Gyakorlati konfliktusmenedzsment. A konfliktus A konfliktus nemzetközi szó, a latin conflictus szóból származik, melynek jelentése: nézetkülönbség, összeütközés,

Az előadások a következő témára: "Gyakorlati konfliktusmenedzsment. A konfliktus A konfliktus nemzetközi szó, a latin conflictus szóból származik, melynek jelentése: nézetkülönbség, összeütközés,"— Előadás másolata:

1 Gyakorlati konfliktusmenedzsment

2 A konfliktus A konfliktus nemzetközi szó, a latin conflictus szóból származik, melynek jelentése: nézetkülönbség, összeütközés, összecsapás. Egyszerre nem érhető el mindegyik cél, illetve hogy nem valósítható meg mindegyik törekvés. Olyan küzdelem, amely társadalmi csoportok, erők vagy közösségek ellentéteiből, vagy érdek különbözőségeiből fakad.

3 Látható és rejtett konfliktusok Nem látható konfliktus Nem látható konfliktus Nehéz felismerni, esetleg csak informális úton jut vissza hozzánk, nehéz kezelni az okot Passzív rezisztencia Passzív rezisztencia Nem értenek egyet velünk, nem adják jelét, nem teszik meg amit kértünk, klikkrendszerek szövődnek Látványos konfliktus Látványos konfliktus Valamely módon éreztetik velünk, jelei vannak, kezelni kell a helyzetet.

4 A konfliktus Egyéni konfliktus Két vonzó dolog közül kell választani, vagy abból, hogy ugyanaz a dolog vonz és taszít egyszerre. A konfliktusok tartós stressz állapotokhoz vezethetnek, ahol a megoldás sokszor csak a helyzetből való kilépés. Lehet alkalmazkodási zavarok és lelki betegségek oka.

5 A konfliktus Csoportkonfliktus Gyakori-ritka fizikai kapcsolat, függés egymástól, nem egyértelmű feladatmegosztás, Szervezeti struktúra miatt (munkamegosztás, egységek különböző céljai, eltérő feladatok, tervirányítás nem fed mindent)

6 Csoportkialakulás Csoportlélektani értelemben csoportról akkor beszélünk, ha három, vagy több személy kapcsolat –rendszeresen kapcsolat ban áll egymással, – közös célok és normák – közös célok és normák szerint cselekszik, melynek eredményeképpen együttműködés jön létre közöttük, egymással kommunikálnak –a tagok egymással kommunikálnak, interakcióban vannak, külvilág –a külvilág számára is csoportként jelenik meg, tagjának észlelje –az egyén szempontjából a csoporttagság fontos kritériuma, hogy tagjának észlelje magát.

7 A konfliktus Szervezet-, államközi konfliktusok Ennél még magasabb szintűek az un. szervezetközi konfliktusok, amelyek csoportok, vagy szervezetek között alakulnak ki. A konfliktus legszélesebb körébe az un. társadalmi konfliktusokat soroljuk. Helyi szinten problémát okoz például egy veszélyes hulladék megsemmisítő vagy lerakó telep kialakítása. Egy egész ország vagy országrész vitatkozik azon, hogy hol épüljön autópálya, merre menjen annak a nyomvonala. Világméretekben foglalkoztatja az embereket az atomenergia és annak veszélyei.

8 A konfliktus Termékeny (konstruktív) az a konfliktus, amely a változást segíti elő Fejleszti a problémamegoldó tevékenység minőségét, Termékeny (konstruktív) az a konfliktus, amely a változást segíti elő, energiákat szabadít fel, és serkenti a kísérletezést, a cselekvési alternatívák jobb kiválasztását. Amely – nagyjából - minden fél számára kielégítően végződik. Fejleszti a problémamegoldó tevékenység minőségét, tisztázza a kérdéseket, enyhítik a feszültséget, átláthatóvá teszik a hatalmi viszonyokat. Ilyen környezetben a konfliktus szereplői ötleteiket, véleményüket kreatívan tudják kifejezésre juttatni.

9 A konfliktus Terméketlen (destruktív) az a konfliktus, alacsony az egyetértés a követendő szabályokat illetően rontja a csoport teljesítményét Terméketlen (destruktív) az a konfliktus, amely egyenlőtlen felek között zajlik (strukturális szempontból egyik fél esélytelen a másikkal szemben), amikor alacsony az egyetértés a követendő szabályokat illetően, és a felek kevésbé bíznak abban, hogy kölcsönösen betartják a szabályokat. Előfordul, hogy az egyik fél a másik teljes megsemmisítésére tör. Ez a típusú konfliktus egyértelműen rontja a csoport teljesítményét, akár további frusztrációkat szül és így újabb konfliktus kialakítója. Az efféle konfliktusok védekező magatartáshoz vezetnek és végeredményben a csoport szétesését eredményezheti.

10 Elmélet után a gyakorlat: menedzserré, vezetővé váltunk.

11 E helyzetben – Felelősek eredményekért, – Felelősek a célok megvalósulásáért, – Felelősek a törvényesség betartásáért és betarttatásért, – Felelősek a cég imázsáért, – Felelősek az Önökre bízott dolgozókért, – Felelősek saját életükért.

12 A vezetés fázisa A vezető alapvető feladatai : tervezés szervezés irányítás ellenőrzés eredmény bemutatása.

13 Vezetni szép, vezetni jó… Vezetni lehet – átlagos, normál ütemben működő, megszabott és hosszabb távon alig változó körülmények között, – konjunktúrában, – kialakuló, súlyosbodó, majd súlyos válságkörülmények között.

14 Irányítási formák Az elsőszámú vezető társadalmi helyzete. Az eredmény és a válság egyaránt a lelkén szárad. Körülményektől függetlenül, mint első számú vezető egyaránt lehet elismert szakember, és bűnbak.

15 Irányítási formák Speciális elsőszámú vezető az un. válságmenedzser. Alaptulajdonságai: –Átlagon felüli motivációs képesség, –Rugalmasság, –Minimális elemzésen alapuló, gyors döntések meghozatala, –Tartós stressz, népszerűtlenség melletti munkavégzés –A szervezeti ellenállást letörni képes, kitartó, lehetetlent nem ismerő, céltudatos és határozott egyén. –Elvben (!) feladata elvégzése után tovább is lép.

16 A szervezet irányítása A vezető sajátos és önálló eszköztárral rendelkező feladat-meghatározó,  aki az intézmény életében harmóniát köteles teremteni,  adott esetben egy-egy osztály, annak vezetői és/vagy dolgozói életében előidézett diszharmónia árán is.

17 A feladatmegoldás, végrehajtás módszertana sem dolgozóink, de önmagunk felé sem konfliktusmentes.

18 Vezető (tovább szűkítve a kört) Most szervezeti vezetőként azt az elképzelt személyt tekintjük –Akinek formális, vagy választott okból vezetői jogköre van, –Vezetői felelőssége van szakmai, gazdasági, morális okokból, –Ez a felelősség egyszemélyi felelősség –Vezetői eszköztára van (munkáltatói jogok, képzettségből eredő gyakorlat).

19 Az egyszemélyi felelősség Eredményorientált. Gazdasági, jogi, szakmai felelősséget egyaránt hordoz, ez nem diszponálható. A törvényi eljárások teljeskörű betartása. Egyes szisztémákban az egyszemélyi felelősség nem feltétlenül egyszemélyi irányítást jelent.

20 Szervezeti, vezetési centralizáció Magas szintű centralizáltság pld. bank, biztosító, állami szervezet, vállalkozások, vállalatok Alacsony szintű centralizáltság: akár „mátrix” rendszerben, pld. hirdetési ügynökség, szoftverfejlesztési cég, ahol a hatalom az ideiglenes csoporthoz kötődik, vagy un. „galaxis” rendszerben, pld. ügyvédi munkaközösség, ahol a hatalom az egyes személyekhez kötődik

21 Lineáris vezetés

22 Lineáris vezetés prototípusa – a kórház

23 Lineáris vezetés Egyszerű jól áttekinthető egyértelmű, alá- és fölérendeltségi viszonyok jellemzik. Minden beosztottnak egy főnöke van, tőle kaphat utasítást, illetve neki tartozik beszámolási kötelezettséggel. A menedzsment rangsora egyértelműen tisztázott. A lineáris szervezeti formának vannak hátrányai is: a felettes egységeket jelentősen igénybe veheti a koordinációs feladatok ellátása nagy mélységű tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki személyes függőség jöhet létre a felettesek és beosztottak között, A közalkalmazotti rendszer „bebetonozza” a vezetést

24 Törzskari vezetés

25 A törzskari szervezeti forma kialakításának célja a vezető túlterheltségének csökkentése, a szakma színvonalának növelése. Fő jellemzője, hogy a szervezet kiegészül egy törzsegységgel, amely a különböző szakterületek szakértőit foglalja magába.

26 Divizonális vezetés

27 A divizionális szervezeteknél az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz a szervezetek termékek vagy vevők vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják. Ebben a szervezeti formában működnek pld. az országos hálózattal rendelkező szállodai vállalkozások. Az irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységet központi egységek látják el.

28 Project Jellegzetessége –Átmeneti, általában határozott idejű –Általában középvezető a vezetője

29 Project Előnye rugalmas, egy programért egy ember felelős, az embereket képes motiválni, valamint fejlesztés- és eredményorientált. Hátránya a döntéshozatal lassú, a vezetésen belül a program- és funkcióigazgatók között konfliktusok lehetnek, illetve a felelősségek elmosódhatnak.

30 A vezetői döntés és a demokrácia

31 A vezetői döntés Autoriter Autoriter – lényegében saját elvei alapján dönt, látszólag meghallgatások révén Konszenzuális döntés Konszenzuális döntés – meghallgatások révén, saját összegzése, alapvetően tartalmi megegyezés alapján dönt Demokratikus döntés Demokratikus döntés – kizárólag a meghallgatások révén, többségi szavazások alapján dönt

32 Lehet-e egységes a közösségi vélemény? Csak csoda, vagy nagyon egyértelmű cél esetén. Önálló egyéniségek, személyiségek eltérő érdekek mentén dolgoznak a rendszerben. Közösségi szavazás, döntés során a matematikai lehetőségek sem adják, hogy többváltozós esetben teljeskörű egység alakuljon ki.

33 A demokrácia szerepe A demokrácia nem azonos a parttalansággal. Kórházirányításon belül (figyelembe véve a részterületek információit) az un. szakértői és vagy/közösségi részvételen alapuló vezetői döntés a cél. A vezető autokrata vonásai nem nélkülözhetőek, hiszen a döntés nem többségi szavazás eredménye, hanem a vezető felelőssége.

34 Zónatávolságok

35 Intim zóna Személyes zóna Társadalmi zóna Nyilvános zóna

36 A nehéz beosztottak egyes típusai Ellenséges – hangos, hallgatag A túlságosan kedves A szakértő A negativisztikus A sértett A közömbös Klikkszervező

37 A nehezen kezelhető beosztottak egyes típusai Tanítják, milyen technikai cselekedetek alkalmazhatóak az egyes típusokkal. alapszabályok:Én azt mondom, vannak alapszabályok: Mindegyikre figyelni kell,  Mindegyikre figyelni kell,  Mindegyik véleményére figyelni kell,  Mindegyiket meg kell hallgatni,  Bizonyos mértékig mindegyik véleményét le kell reagálni,  Figyelni kell, teendőnk eredményes-e,  A vezetői felelősség okán a demokráciának van felső határa – élni kell fegyelmező eszközeinkkel is, tökéletes változást nem tudunk elérni,  Példamutatás, a vezetőnek fel kell nőni a szerepéhez

38 Ne általánosítsunk – csak iránymutatások vannak A nehéz emberek egy része rendkívül kreatív A nehéz emberek egy része rendkívül kreatív – bár elképzelhető, hogy csak egy-egy területen, feladatkörnél, fontos az egyén felszabadítása, békén hagyása agresszió, negativisztikus viselkedés mögött egyaránt meghúzódhatnakAz agresszió, negativisztikus viselkedés mögött egyaránt meghúzódhatnak személyiségjegyek, átmeneti személyes és munkahelyi problémák, explorálnunk kell kifáradásA sokat dolgozók egyaránt lehetnek rendkívül kreatívak, szétfolyóak, igen gyakori a kifáradás.

39 Kis pihenő: út a főnökhöz

40 A nehezen kezelhető főnökök egyes típusai Az agresszív főnök Kemény főnök Laza főnök Gyenge, tapasztalatlan főnök.

41 A konfliktusmenedzsment… …az én felfogásomban az a vezetői felelősség, amely az emberek – megőrizve emberi tartásukat, fejlesztve képességüket, szakmailag irányítja őket az elvárt, általunk, adott esetben közösen kialakított célok felé. Ez az út – többek között – konfliktusokkal van kiszegélyezve.

42 A vezető személyisége Tévedhetetlen-e a vezető? Nem, de minden eszköz rendelkezésére áll, hogy az esetek döntő többségében (illetve válsághelyzetben azok minden esetben) helyes döntést hozzon. A kitűzött cél végrehajttatása kötelező, az ellenzők, együtt nem működők klikk-rendszerével a küzdelmet fel kell venni, és azokat (bármely jogszerű eszközzel) együttműködésre kell bírni.

43 A jó vezetés pillérei hagyományokTudnunk kell, milyen hagyományokra kell támaszkodnunk. A múltat emberi, szakmai okokból sokan őrzik. csapatot építeniTudnunk kell csapatot építeni, és az ahhoz való tartozást erősíteni. önmegvalósításanyagiTudnunk kell, hogy az emberi értékek között az önmegvalósítás előbb van, mint az anyagi szempontok. elismerni.Tudnunk kell elismerni.

44 A jó vezetés pillérei Határozott iránymutatás, pontos, személyre szabott célkitűzésHatározott iránymutatás, pontos, személyre szabott célkitűzés Következetesség – változtathatóság. Tudni kell elismerni tévedésünket.Következetesség – változtathatóság. Tudni kell elismerni tévedésünket. Amennyiben szükséges (és mikor nem?) előzetes egyeztetésAmennyiben szükséges (és mikor nem?) előzetes egyeztetés A demokratikus szabályok tartásaA demokratikus szabályok tartása A nyitottság, világosságA nyitottság, világosság A munka elismerése, bírálata, köztes iránymutatásA munka elismerése, bírálata, köztes iránymutatás A szükséges mértékű konfliktuskezelésA szükséges mértékű konfliktuskezelés Vezetői szerep: hit a szakmában, a célhoz vezető útban, személyes példamutatás.Vezetői szerep: hit a szakmában, a célhoz vezető útban, személyes példamutatás.

45 Jellegzetes konfliktusok A gondok érzékelhetőek, a változtatás szándéka (többé-kevésbé) megvan. Átvilágítás, eredmények ismertetése Koncepciótervek készíttetése Személyre szabott feladatok kijelölése Szakmai és anyagi érdekeltségi rendszer kidolgozása VIR rendszer működtetése Jutalmazás, kérdőre-, felelősségrevonás.

46 Jellegzetes konfliktusok A teendőket nem értik, nem kívánják megérteni, nem akarják megvalósítani, a motiváció kérdéses Előzmények részletes felmérése (átvilágítás) Erőteljes, folyamatos kézivezérlés megkezdése – melynek része: Erőteljes, folyamatos kézivezérlés megkezdése – melynek része: – Vezetői kétoldalú megbeszélések, megerősített, megbízható középvezetői rendszer az ellenőrzés érdekében Folyamatos VIR (vezetői információs rendszer) ellenőrzés Szakmai és anyagi érdekeltségi rendszer kidolgozása. Jutalmazás, kérdőre- felelősségre vonás.

47 Kommunikáció eszközei A kommunikációt alapesetben két részre osztják: –verbális ( szóbeli ) és –nem verbális kommunikációra. Fajtái: mimika, vokális kommunikáció, tekintet, mozgásos kommunikáció, testtartás, térköz. A metakommunikáció jelenleg a megfoghatatlan kommunikációs kategória. A görög „meta” előtag általában a valamin túl/kívül/felül stb. levő dolgokra vonatkozik – és mint jól tudjuk a kommunikáció része olyan, máig kielégítően nem vizsgált kommunikatív kisugárzás is, mint pld. szimpátia, ellenszenv, hitelesség, stb.

48 Alapvető vezetői eszköztár A világos beszéd Alapja a rendszer ismerete. Ha újak vagyunk, új feladattal, átvilágítással. Ezt ismertetjük. Véleménykérés, elmondjuk saját véleményünket, koncepcióterv kérése, készítése, megbeszélése, elvárások Sokszor lesz ellenérv: nem így szoktuk…

49 Alapvető vezetői eszköztár A feladatok pontos delegálása Személy kijelölése, kreatív személy megtalálása, elvárások, határidők, felelősök megjelölése.

50 Alapvető vezetői eszköztár Brainstorming Vannak alapszabályai!

51 Alapvető vezetői eszköztár Helikopter-szemléletmód

52 Alapvető vezetői eszköztár Vezetői, bizottsági értekezletek –Hiába utálják… –Információ, kétoldalú információ, véleménycsere. Csak informált dolgozó képes kreatív együttműködésre.

53 Alapvető vezetői eszköztár Érdekvédelem tájékoztatása Valós kontroll.

54 Óvatosan kezelendő:

55 A vita

56 A vitában résztvevő tárgyilagos, ha: Állításait független vagy külső forrással alátámasztja, Érvelése következetes, racionális, tárgyhoz kapcsolódó, A vitapartner állításait követi, és reagál azokra, Lehetőséget ad az ellenérvek kifejtésére, Elismeri a tévedés lehetőségét. A vitában résztvevő személyeskedő, ha: A vitapartnert sértően jellemzi, A vitapartner korábbi tevékenységei állnak érvelése, középpontjában, A vitában résztvevő társadalmi helyzetére, előítéletre alapozza érveit, viselkedését, A vitapartner érvelésének akadályozására, megzavarására törekszik, A partnert nem tekinti egyenrangúnak.

57 A vita végződhet… Egyetértéssel, (látszólagos egyetértéssel!)

58 A vita végződhet… Kompromisszummal, (ezek közös vonása, hogy a vitatkozó felek többé-kevésbé elfogadják a másik fél álláspontját).

59 A vita végződhet… A vitában félként részt nem vevő harmadik személy (például döntőbíró, bíró) döntésével.

60 A vita végződhet… Véleménykülönbség fennmaradása esetén sikertelenül (eldöntetlenül).

61 Mit nem… Felső vezetői indolencia Hőre keményedő helyzet

62 Mit nem… Tehetséges, de nem alkalmazkodó középvezetők azonnali büntetése, elmozdítása. Csak utolsó utáni esetben. A tehetség egyúttal különleges, kreatív, más oldalról nagy teljesítményű vezetőt takar.

63 Mit nem kell? Nem kell feladni egyéniségünket. Nem szabad megváltoztatni munkatársaink egyéniségét Nem szabad állandó, terhelő ellenőrzést tartani.

64 A vezetői hozzáállás Alázat a szakma és szakmai képviselői iránt, de tudatosan vinni a nehezen mozduló hajót a gazdasági biztonság irányában. Ennek legfőbb biztosítéka a korszerű vezetői információs rendszer kiépítése. A szakmai szempontok at szem előtt kell tartani, de a gazdaságosság érdeke, a rendszer fizetőképessége, likviditása is elsődleges.