Cseh Györgyi Qualitas T&G Kft. ügyvezető SZTE KÖVI oktató

Az előadások a következő témára: "Cseh Györgyi Qualitas T&G Kft. ügyvezető SZTE KÖVI oktató"— Előadás másolata:

1 Cseh Györgyi Qualitas T&G Kft. ügyvezető SZTE KÖVI oktató
Szervezetfejlesztés Cseh Györgyi Qualitas T&G Kft. ügyvezető SZTE KÖVI oktató

2 Az összeállítás a következő szakirodalmak felhasználásával készült:
Bakacsi Gyula (1998): Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Barlai Róbertné (2001): A szervezeti kultúra diagnosztizálása és fejlesztése. Munkafüzet. Szegedi Minőségbiztosítási Konferencia Cseh Györgyi (2003): A szervezeti kultúra fejlesztése. In: Baráth (szerk.): Értelmezési és bevezetési útmutató a Comenius 2000 II. intézményi modellhez. PTMIK Comenius Programigazgatóság, kézirat. Setényi János (2003): „Tanuló és felejtő” szervezetek: a közoktatási intézmények tudásmenedzsmentjéről. Szegedi Közoktatási Minőségbiztosítási Konferencia. Barlai Róbertné (én.): Szervezetfejlesztés. KÖVI modul, Kézirat, Szeged. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

3 Szegedi Tudományegyetem
Feladat Milyen változások azonosíthatók az elmúlt 5-7 évben az intézményekben? Milyen nehézségek jelentek meg közben? Hogyan tudtátok ezt kezelni? Nézzétek át a szervezetfejlesztés definícióit, keressétek meg a kulcsszavakat! Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

4 Szervezetfejlesztés Beckhard
Tervszerű, a szervezet egészére kiterjedő, felülről szervezett törekvés, amely a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza a szervezeti folyamatokra való tervszerű beavatkozás útján, magatartástudományi ismeretek felhasználásával. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

5 Szervezetfejlesztés Becker
„A szervezetfejlesztés olyan hosszú távú és komplex kiképzési stratégia, melynek feladata az egy szervezetben működő csoportok, osztályok vagy üzemek teljesítőképességének és jó közérzetének növelése abból a célból, hogy a szervezet könnyebben igazodhassék a környezeti feltételekhez, például a piaci helyzethez , új technológiákhoz, társadalmi változásokhoz. Ennek érdekében a rendszerelmélet, főképpen a kibernetika ismeretei, a kiscsoport-kutatás eredményei alkalmazást nyernek.” Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

6 Szervezetfejlesztés Kieser
A szervezetfejlesztés a szervezeteket és a bennük tevékenykedő embereket érintő, hosszabb távra szóló, az egész szervezetet átölelő fejlesztési és változtatási folyamat. Ez a folyamat az összes érintett közvetlen részvételén és gyakorlati tapasztalatokra épülő tanulásán alapul. Célja a szervezet teljesítőképességének (hatékonyságának) és a munka minőségének (humanitásának) egyidejű javítása. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

7 Szervezetfejlesztés French és Bell
A felső vezetés által támogatott hosszú távú erőfeszítés, a szervezet problémamegoldó képességének és megújulási folyamatainak javítására, különösen a szervezeti kultúra hatékonyabb és együttműködésben megvalósuló diagnózisa által, sajátos hangsúllyal a formális munka-teamek, az időleges teamek és a csoportok közötti kultúrára, tanácsadó-szakértői segítséggel és 7. az alkalmazott magatartástudományok elméletének és technológiájának az akciókutatást magában foglaló felhasználásával. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

8 Szervezetfejlesztés Pataki Béla
A szervezetfejlesztés tudatosan tervezett, szisztematikus, módszeres, átfogó változtatási program, amely elsősorban a szervezet kultúráját módosítja. Nem egyszeri gyors beavatkozás, hanem hosszan tartó folyamat, amelyet nem szabad türelmetlenül siettetni. Hatására javul a szervezet problémamegoldó, alkalmazkodó, megújuló képessége, így kisebb lesz a változásokkal szembeni ellenállás. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

9 Szegedi Tudományegyetem
Dobák Miklós értelmezése szétválasztja a két alapvető megközelítést, mely szerint a szervezeti struktúra formális jellemzőinek a szabályozása az un. szervezettervezés, míg a szervezetfejlesztést alapvetően a szervezeti tagok magatartásának, viselkedésének és motivációinak a befolyásolása, megváltoztatása során használja. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

10 Organizational Development
Az OD (magatartástudományi szervezetfejlesztés) olyan megközelítések gyűjtőkategóriája, amelyek a szervezet egészének fejlesztésére irányulnak. Úgy kívánják elősegíteni a tervezett szervezeti változásokat és felkészíteni, ráhangolni a szervezeti tagokat a változásokra, hogy a változások mind a szervezet teljesítménynövekedését, mind a szervezeti tagok személyes fejlődését és jólétét szolgálják. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

11 Miért van szükség szervezetfejlesztésre? Miért kell változtatni?
Teljesítmény szinten tartása vagy növelése Életben maradás – alkalmazkodás, túlélés Miért nehéz? Stabilitásra törekvés – inercia: a szervezet azon törekvése, hogy külső kényszer nélkül ne változtassanak. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

12 A legtöbben olyan helyen szeretünk dolgozni, ahol…
Fontosnak érezzük magunkat, Megbíznak bennünk, Számítanak ránk, A képességeinkhez mért munkát végzünk, A szervezeti célok elérésében látjuk a saját fejlődési lehetőségünket, A munka nem megy az egészségünk rovására, Ahol jól érezzük magunkat. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

13 Szegedi Tudományegyetem
Döntés a változásról V = (A+B+C) > X V = tervezett változás A = a helyzettel való elégedetlenség mértéke B = a változás által keltett remény kívánatossága C = a gyakorlati megvalósíthatóság X = a változás „ára” Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

14 Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés

15 Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztés

16 A szervezeti változás szervezeti teljesítményre gyakorolt hatása
Fólia Szervezeti adaptáció A szervezet adaptációs képessége arra utal, hogy a szervezet milyen gyorsan és milyen hatékonyan képes illeszkedni környezetéhez. Az adaptációja módja a szervezet vezetőinek tudatos választása esetén a szervezet stratégiájában érhető tetten. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

17 Szegedi Tudományegyetem
Szervezeti adaptáció Reaktív vagy passzív alkalmazkodás: a külső környezetben bekövetkező változások után, csak a környezeti változások kényszerítő ereje miatt következnek be a szervezeti változások Preaktív alkalmazkodás: a szervezet vezetése a gyors és hatékony alkalmazkodás érdekében a várható környezeti változásokat megelőzően hajt végre szervezeti változásokat Proaktív vagy interaktív befolyásolás: a szervezetet kísérlet tesz a környezeti feltételrendszer módosítására, megváltoztatására, és ezáltal saját mozgásterének bővítésére. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

18 Szegedi Tudományegyetem
Szervezeti változás Tartalom: mi változik és milyen mértékben Tartalom: működési folyamatok, technológia, outputok, struktúra, célképzés, innováció, információ, döntés, kultúra, konfliktuskezelés, szervezeti magatartás, hatalmi viszonyok stb. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

19 Szegedi Tudományegyetem
Szervezeti változás Folyamat: milyen módon és milyen gyorsan változik A változási folyamat lehet: spontán vagy irányított. Irányított: a vezetés tudatos beavatkozása, irányított folyamat: Legalább egy elem változik Kritikus nagyságrend Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

20 Szegedi Tudományegyetem
A szervezetfejlesztési programok általában az alábbi fő lépésekből állnak: Indítás: a szervezet felismeri a szervezetfejlesztés szükségességét, mivel gondok vannak a működéssel kapcsolatban. Szerződéskötés: A vezetés szervezetfejlesztési tanácsadót kér fel a szerződésben rögzített teendők irányítására, elvégzésére. Adatgyűjtés és –elemzés: A tanácsadó adatokat gyűjt a szervezetről (interjúk, kérdőívek, stb), majd felállítja a diagnózist. Visszajelzés: a tanácsadó jelentést készít a vezetésnek az összegyűlt adatokból levonható következtetésekről. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

21 Szegedi Tudományegyetem
A beavatkozás megtervezése: megtervezik a szervezetfejlesztési beavatkozások pontos menetét, a szükséges lépéseket, intézkedéseket. A beavatkozás megvalósítása: a szükséges beavatkozások véghezvitele, eredményeinek folyamatos figyelése, értékelése, szükség esetén módosítások beiktatása. Kiértékelés: Az eredmények áttekintése, összevetése a célokkal, a következtetések levonása. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

22 A szervezetfejlesztés lehetséges főbb céljai:
megváltoztatni a szervezet tagjainak magatartását (önértékelési, kommunikációs és problémamegoldó folyamatok útján), hatékonyabbá tenni a csoportok működését. A szervezetfejlesztők különösen sokat segíthetnek a kultúraváltások menedzselésében, a konfliktusmenedzsmentben, a kommunikáció minőségének megváltoztatásában stb. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

23 Szegedi Tudományegyetem
Feladat Járt-e tanácsadó az elmúlt 5-7 évben az intézményben? „Mire” adott tanácsot? Milyen sikerrel? Milyen tapasztalataitok vannak? Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

24 Szegedi Tudományegyetem
Szervezetfejlesztési (SZF) beavatkozások, a tanácsadó szerepe a folyamatban Segítik a partnereket (vezetőket) a változási folyamat emberi összetevőinek kezelésében, Segítik a vezetőket a változás iránti ellenállás természetének megértésében, hol és hogyan valószínű az előfordulása és hogyan kell bánni vele. Együttműködnek a vezetőkkel az akció lépéseinek megtervezésében, de azt is szorgalmazzák, hogy minden olyan embert vonjunk be a döntéshozatal folyamatába, akit közvetlenül érint a változás. Azon dolgoznak, hogy meggyőzzék a vezetést: a változások véghezvitelének módja éppolyan fontos a siker szempontjából, mint maga a változás lényege. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

25 A szervezeti ellenállás személyi okai
Pszichológiai tényezők: ismeretlentől való félelmünk, bizonytalanságkerülésünk, szokások, rutinok elvesztése Anyagi érdekek Munkahely elvesztése A szelektív észlelés A magatartási tényező; „kívülálló (outsider) effektus” Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

26 Az ellenállás szervezeti okai
A változás kívánatossága nagy mértékben azon múlik, hogy az emberek számára mennyire égető a megoldani kívánt probléma. A változás kezdeményezői fejében világos kép - amit mások nem látnak. A változásokat kezdeményező vezetők túlértékelik a változás által elérhető eredményeket, és úgy érzik, hogy a változás által érintett többi szervezeti tag is hasonló véleményeket bír. Azt hiszik, hogy a többiek is hasonlóan elfogultak. A változások vezetői alulértékelik az érintettek rugalmatlanságát és a változásokkal szembeni ellenállást. A saját elkötelezettségük alapján számolnak az esetleges ellenállással, azaz, hogy ilyen alapon inkább nem is számolnak vele. A változások vezetői a felmerülő szervzeti és személyi akadályokat a többi érintett személyes hozzáállására vezetik vissza, míg maguk az érintettek a helyzet objektív nehézségeit okolják. A vezetők nem értik, hogy miért nincs lelkesedés az érintettekben, a többiek pedig úgy érzik, nem ők a hibásak. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

27 Az ellenállás további okai:
Hatalmi pozíciók féltése. A szervezet tagjai saját érdeküket nézik, nem feltétlenül a szervezet egészének érdekeit. A változások a szervezet erőforrás-elosztási sémáját is megváltoztathatják: közvetlen érdekeket sértenek. Egy-egy szakma vagy szervezeti egység léte megkérdőjeleződhet. Nagy szervezeti inercia. Bizalomhiány. Az erős kultúrák jelenléte. A szubkultúrák, a szervezeten belüli csoportok normarendszere. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

28 Az ellenállástól a támogató lelkesedésig
Fólia Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

29 Néhány tipikus szervezeti probléma megoldását segítő SZF beavatkozás
Fólia Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

30 Változásvezetési stratégiák
Fólia Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

31 A változási stratégiaválasztás kontinuuma
Fólia Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

32 Szegedi Tudományegyetem
A lassú vagy gyors változás közötti stratégiai választáshoz meg kell fontolni: Az ellenállás előre jelezhető mértékét és formáit A kezdeményező és az ellenállók pozícióit, különös tekintettel a hatalmukra. Kik azok a személyek, akiknél a változás megtervezéséhez szükséges lényeges információk vannak és akiknek erőfeszítéseire számítunk a változás megvalósítása során? A változás tétjét. Azt is el kell dönteni a vezetőnek, hogy a gyorsaság a fontos, vagy minél több ember részvételére helyezi a hangsúlyt, a kettő igen ritkán valósítható meg együtt. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

33 Változásvezetési taktikák
Gerald Zaltman és Robert Duncan Rásegítő taktika Felvilágosító-oktató taktika Manipulatív taktika Hatalmi taktika Beavatkozási taktika A részvételi taktika Szakértői meggyőzésen alapuló taktika A kényszerítő taktika Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

34 Egy változásvezetési forgatókönyv
Teremtsünk sürgősségérzést! Teremtsünk erős koalíciót! Fogalmazzunk meg jövőképet! Minél szélesebb körben terjesszük a jövőképet! Engedjük szabadjára munkatársainkat a jövőkép megvalósítására! Tervezzünk be és teremtsünk rövid távú sikereket! Megszilárdítva az elért eredményeket, kezdeményezzünk további változásokat! Intézményesítsük az új megközelítéseket! Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

35 A motiváláshoz kapcsolódó eszközök
Egységes, konszenzusos és nyilvános dolgozói követelményrendszer kidolgozása. A minőségi bérpótlék elosztása miatt sok intézmény már rendelkezik ilyen előképpel. A követelményrendszert pozitív és negatív szankcióknak kell kiegészítenie. Egyéni fejlesztési illetve karriertervek kidolgoztatása és számonkérése. Fontos, hogy ez ne csak a dinamikus, tehetséges, nehezen megtartható fiatalokra terjedjen ki, hanem a kiégéshez közeli tapasztaltabb kollégákra is. A dolgozók értékelési rendszerének kialakítása. Ez féléves/éves egyéni elbeszélgetést jelent, melyet rövid dolgozói önértékelés és vezetői értékelés (lehetőleg egyazon értékelőlapon) előz meg. Az értékelés a dolgozói követelményrendszerre és az egyéni fejlesztési tervre támaszkodhat. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

36 Szegedi Tudományegyetem
McClelland Kérdőív kitöltése Feladat Próbáljátok saját közvetlen kollégáitokról eldönteni, hogy milyen a motivációs bázisuk! Mi alapján gondolod, hogy az? Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

37 Szegedi Tudományegyetem
Feladat Szerepjáték Eltérő motivációs bázisú „vezetőt” és „pedagógust” választunk. A vezetőnek meg kell győzni a pedagógust arról, hogy aktívan vegyen részt (például): Teljesítményértékelési rendszer kidolgozásában és működtetésében; Feladat-, hatáskör és felelősségmegosztás újragondolásában; Információs rendszer átalakításának! Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

38 A közös értékrendhez kapcsolódó leggyakoribb eszközök
Az elsietett pedagógiai program, a gyenge vezetés, a dolgozók közötti feszültség és „frakciózás” vagy az óraadó pedagógusok magas aránya egyaránt szükségessé teheti a közös értékrend (a közös nevező) megerősítését. A jövőválasztás csoportmunkás módszere segít a jövőkép újrafogalmazásában. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

39 A részvételhez kapcsolódó leggyakoribb eszközök
A bevonás tudatos alkalmazása. Ez a dolgozók egy részének bevonását jelenti az érdemi döntéselőkészítésbe. Ez különbözik a megkérdezés – döntés – tájékoztatás hagyományos megoldásától. A felhatalmazás bizonyos vezetői területek tudatos átadását jelenti. Fontos, hogy ez esetben az átadott folyamat/működési terület iránti belső felelősséget az új „tulajdonosok” viselik. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

40 Teljesítményproblémákhoz kapcsolódó leggyakoribb eszközök
A kommunikáció, az önérvényesítés, az időgazdálkodás, a csoportmunka technikáit begyakorló tréningek és egyéni fejlesztési tervek. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

41 A humánerő-tartalékok mozgósítása
A dolgozók versenyeztetése. Olyan nem rutinjellegű (fejlesztési) feladatok csoportoknak való nyilvános „kiszerződéséről” van szó, ahol a feladat határidőre való teljesítése pozitív szankciókat von maga után. Ez megbontja a teljesítmény-visszatartás közösségi stratégiáját, és pozitív feszültséget eredményez a szervezetben. Relaxációs, önismereti jellegű tréningek igénybevétele. Itt elsősorban arra adunk alkalmat a kiégés által fenyegetett dolgozóknak, hogy a napi rutinból kiszakadva mérleget vonjanak, és kialakíthassák a következő évekre szóló egyéni életstratégiájukat. A feladatok újraosztását (rotációját) szabályozó mechanizmus kialakítása. Ilyen gyakorlat (ki milyen évfolyamon kap új csoportot) csíraszerűen ma is létezik, ennek megerősítése lehet a cél. Az intézményi szinten eldöntendő, hogy a rotáció az alapfeladatokra vagy csak a kiegészítő feladatokra terjedjen ki. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

42 Szegedi Tudományegyetem
Feladat A tegnapi kérdőív alapján – egy terület fejlesztésére – készítsetek tervet! Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

43 Szegedi Tudományegyetem
Sikertényezők és kudarcok a kultúraváltásban (Lövey Imre) Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

44 Szegedi Tudományegyetem
Feladat Összevonnak két iskolát! Összevonják a város 11 óvodáját! ÁMK-ba integrálják a település óvodáját, általános iskoláját és középiskoláját! Készítsétek el az összevonás szervezettervezési és –fejlesztési tervét! Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

45 Szegedi Tudományegyetem
Tanulószervezet Az egyéni tanuláshoz hasonlóan a szervezetit is úgy határozhatjuk meg, mint a szervezet viselkedésében bekövetkező változás. A szervezeti tanulás irányulhat magatartás- és attitűd változásra, tudás-megszerzésre, és képesség-fejlesztésre. Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

46 Szegedi Tudományegyetem
Tanulószervezet A „tanuló” szervezet A „felejtő” szervezet A tanulást a legszélesebb módon A tanulást iskolás képzésként értelmezik értelmezik A vezetés támogatja a tanulást A vezetés tolerálja az egyéni tanulást A tanulás folyamatos A tanulás eseti és felülről szervezett A feladatok végrehajtásakor és A feladatokat végrehajtják, utána elemeznek és tanulságokat aztán kikapcsolnak keresnek A tanulságokat megosztják A tapasztalat személyes egymással, kialakul egy közös tudás tudássá válik és rejtve marad (Setényi, 2003) Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés

47 A tanulószervezetté válás öt alapelve
Rendszergondolkodás Közös jövőkép Csoportos tanulás Belső meggyőződések, gondolati minták Önfejlesztés képessége, személyes irányítás Szegedi Tudományegyetem Szervezetfejlesztés