Stratégiai menedzsment 6. Előadás Érdekek és szándékok elemzése dr. Berecz József

Az érdekek elemzésének folyamata A csoportok és érdekeik azonosítása Érdekérvényesítési képességeik és lehetőségük azonosítása Az irányítás és a kormányzás intézményrendszere Szervezeti kultúra Üzleti etika A vállalat törekvése

Az érdekcsoportok elemzésének egymásra épülő lépései Azonosítani kell az érdekcsoportokat, és a meghatározó személyeket és megérteni érdekeiket, Azonosítani kell ebből fakadó valószínűsíthető szándékaikat, Fel kell mérni, az adott hatalmi helyzetben mennyire tudják azt érvényesíteni, Vizsgálni kell, hogy az új stratégia mennyire elfogadható az adott csoport számára

A lehetséges tulajdonosok és érdekeik Meghatározó érdekeik Egyéni kisbefektető Osztalék Intézményi befektető Vagyonnövekedés Szakmai befektető A vagyon hatékony működtetése Bank Hitelnyújtás Másik vállalat Tartós gazdasági kapcsolat Állam Adó, foglalkoztatás Önkormányzat Foglalkoztatás és adó Vezetés és dolgozók Állasban maradás

Egyéb érdekcsoport (stakeholder) érdekei Közvetlen érdekcsoport Külső, közvetett érdekcsoportok Beszállítók Helyi közösség Vásárlók, fogyasztók, kereskedők Sajtó, média Versenytársak Állam és szervezetei Bank Civil csoportok Dolgozók, szakszervezetek A politika szférája

„Stakeholder” térkép A stakeholderek = azok a (nem tulajdonos) személyek vagy csoportok, akik „érdekeltek” vagy érintettek a vállalkozás létében, és működésében. A stakeholder elemzés logikája: Melyek azok az érdekcsoportok, amelyek felismerték érdekeiket, és készek azt érvényre juttatni. Mennyire valószínű, hogy erre képesek is (az adott hatalmi helyzetet figyelembe véve. Milyen lesz a tényleges befolyásuk a vállalat várható stratégiájára

A hatalom-érdek mátrix használata Érdekek Hatalom Nagyon fontos számára a vállalat Nem olyan fontos számára a vállalat Nem rendelkezik különösebb hatalommal MELLÉKSZEREPLŐK (Építs vele ki jó kapcsolatot) NÉZŐK (Néha fordíts rá figyelmet) Jelentős hatalommal rendelkezik KULCSSZEREPLŐK (Elégítsd ki az érdekeit) VENDÉGMŰVÉSZEK Folyamatosan fejleszd a kapcsolatot

Az irányítás (kormányzás) és a vezetés különbsége A vállalat irányítás (corporate governance) A vállalat külső környezetére összpontosít. Alanyai: a tulajdonosok, a társadalom, a versenytársak és az üzleti partnerek. Az irányítást végző intézmények a tulajdonosok, és a törvények meghatározta kereteken belül megszabják a fejlődés irányát, a stratégiát, és a teljesítmény-követelményeket. A vállalat-vezetés (corporate management) A szervezet belső működésére összpontosít. Alanyai: a szervezetben dolgozók. Legfőbb törekvése a szervezet vezetése, szabályok, iránymutatások, célok kitűzése által. A tulajdonosok és az irányítás által megfogalmazott stratégiát hajtják végre.

Az irányítás és a működés szintjének feladatai Az irányítás szintje: Intézményei: Közgyűlés, Igazgatóság, Felügyelő Bizottság, Könyvvizsgáló (és az Igazgatóság bizottságai) Feladatköre: Stratégia kidolgozása, a külső társadalmi kapcsolatok szervezése, a tulajdonosi ellenőrzés megvalósítása Vezetés/működés szintje: Intézményei: Ügyvezetés, közép-vezetés, szervezeti egységek vezetése Feladatköre: A stratégia végrehajtása, a folyamatos működés szervezése, a végrehajtás ellenőrzése

Az irányítás megváltozott szerepe a II. világháború után Egyre nagyobb számú és diverzifikált érdekű tulajdonos birtokolja a szervezeteket, A nagyszámú tulajdonosnak a vagyon-növekedés mellett további érdekei vannak, A szervezeti méret megnő, és túlhangsúlyozódik a igazgatás a tőkemegtérülés rovására, A vállalatok globális tevékenységet folytatnak, és hatásuk a környezetre egyre sokrétűbb lesz, Egyre nagyobb számú és szerteágazóbb érdekű stakeholder veszi körül az üzleti szervezeteket, Egyre fontosabbá válnak az etikai kérdések, és társadalmi felelősség

A vállalat-irányítás intézmény-rendszere A vállalat „legfelső” szerve: a közgyűlés, amely dönt a alap-kérdésekről (osztalék, vezetés, irány) A stratégiai irányítás jogát (és kötelességét) az Igazgatóságra ruházza át, Az Igazgatóság és az Ügyvezetés ellenőrzésére Felügyelő Bizottságot hoz létre A rendszeres üzleti információk ellenőrzésére független Könyvvizsgálót alkalmaznak

A vállalatirányítás mechanizmusai és keretei A részvényesek jogainak védelme Az összes részvényes méltányos kezelése A tulajdonosok törvényes jogainak érvényesítése, Az tulajdonosok számára fontos információk időbeni, és pontos közzététele, A stratégiai irányítás biztosítása és megkövetelése, az irányítók és vezetők elszámoltathatósága

Az Igazgatóság kötelezettségei Jóhiszeműen, kellő szorgalommal és megfelelő gondossággal eljárni a vállalat ügyeiben, Ha a döntés eltérően érinti a különböző részvényeseket, méltányosnak lenni minden csoport iránt, Őrködni a törvények betartásán, figyelemmel lenni a társadalom elvárásainak érvényesítésén, és tekintettel lenni a részvényesek érdekeire Az Igazgatóságnak képesnek kell lenni, önállóan ( a menedzsmenttől függetlenül) megítélni a vállalat helyzetét

A hatékony irányítás szervezeti megoldásai Az elnöki, és vezérigazgatói poszt szétválasztása Világos és egyértelmű kritériumok a vezetés jutalmazására, és a javadalmazás nyilvánossá tételére, Három éven túli foglalkoztatás csak Közgyűlési felhatalmazással, A Könyvvizsgálói Bizottság csak külső tagokból állhat, A vezetés javadalmazására csak külső tagokból álló bizottság tesz javaslatot a Közgyűlésnek, A Pénzügyi javadalmazást alá kell vetni az összeférhetetlenségi vizsgálatoknak, A Rendszeresen kibocsátott információkat a Könyvvizsgálóval ellenőriztetni, A „külső” Igazgatósági tagok számára pénzügyi forrás munkájuk megalapozására

Sarbanes-Oxley törvény Az un. Enron csőd hatására 2002 nyarán fogadják el. Szigorítja a Könyvvizsgálók tevékenységét, és időnként kötelező őket lecserélni, Szigorítja a pénzügyi adatok közlésével kapcsolatos felelősséget, A pénzügyi igazgatók büntetőjogi felelősséggel tartoznak a kibocsátott információkért, A pénzügyi helyzetben bekövetkezett változásokat azonnal nyilvánosságra kell hozni, Kizárólag külső tagokból álló un. audit bizottságokat kell létre hozni.

Sarbanes-Oxley törvény (1) A CEO-nak, és CFO-nak büntetőjogi felelősség terhe mellett kell aláírnia társaság beszámolóit, A CEO és a CFO elvesztik bónuszukat, ha kiderül, hogy az elmúlt 12 hónapban azért kellett módosítani a pénzügyi jelentést mert nem teljesítették a törvényi előírásokat, A társaság nem nyújthat kölcsönt felső vezetőinek, Ha egy kibocsátó pénzügyi helyzetében változás áll be, azt azonnal közölni kell.

Sarbanes-Oxley törvény (2) A nyilvános társaságoknak etikai kódexet kell elfogadniuk, A nyilvános társaságoknak kizárólag külső (független) tagokból álló audit-bizottságot kell létrehozni, Ki kell alakítani olyan „csatornát”, amelyekkel a visszaélések megelőzhetők, vagy korai szakaszban felfedezhetők, A könyv-vizsgálók korábbinál gyakoribb, és szigorúbb ellenőrzése, A könyvvizsgálók nem végezhetnek bizonyos tanácsadási tevékenységet, A könyvvizsgálót 5 évenként kötelező lecserélni, A könyvvizsgálótól csak egy év szünet után lehet valakit felvenni a céghez

Szervezeti kultúra A szervezeti kultúra a munkával, a fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel, az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatos feltételezések, normák, értékek rendszere. A vállalati kultúra három szintje: Kulturális jelentéssel rendelkező, közvetlenül „tapintható” tárgyi elemek Tudatosan formált viselkedési minták, zsabályok, tanítható, de nem „megfogható” elemek,általánosan elfogadott és tudatosult értékek. Közös feltételezések, megkérdőjelezhetetlen hiedelmek,érzelmi töltetű és nem racionális viselkedések, nem tudatosult paradigmák

A HAGYOMÁNYOS KULTÚRA ELVEI Az „ÚJ GAZDASÁG” KULTÚRÁJÁNAK ELVEI Szervezeti kultúra A HAGYOMÁNYOS KULTÚRA ELVEI Az „ÚJ GAZDASÁG” KULTÚRÁJÁNAK ELVEI Mindenkinek kijelölt helye van a szervezetben Főnöktől való függés Törekvés egyértelmű viszonyokra és pozíciókra Hangsúly a külső ellenőrzésen van A szavak és a tettek gyakran eltérnek „Miért akarja Ön ezt?” A szervezeti határok szentek és sérthetetlenek A hatalom alapja a beosztottak száma Mindenki saját hálózatának a középpontjában van Probléma megoldó csoporttól való függés Szélesebb mozgástér és a kapcsolatok szélesítésének a biztosítása Hangsúly az elkötelezettségen alapuló önellenőrzésen van Egyenes beszéd „Hogyan segíthetek önnek?” Szabad kommunikáció a vezetési szintek és a szervezeti egységek között A hatalom alapja a kapcsolat és a kommunikáció kiterjedtsége

A stratégia etikai kérdései Ma olyan társadalomban élünk, ahol ami nem tilos, azt szabad. Ez a szabadság felveti a felelősség és a szabadsággal vagy joggal való visszaélés etikai kérdéseit. Társadalmi kötelesség Társadalmi felelősség Társadalmi elkötelezettség A szervezet érdeke: A mindenkori jogi kereteken belül maradni és megfelelni a versenykövetelményeknek A mindenkori jogi kereteken belül maradni és mérlegelni a társadalmi elvárásokat Megfelelni a jogi kereteknek, a társadalmi elvárásoknak és törekedni a társadalmat előrevivő elvek alkalmazására

A stratégia etikai kérdései A társadalmi felelősség mellett szóló érvek A társadalmi felelősség ellen szóló érvek Társadalmi elvárás: a társadalom támogatja a vállalatok felelősségvállalásával kapcsolatos nézeteket A profitmaximalizálás veszít hatékonyságából: az értékes vállalati erőforrásokat a tulajdonosok számára közömbös társadalmi programokra szórják szét Kedvező társadalmi kép: A társadalmi felelősség kinyilvánításával javítani lehet a vállalkozásokról kialakult társadalmi képet Költségek: A társadalmi kötelezettségek teljesítése igen sokba kerülhet a vállalat számára A felelősség és a hatalom jobb egyensúlya: az üzletnek nagy hatalma van a társadalomban tehát felelősségének is ezzel összemérhetőnek kell lennie Túl nagy befolyásra tesz szert az üzlet: Az üzletnek már így is túl nagy a hatalma, nem szükséges, hogy még újabb területek felett vegye át az ellenőrzést Az üzletnek vannak forrásai: Az üzletnek megvannak a megfelelő anyagi és szellemi forrásai A szükséges szakértelem hiánya: ez a terület nem az üzlet számára adatott, nem ért ehhez, emiatt megoldásai is szükségképpen hibásak lesznek