti gyakorlat 2. Közösségi Szociális felelősségvállalás (CSR) vállalaton belül Megvizsgálták: - létezik-e; - van-e ennek írott formája; - éves jelentésben szerepelnek-e erre vonatkozó adatok; - milyen konkrét beruházások történnek a rendszerbe. Több mint 40%-a a vizsgált vállalatoknak rendelkezik szociális rendszerrel (CSR) A legtöbb Brit vállalat ezt írásos formában tárolja A vizsgált olasz populáció egyharmada nem rendelkezik CSR rendszerrel; számuk tovább növekszik.

26 Üzleti gyakorlat 3. Milyen dolgozói juttatások járulnak hozzá leginkább az üzleti hozadékhoz (megtartás, elbocsátás)? 1. Vállalati nyugdíj rendszer 65% 2. Rugalmas munkaidő 45% 3. Vállalati egészségbiztosítás 41% 4. Vállalati részesedés 35% 5. Vállalati autó 32% 6. Nem specifikus vállalati oktatás/tréning 29% 7. Gyermekekről való gondoskodás lehetősége 13% 8. Vállalaton belüli sport lehetőségek (pl. edzőterem) 3% Az olaszok és az angolok különösen preferálják az egészségbiztosítás meglétét. A franciák a vállalatban való részesedést preferálják, míg a belgák az irányításban való minél magasabb részvételt.

27 Üzleti gyakorlat 4. Mi a legkevésbé kedvelt része a munkának? 1. A hosszú üzleti megbeszélések 40% 2. A hosszú munkaidő 39% 3. A magasan képzett munkatársak megtalálásának nehézsége 30% 4. Magánéleti dolgokkal való foglalkozás 26% 5. Fárasztó üzleti utak 23% 6. „Kísérő funkciók” teljesítése (pl. vállalati bulik) 13% 7. Elkülönülés 12% A britek panaszkodtak leginkább a üzleti utak okozta nehézségekre. A spanyol üzleti elit érzi magát a legizoláltabbnak.

28 Vezetői viselkedés 1. A jelenlegi gazdasági helyzet következményeként visszaszorította-e a kiadásait az alábbi területeken? 1. A gazdasági recesszió ellenére az üzleti vezetők kétharmada nem szorította meg a kiadásait. 2. Megszorításokat legkevésbé a belgák tettek. 3. A franciák és a németek jóval kevesebbet költenek gasztronómiai élvezetekre és utazásokra, mint korábban.

29 Vezetői viselkedés 2. Megváltozott-e a prioritása az üzleti és magánélete között a karrierje folyamán? Nem egészen a fele a megkérdezetteknek tölt több időt a munkájával, mint privát életével. A vezetők leginkább Németországban töltenek több időt munkával, mint privát tevékenységekkel (54%) A hollandok úgy ítélik meg, hogy több időt töltenek családjukkal vagy/és magukkal, mint korábban (35%). Legkevésbé változott múltbeli viselkedésükhöz képest a helyzet.

30 Vezetői betekintés 3. Mi a kedvenc étele? Az európaiak többnyire „nacionalisták” az ízeket tekintve. A spanyolok, franciák és olaszok ragaszkodnak leginkább a megszokott ízekhez. Az olaszok preferálják leginkább saját nemzeti ételeiket. Az angolok szeretik leginkább a keleti ízeket, a spanyolok a legkevésbé.

31 Vezetői betekintés 4. Amikor 8 éves volt, mi szeretett volna lenni? 1. Atléta 2. Pilóta, asztronauta 3. Orvos, ápolónő 4. Üzleti vezető, vállalkozó 5. Művész, előadóművész 6. Vonat, traktorvezető 7. Tanár 8. Tűzoltó, rendőr 9. Politikus, ügyvéd, újságíró 10. Mérnök, kutató 11. Építész

32 Üzleti gyakorlat 5. Milyen tanácsokat adna diákoknak, hogy előkészítsék a karrierjüket? 1. Tanulj nyelveket! 2. Légy mobilis és rugalmas! 3. Szerezz minél több élettapasztalatot! 4. Általános és átfogó képzésben vegyél részt! 5. Dolgozz önkéntesen is!

33 Köszönöm a figyelmet!


Letölteni ppt "Kultúraközi különbségek szervezetek működésében XII. Előadás 2005. XII. 8."

Hasonló előadás


Google Hirdetések