Projektmenedzsment

Áttekintés Projektirányítás alapelemei Elemzés és tervezés Projekt fogalma, csoportosítása, szereplők Projektszervezet, PM, PCM, EPM Elemzés és tervezés Problémafa, célfa, SWOT, WBS Költségtervezés, Időtervezés, Erőforrás-tervezés LKM, Kockázatkezelés Projektdokumentáció Projektek minőségirányítása Informatikai projektek sajátosságai Projektirányítás számítógéppel

A projekt definíciója Mi a projekt? meghatározott cél elérésére irányul határidő-, költség- erőforrás-, minőségkorlátokkal rendelkezik Adott szervezeti környezetben tervezett és végrehajtott tevékenységsorozat egyértelműen meghatározott a kezdete és a befejezése van konkrét, mérhető eredménye egyszeri tevékenység, amely egyedi terméket állít elő.

A „Háromdimenziós menedzsment„ A projekt sikere a következő kritériumok teljesülésétől függ: Konkrét esetekben azonban eltérő lehet ezen tényezők egymáshoz viszonyított fontossága.

A „Háromdimenziós menedzsment„ kibővítése Empirikus vizsgálatok alapján fontos tényezők: Személyi tényezők (felső vezetés támogatása, projektvezető, tagok képességei, stb.) Definíciós fázis jelentősége (projektcélok alapos elemzésekre építve) Vevői igények szem előtt tartása Nincsen egyértelmű „siker recept”, minden projekt egyedi elbírálást igényel!

A projektek csoportosítása A projektek téma illetve tartalom alapján lehetnek: Építési projektek Fejlesztési projektek (termék, szervezet) IT projektek Környezetvédelmi projektek Logisztikai projektek Marketing projektek stb. Időtáv szerint Rövidtávú, középtávú, hosszú távú projekt

A projektek csoportosítása Részvétel, illetve kezdeményező szervezet alapján Belső projektek Külső projektek Részlegen belüli projektek Részlegek közötti projektek Komplexitás szerint Egyszerű projektek Komplex, összetett projektek Több projektből álló programok, Mega- vagy giga projektek

A projekt stakeholderek A projektben érdekelt szereplők Projektmenedzser Projekt team Menedzsment Szponzor, projektfelügyelő Megrendelő

A projekt szervezeti formái Funkcionális szervezet Projektkoordinálás, átfedési mátrix szervezet Rendelkezésre bocsátási mátrix szervezet Tiszta projekt szervezet Integrált projekt szervezet

Projektmenedzsment Definíció: A projektmenedzsment a projekt céljainak megvalósítása érdekében kifejtett tevékenységek irányítására, koordinálására, dokumentálására, ellenőrzésére és értékelésére szolgáló eszközök és technikák összessége.

Projektmenedzsment A projektmenedzsment hatáskörébe tartozó feladatok A projekt definiálása (célok, keretek, feladatok, kommunikáció, szabályzat) Projekttervezés becslési és tervezési módszerekkel (munka, erőforrás, költségtervezés, kockázat) A projekt irányítása (nyomon követés, kommunikáció, korrekció)

Projektmenedzsment területei

Projektmenedzsment A hatékony projektmenedzsment!?!? © Dr. Laáb Ágnes

Nagyvállalati projektmenedzsment

Projektciklus-menedzsment (PCM) A projektek tervezésének és végrehajtásának folyamata projekt-ciklus néven vált ismertté. A teljes folyamat öt szakaszra bontható: A projekt definiálása A projekt beindítása Tervezés Megvalósítás A projekt lezárása

Projektciklus-menedzsment (PCM) Miért szükséges a PCM? Tapasztalatok: Bizonytalan stratégiai keret Kínálat-vezérelt projektek Gyenge helyzetelemzés Tevékenység-orientált tervezés Nem ellenőrizhető hatások Folyósítási kényszer Rövid távú szemlélet Pontatlan projektdokumentumok PCM: Szektorális megközelítés Kereslet-vezérelt megoldások Fejlett elemzés Cél-orientált tervezés Mérhető hatás Minőség hangsúlyozása Összpontosítás a fenntarthatóságra Egységes formátumok

A PCM szakaszai

Elemzés és tervezés módszertana Elemzési módszerek Műhelymunka Problémafa – Célfa Csoportos alkotástechnikai módszerek SWOT-elemzés Stratégiaalkotás

A csoportmunka A megoldandó feladatok egyre bonyolultabbak A lehetőségek kiszélesedtek a matematikai módszerek és a számítástechnika fejlődésével Nem szorítható háttérbe azonban az „emberi tényező” Jó eredményt csak az ember, módszer és a technika megfelelő kombinációjával érhetünk el.

SWOT analízis Funkciója: A szervezet (projekt) és környezete vizsgálatát teszi lehetővé csoportmunka segítségével Lehetővé teszi a külső fenyegetések és lehetőségek, valamint a vállalat gyenge és erős pontjainak rendszeres és együttes vizsgálatát

SWOT analízis Az analízis felépítése a vizsgált vállalat (projekt) szempontjából: S (Strengths) Erős pontok W (Weakness) Gyenge pontok O (Opportunities) Környezeti lehetőségek T (Threats) Környezeti fenyegetések

Erősségek: magas műszaki színvonal rugalmas csapat egyértelmű érdekeltség széles szakmai kapcsolat jó szakmai hírnév Gyengeségek: gyenge infrastruktúra tőkehiány vezetési ismeretek hiánya kialakulatlan szervezet rivalizálás a vezetésen belül Lehetőségek: gyorsan fejlődő technológia növekvő megrendelések több versenytárs csődje jó nemzetközi kapcsolatok kormányzati tenderek Lehetőség-Erősség (SO) Stratégiák átvenni a csődbe kerültek helyét új rendszereket kifejleszteni vegyes vállalatot alapítani külön csoportot létrehozni a tenderekre Lehetőség- Gyengeség (WO) Stratégiák kormányzati megrendeléssel pénzügyi stabilitás külföldi tőkebevonás külföldi partnertől know-how Fenyegetések: egyre több versenytárs a megrendelők növekvő fizetőképtelensége egyre több cég önellátó elmaradás a műszaki fejlődéstől növekvő infláció, magas kamatok okozta problémák Fenyegetés-Erősség (ST) Stratégiák a jó szakmai hírnévre alapozva reklámkampány új fogyasztók megnyerésére „ráépülni” néhány nagy szervezetre megrendelőkkel finanszíroztatni a termelést Fenyegetés- Gyengeség (WT) Stratégiák a belső vitákat rendezni külső szakértők segítségével szervezetfejlesztést megvalósítani a veszteséges üzletágakat bezárni

Elemzés és tervezés módszertana Tervezési módszerek Tevékenységfa (WBS) Logikai keretmátrix (LKM) Projektütemezés (Gantt-diagram, hisztogram, hálótervezés) Kockázatkezelés Költségbecslés

Tevékenységfa

Logikai keretmátrix (LKM)

Kockázatelemzés és kockázatkezelés beruházási projektek esetén Egy projekt esetében léteznek olyan külső ill. belső hatások, melyek mérése, a bekövetkezésük bizonytalansága miatt, közvetlen pénzügyi mutatókkal nem lehetséges. Bizonytalanság: egy adott esemény bekövetkezése (ideje, helye, módja) nem ismert Kockázat: a bizonytalanság számszerűsíthető negatív vagy pozitív következményeit jelenti Kockázat = bekövetkezési valószínűség * veszteség (nyereség)

Kockázatelemzés- és kezelés folyamata A folyamat négy szakaszra bontható: Kockázati tényező feltárása Kockázati tényező csoportosítása Kockázati tényező hatásainak elemzése Kockázatkezelési stratégia kialakítása Az első kockázatelemzésre a beruházási döntés előkészítési szakaszában kerül sor, de nagyobb projektek esetén a megvalósítás alatt is szükséges lehet.

Kockázatelemzés- és kezelés folyamata A kockázati értékének becslése Csoportos alkotástechnikai módszerek alkalmazása (az eredményes csoportmunka feltételeit teljesítve) Kockázati tényezők felsorolása egyénileg Relevánsak kiválasztása csoportosan Tényezők osztályokba való csoportosítása

Kockázatelemzés- és kezelés folyamata A kockázati tényezők értékének becslése Osztályonként meg kell becsülni a kockázati tényezők bekövetkezési valószínűségét (P, probability) és a bekövetkezés hatását (I, impact) Ötfokozatú skála Valószínűség-hatás mátrix elkészítése Fontossági sorrend és a kritikus kockázati tényezők kiválasztása

Kockázatelemzés- és kezelés folyamata A kockázati tényezők értékének becslése K = P + 2*I, ahol K: kockázati együttható P: a kockázati tényező bekövetkezési valószínűsége az ötfokozatú skálán I: a bekövetkezés hatása az ötfokozatú skálán 15-10  kritikus tényező 10-5  nem kritikus, de releváns lehet (csoport dönti el) 5-0  nem releváns

Kockázatelemzés- és kezelés folyamata Példa: társasági ügyviteli rendszer megteremtése A példa a kockázati tényezők azonosítását és a kritikus tényezők kiválasztását taglalja. A projekt megvalósításával elérendő célok: Papír alapú ügyintézés minimalizálása Az iratok utasítások szerinti kezelése Kommunikációs felületek kezelése Kezelés egyszerűsítése Társasági dokumentum struktúra kialakítása Horizontális és vertikális ügyviteli folyamatok támogatása Szakágazatok speciális követelményeinek való megfelelés ISO követelményeknek való megfelelés Maximális adatbiztonság, adatvédelem elérése

Kockázatelemzés- és kezelés folyamata Példa: társasági ügyviteli rendszer megteremtése A kockázati tényezők azonosítása és ezek közül a kritikusak kiválasztása: Sorszám Megnevezés Logikai csoport Valószínűség Hatás 1. Piacvesztés 1 2 3 2. Piaci reagáló képesség lassulása 4 3. Államigazgatási szintű elvárások 4. Állampolgári szintű elvárás 5. Rendezetlen irattárolás 5 6. Rendezetlenség újrateremtése 7. Nem található dokumentumok 8. Költséges és időigényes visszakeresés 9. Adatvédelmi előírások be nem tarthatósága 10. Információs vagyonvesztés 11. Egységes ügyviteli rendszer hiánya 12. Szervezetenként eltérő ügyvitel 13. Belső helyzetfeltárás 14. ISO minősítés nem megszerezhető 6 15. Felsővezetői elvárásoknak nem megfelelőség 7

Kockázatelemzés- és kezelés folyamata Példa: társasági ügyviteli rendszer megteremtése Logikai csoportok kialakítása, valószínűségi értékek, hatásskála becslése: Logikai csoport megnevezése Darabszám Külső piaci tényezők 4 Rendezettség Adatvédelem 2 Ügyvitelszervezés Helyzetfeltárás 1 ISO minősítés Belső elvárás Skála érték Valószínűségi tartományok 5 80-100% 4 60-80% 3 40-60% 2 20-40% 1 0-20% Skála érték Hatás tartományok Egy felhasználóra jutó változó költségek változása 5 Nagyon magas 75-100% 4 Magas 40-75% 3 Közepes 10-40% 2 Alacsony 5-10% 1 Nagyon alacsony 1-5%

Kockázatelemzés- és kezelés folyamata Példa: társasági ügyviteli rendszer megteremtése Valószínűség-hatás mátrix Kritikus kockázati tényezők 5   6, 7, 11 8 4 4, 9, 10 2, 13, 14, 15 5, 12 3 1 2 Sorszám Megnevezés Kapott összes pontszám 5. Rendezetlen irattárolás 13 6. Rendezetlenség újrateremtése 14 7. Nem található dokumentumok 8. Költséges és időigényes visszakeresés 15 11. Egységes ügyviteli rendszer hiánya 12. Szervezetenként eltérő ügyvitel H A T Á S V A L Ó S Z Í N Ű S É G K = P + 2*I

Kockázat

Költségbecslés A pontosság mértéke alapján: Becslés hasra ütés alapján: nagy a tévedési százalék, funkciója, hogy eldöntsünk, érdemes-e pontosabb becslést végezni Durva nagyságrend (rough order of magnitude – ROM): nagy szórással rendelkező becslés, módszere, hogy korábbi megvalósult projektek adataiból indul ki és ahhoz viszonyítva becsli meg az új projekt mérőszámait Részletes becslés: lentről felfelé becslésnek is nevezik, a termék részletes ismeretét feltételezi hozzárendelve az erőforrásokat.

Költségbecslés A legelterjedtebb módszerek: Szakaszos becslés: szakaszonkénti részletes tervezés Arányos becslés: fentről lefelé történő becslés Parametrikus becslés: egységértékeket határoz meg az egyes erőforrásoknál Lentről felfelé becslés

Projektdokumentáció Projektdefiniálás dokumentumai Megvalósíthatósági tanulmány Cselekvési terv SWOT analízis Logikai keretmátrix (Logframe Mátrix) Projekttervezés dokumentumai Projektalapító okirat Kommunikációs terv Tevékenységfelelős mátrix Kockázatelemzés (mátrix) Kockázati napló

Projektdokumentáció Projektirányítás (végrehajtás) dokumentumai Feladatkijelölő adatlap Megbízási szerződés Problémanapló Helyzetjelentés (Monitoring jelentés) Projektzárás és értékelés dokumentumai Projektzáró jelentés Projektértékelő jelentés

Kockázat

Kockázat

Projektek minőségirányítása Minőség: a termék vagy szolgáltatás azon tulajdonságainak összessége, amelyek alkalmassá teszik kifejezett vagy elvárt igények kielégítésére (Chikán, 2005) A minőséget nem ellenőrzéssel kell „belegyártani” a termékbe, hanem ennek alapelveit a vállalati folyamatokon keresztül egészen a munkavállalókig szükséges eljuttatni.

Projektek minőségirányítása A minőségirányítási rendszer részei: Minőségpolitika Minőségcélok Minőségügyi kézikönyv Minőségügyi eljárás Minőségügyi utasítások Feljegyzések

Informatikai projektek Az informatikai projekt a szervezet stratégiai céljaihoz kapcsoló új informatikai megoldások alkalmazása, fejlesztése (továbbfejlesztése), bevezetése. A projekt kiterjedhet a szervezet teljes belső információs rendszerére, olyan folyamatokat érint – mint az információ előállítása, feldolgozása, tárolása és elosztása – amelyek kihatnak a szervezet összes tevékenységére.

Informatikai projektek Az informatikai fejlesztések tervezéséhez elemzéséhez alkalmazott módszerek: SSADM PRINCE Objektumorientált módszertanok CASE

Hálótervezés A hálótervezési módszerek CPM (critical path method): a módszer célja az egyes tevékenységek egymásra épülésének vizsgálata, ábrázolása (tevékenységenként 1 időtartam) PERT (Program Evaluation and Review Technique): a tevékenységek várható időtartamát becsléssel állapítják meg. Hármas időbecslés: optimista (minimális időszükséglet), legvalószínűbb, pesszimista (maximális időszükséglet). MPM (Metra Pontential Method): figyelembe veszi a tevékenységek közötti kapcsolati időket (várakozás, átlapolás) is.

Hálótervezés A hálótervezés lépései Célmeghatározás A cél eléréséhez szükséges folyamatok meghatározása Folyamatok bontása tevékenységekre (résztevékenységekre) Sorrendiség meghatározása (mi az ami párhuzamosan készíthető, mi az, ami csak egymás után következhet); rendező elv vagy a technológia sorrendje, vagy a folyamat végrehajtásának logikája. A logikai háló megszerkesztése Az egyes tevékenységekhez időadatok meghatározása Az átfutási idő meghatározása (kritikus út) A résztevékenységek kezdő és befejezési időadatainak meghatározása, a tartalékidők meghatározása, optimalizálás.

Hálótervezés Események legkorábbi bekövetkezési időpontja: A kezdő eseménytől összeadjuk az időtartamokat minden lehetséges verzióban és a legmagasabb értékkel rendelkezőt választjuk ki (progresszív időtervezés).

Hálótervezés Események legkésőbbi bekövetkezési időpontja: Az utolsó eseménytől kiindulva a soron következő események időtartamának kivonásával jutunk el a vizsgált eseményig és a több verzió esetén a legkisebb értékkel rendelkezőt választjuk ki (retrográd időtervezés).

Hálótervezés Kritikus út: Az események megegyező legkorábbi illetve legkésőbbi bekövetkezési időpontjánál találhatóak a kritikus útvonal pontjai. Ebben az esetben a tevékenység befejezése után azonnal el kell kezdeni a következő tevékenységet.

Hálótervezés A tevékenység típusú háló jellemzői: A tevékenységeket nyilak jelölik A nyilak két végén események helyezkednek el, melyeket körrel jelölik A látszattevékenységeket szaggatott nyíllal jelölik és 0 időtartama van A tevékenységek lehetnek egymástól függetlenek és egymástól függők A CPM és PERT típusú hálóknál az egymást követő tevékenységek esetén az egyik befejezése szükséges a másik elkezdéséhez

A tevékenység sorszáma Hálótervezés A tevékenységek logikai kapcsolatai: Befejezés-kezdés Kezdés-kezdés Kezdés-befejezés Befejezés-befejezés A tevékenység sorszáma vagy időtartama i j

Hálótervezés Példa 3. Hálótervezés tejes kávé készítés Tevékenységek Időigény (perc) A (0,1) Eljutás a konyháig 3 B (1,2) Hozzávalók előkészítése 2 (kávé, tej, cukor) C (1,3) Vízforralás 5 D (2,3) Látszattevékenység 0 E (3,4) Ízesítés 1 Határozza meg a „projekt” teljes időigényét, valamint a kritikus útját. 2 D B A C E 1 3 4

Keletkezett 3 perc tartalékidő. Hálótervezés Példa 3. Hálótervezés tejes kávé készítés Teljes időigény az összes tevékenység időigényének összeadásával: A+B+C+D+E = 3+2+5+0+1 = 11 perc Kritikus út a párhuzamosan végezhető tevékenységek figyelembevételével: A+C+E = 3+5+1 = 9 perc Keletkezett 3 perc tartalékidő.

Hálótervezés Példa 3. Hálótervezés tejes kávé készítés Tevékenységek Időigény (perc) A (0,1) Eljutás a konyháig 3 B (1,2) Hozzávalók előkészítése 2 (kávé, tej, cukor) C (1,3) Vízforralás 5 D (2,3) Látszattevékenység 0 E (3,4) Ízesítés 1 2 D B A C E 1 3 4

Hálótervezés Példa 4. Hálótervezés gyártási folyamat esetén Tevékenységek Időigény A (0,1) Gyártmánytervezés 6 hét B (0,3) Piackutatás 4 hét C (1,2) Mintagyártás 12 hét D (3,4) Eladás-előkészítés 10 hét E (2,4) Minta kollekció szétküldése 9 hét F (2,5) Gyártás-előkészítés 6 hét G (5,6) Gyártás 6 hét H (4,6) Eladási szerződéskötés 15 hét

Hálótervezés Példa 4. Hálótervezés gyártási folyamat esetén Hálóterv: Határozza meg a „projekt” teljes időigényét, a kritikus útját, valamint az események legkorábbi illetve legkésőbbi bekövetkezési időpontját. 1 3 2 4 5 6 12 6 6 6 9 4 15 10

Hálótervezés Példa 4. Hálótervezés gyártási folyamat esetén Teljes időigény az összes tevékenység időigényének összeadásával: A+B+C+D+E+F+G+H = 6+4+12+10+9+6+6+15 = 68 hét Kritikus út a párhuzamosan végezhető tevékenységek figyelembevételével: A+C+E+H = 6+12+9+15 = 42 hét

Hálótervezés Példa 4. Hálótervezés gyártási folyamat esetén Példánkban az egyes eseményekhez tartozó legkorábbi illetve legkésőbbi bekövetkezések időpontjai: Esemény 0 0 0 1 6 6 2 18 18 3 4 17 4 27 27 5 24 36 6 42 42 Keletkezett 25 hét tartalékidő.

Hálótervezés 1. Progresszív időtervezés

Hálótervezés 2. Retrográd időtervezés

Hálótervezés 3. Kritikus út

Hálótervezés Tartalékidők Teljes tartalékidő (pm): az az időtartam, amelyen belül a munkafolyamat időtartamát növelni lehet anélkül, hogy ezáltal változna a kritikus út.

Hálótervezés Tartalékidők Szabad tartalékidő (psz): megmutatja, hogy a tevékenység idejét mennyire nyújthatjuk, hogy az érintett és a soron következő tevékenységek legkorábbi kezdése biztosítva legyen.

Hálótervezés Tartalékidők Független tartalékidő (pf): akkor áll elő, ha a megelőző tevékenység legkésőbbi befejeződése és a következő tevékenység legkorábbi kezdése közötti időkülönbség nagyobb, mint a tevékenység időtartama.

Hálótervezés 4. Tartalékidők kávékészítés A következő tevékenység t0i megelőző tevékenység t1j

Hálótervezés 4. Tartalékidők gyártási folyamat

Hálótervezés Feladat A megnyitott projektfájlban végezze el a következő feladatokat: A Gantt diagram nézetben az időtartam oszlop elészúrja be a Hely oszlopot Jelenítse meg a szerkezeti kódot. Állítsa át a projekt alapnaptárát úgy, hogy 9-kor kezdődjön a munkaidő, délben félórás ebédszünet legyen és 17:30-kor érjen véget a munkaidő. Az alapértelmezett kezdő és záró időpontot is módosítsa a fentiek szerint. Állítsa be a projektkezdés napját a 09.03.09. dátummal. Szúrjon be egy tevékenységet a Minőségbiztosítás részleg betanítása tevékenység elé. A neve: program tesztelése

Hálótervezés Feladat A megnyitott projektfájlban végezze el a következő feladatokat: Szúrjon be egy jegyzet készítése nevű tevékenységet. Állítsa be az alábbi tevékenységek időtartamát és helyét: Program tesztelése: 6 nap, Győr Jegyzet készítése: 8 nap, Győr Állítsa be a fenti két tevékenység közötti kapcsolatot úgy, hogy a jegyzet készítése feladat legkorábban a program tesztelésének kezdete után 2 nappal kezdődjön. A jegyzet készítése a program tesztelése tevékenység befejezése után legkorábban 1 nappal fejeződhet be. Ha szükséges, szúrjon be új tevékenységet is. A program tesztelése az oktatók betanítása megkezdése után 1 nappal kezdhető. Jelezze ezt a terven. A jegyzet készítése az oktatók betanításának befejezése után kezdhető meg. Jelezze ezt a terven.

Hálótervezés Feladat A megnyitott projektfájlban végezze el a következő feladatokat: Az oktatók felkészítése kész után kezdhető meg a győri minőségbiztosítás részleg betanítása. Jelölje a terven. Vegyen fel új erőforrást László Róbert néven. Az új erőforrás külső szakértő csoportba tartozik. Állítsa be ezt a tulajdonságot. Az új erőforrás 5000 Ft/óra óradíjjal és 6000 Ft/óra túlóradíjjal dolgozik. Rendelje a program tesztelés tevékenységhez az alábbi erőforrásokat: László Róbert 100%; Á oktató 1 50%; Á oktató 2 50%; Á oktató 3 50%; Rendelje a jegyzet készítése tevékenységhez az alábbi erőforrásokat: Á oktató 1 50%; Á oktató 2 50%; Á oktató 3 50%;

Hálótervezés Feladat A megnyitott projektfájlban végezze el a következő feladatokat: Nevezze meg a túlterhelt erőforrásokat és a hozzá kapcsolódó tevékenységeket. Miként lehetséges a túlterhelt erőforrás tehermentesítése? Rögzítse az alaptervet és jelenítse meg a nyomonkövetési nézetet. Jelölje készre az első két tevékenységet! Állítsa be az állapotdátumot 09.03.29.-re és jelenítse meg piros színnel az állapotdátum vonalát. Az állapotdátumig minden tevékenység a terv szerint halad, jelölje a terven. A csoport 1. betanítását legkésőbb 09.04.13.-án el kell kezdeni, jelölje a terven.

Hálótervezés Feladat Oszlopok beszúrása, szerkezeti kód megjelenítése

Hálótervezés Feladat Munkaidő beállítása

Hálótervezés Feladat Alapértelmezett kezdési és záró időpont beállítása

Hálótervezés Feladat Projektkezdés beállítása és új tevékenység felvétele

Tevékenység időtartamának, helyének beállítása Hálótervezés Feladat Tevékenység időtartamának, helyének beállítása

Tevékenységek ütemezése Hálótervezés Feladat Tevékenységek ütemezése

Erőforrások létrehozása Hálótervezés Feladat Erőforrások létrehozása

Erőforrások tevékenységhez való hozzárendelése Hálótervezés Feladat Erőforrások tevékenységhez való hozzárendelése

Hálótervezés Feladat Erőforrások túlterheltsége, kapcsolódó tevékenységek Erőforrás kihasználtsága nézetben megtalálható a felkiáltójellel jelzett erőforrás: Gantt diagramm nézetben jobban látható a két hozzá tartozó tevékenység, ha leszűrünk a túlterhelt erőforrás nevére: Vagy: Nézet/Jelentések/Hozzárendelések/Túlterhelt erőforrások

Erőforrás túlterheltségének feloldása Hálótervezés Feladat Erőforrás túlterheltségének feloldása Erőforrás kihasználtsága nézetben leszűrhetőek a helyettesítő erőforrások: A kiválasztott tevékenység adatlapján, az erőforrás fülön elvégezhető a csere.

A munkamennyiség, erőforrás-mennyiség és időtartam összefüggései (Tevékenységtípusok) Erőforrás-mennyiség Időtartam munkamennyiség = erőforrások száma × időtartam erőforrások száma = munkamennyiség / időtartam időtartam = munkamennyiség / erőforrások száma

Hálótervezés Feladat Alapterv mentése

Tevékenység készültségi szintjének beállítása Hálótervezés Feladat Tevékenység készültségi szintjének beállítása

Állapotdátum beállítása Hálótervezés Feladat Állapotdátum beállítása Az állapotdátum vonalának megjelenítése: jobb egérgomb – rácsvonalak – gördülő menüből az állapotdátum kiválasztása - megjelenítési forma kiválasztása

Projekt, tevékenységek frissítése Hálótervezés Feladat Projekt, tevékenységek frissítése

Hálótervezés Feladat Korlát beállítása

Hálótervezés Feladat Jelentések

Köszönöm a figyelmet!