MINŐSÉGMENEDZSMENT dr. SZabó Gábor Csaba 2013. 02. 22.

Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet B M E Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Q. épület, III.em. „A” és „B” szárny - www.uti.bme.hu dr. Szabó Gábor Csaba Q. ép. III. em. „B” szárny 306. szabog@mvt.bme.hu

Kiemelt fontosságú követelmény egy fejlett, piaci típusú társadalmi-gazdasági térség versenyezni kívánó szervezetei, vállalkozásai, vállalatai, intézményei felé: T E L J E S Í TM É N Y !

4.TÁRSADALMI, KÖRNYEZETI ELVÁRÁSOK a vállalatokkal/vállalkozásokkal/, szervezetekkel/intézményekkel szemben támasztott követelmények és fejlődésük 0. HIÁNY 1. MENNYISÉG 2. GAZDASÁGI EREDMÉNY 3. MINŐSÉG 4.TÁRSADALMI, KÖRNYEZETI ELVÁRÁSOK

az elvárások elvárása (2013) A MÚLT: mennyiség A JELEN: gazdasági eredmény (sajnos!!) A JÖVŐ: minőség (kellene legyen!) A TÁVOLJÖVŐ: társadalmi, környezeti elvárások (???)

az értékelés „dimenziói” 1.: Mennyiségi teljesítmény: kapacitás, átfutási idő, választék, kapacitáskihasználás stb. (pl. 3200 db/műszak, 62 000 palack/óra, 13 000 nappali és 7000 postgraduális hallgató, 300-320 beteg/nap, 500-550 ügyfél/nap stb. – 80%-os ülőhely-kihasználás egy légitársaságnál, 65 %-os szobakihasználás egy szállodában)

az értékelés „dimenziói” 2.: 2. Gazdasági teljesítmény: költségek, ráfordítások, árbevétel, eredmény, nyereség, gazdaságosság, megtérülés, hozam, könyv szerinti érték, saját tőke, bruttó árbevétel; ezek kombinációi - stb.

az értékelés „dimenziói” 3.: 3. Minőségi teljesítmény: selejt, nem-megfelelés; reklamációk, panaszok, vevői elégedettség; versenyképesség; gép-, folyamat képesség, minőség-kapacitás stb.

A társadalmi hatás „mérése”: a szervezet részvétele az értékelés „dimenziói”4.: (Társadalmi, környezeti hatás?/környezeti teljesítmény??): egy szervezet menedzselésének mérhető eredményei a környezet, a társadalom szempontjából. A környezeti értékelés alapja: környezeti indikátorok: a működési teljesítmény indikátorai (bemeneti-, kimeneti indikátorok); a menedzsment teljesítmény indikátorai (rendszer-, működési indikátorok); a környezeti állapot indikátorai. A társadalmi hatás „mérése”: a szervezet részvétele a természeti erőforrások megőrzésében; törekvése a környezeti zavaró hatások csökkentésére; a szervezet általános helyét alakító tényezők értékelése.

A (komplex) minőségi teljesítmény követelmények eléréséhez már (minőség)rendszer kell!

a minőség az MSZ EN ISO 9000:2005 3.1.1 alpontja szerint:   = annak mértéke, hogy mennyire teljesíti egy termék vagy szolgáltatás saját megkülönböztető tulajdonságainak egy csoportja a kinyilvánított igényeket vagy elvárásokat, amelyek általában magától érthetődőek vagy kötelezőek.

a japánok szerint: a minőség = megfelelés 1. az előírásnak, szabványnak stb. 2. a rendeltetésre való alkalmasságnak 3. a vevő nyilvánvaló igényeinek 4. a vevő rejtett igényeinek 5. a környezeti, társadalmi elvárásoknak

a MINŐSÉG azt jelenti, ha a vevők jönnek vissza ☺ és nem a TERMÉKEK

átfogó irányítás  menedzsment végellenőrzés  folyamatszabályozás  átfogó irányítás  menedzsment ☺ a minőségtevékenységek „privatizálása” a felelősség eltolódása a menedzsment szintek felé eseti minőség-ellenőrzések helyett a teljes rendszerre kiterjedő folyamatos javítás-fejlesztések a többi menedzsment területtel kölcsönös „módszercsere” kidolgozás és bevezetés súlypont helyett: a rendszer (jó) működtetésének, folyamatos javításának elsődlegessége

Miért kell minőségrendszer/1.? EURÓPAI VÁLASZ: a MINŐSÉGHEZ vezető egyetlen út a minőségbiztosítási rendszer, mert ez az egyetlen lehetőség kifogástalan, egyenletes minőségű termék, szolgáltatás kibocsájtására.

MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI RENDSZER EGY SZISZTEMATIKUS MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI RENDSZER KIDOLGOZÁSÁNAK ÉS BEVEZETÉSÉNEK KÉNYSZERÍTŐI/1.: BELÜLRŐL KÍVÜLRŐL - a keményedő piaci verseny feltételek miatt(kínálati piac) a versenyképesség, a nemzetközi sikeresség érdekében - a vevők egyre erősödő minőségtudata (tudása) miatt - a mai szerződéses követelmények kielégíthetősége érdekében

MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI RENDSZER EGY SZISZTEMATIKUS MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI RENDSZER KIDOLGOZÁSÁNAK ÉS BEVEZETÉSÉNEK KÉNYSZERÍTŐI/2.: BELÜLRŐL KÍVÜLRŐL -a termékfelelősségi kockázat csökkentése érdekében - a termékfelelősségi igény erőteljes növekedése miatt -a hibamegelőzés érdekében - a minőségköltségek csökkentése miatt

Miért kell minőségrendszer/2. ? JAPÁN VÁLASZ TM a követelmények fejlődése a cp = ------- alapján: 6  időszak cp  belül esés kívül esés érték % % ppm 1970 1 3 99,73 0,27 2700 1980 1,33 4 99,9936 0,0064 64 1990 1,64 5 99,9999 0,0001 1* 2000 2 6 99,99999 0,00000 0,0*

Miért kell minőségrendszer/3. ? AMERIKAI VÁLASZ ☺ RENDSZER NINCS VAN JÓZAN ÉSZ (minőség-) RENDSZER KREATÍV KÁOSZ VAN NINCS BÜROKRÁCIA KÁOSZ

MIÉRT stabilak (jók??) a minőségrendszereik?

2. VAN STRATÉGIÁJUK 1. VAN ÁTGONDOLT SZERKEZETÜK 3. A MÓDSZEREKET HATÉKONYAN ALKALMAZZÁK 4. SZABÁLYOZOTTAK ÉS KÉPESEK A FOLYAMATAIK

A minőségmenedzsment a menedzsmentnek a minőséggel összefüggő valamennyi tevékenysége (minőségmisszió, minőségvízió, minőségpolitika, a minőségre vonatkozó esetleges felsővezetői deklaráció, a minőségi célok meghatározása, a minőségtervezés, a minőségszabályozás, a minőségbiztosítás, a folyamatos minőségjavítás-fejlesztés, és a klasszikus minőség-ellenőrzés).

a minőségtevékenységek „hierarchiája” ☺ 4. minőség-ellenőrzés - 10% 3. minőségbiztosítás - 20 % 2. Minőségszabályozás - 30 % 1.Minőségmenedzsment - 40 %

today – tomorrow - toyota Tegyük jobbá a dolgokat ! jó és ismert missziók: ☺ gut – besser -gösser today – tomorrow - toyota Életre tervezve. Tegyük jobbá a dolgokat ! BME ??

☺ az előbbi egyik misszióhoz kapcsolódó vízió (jövőkép) : munkatársainkat célirányosan vezetjük; részt vesznek a döntésekben; támogatjuk a nyílt és közvetlen kommunikációt szakképzett, magas teljesítményre képes munkatársak, és hibátlan folyamatok által biztosítjuk a gyár gazdasági sikerét elégedett vevőkörrel rendelkezünk, tevékenységünket az ő követelményeik, elvárásaik határozzák meg a régió részének tekintjük magunkat, és eleget teszünk a társadalmi kötelezettségeknek ☺ büszkék vagyunk a gyárunkra

☺ az előbbi vízióhoz kapcsolódó éves célok: a flutuáció 20 %-os csökkentése a CIP-en belüli munkatársi javaslatok legalább 1/1fő/év-re növelése a szalagok felfutási idejének 3 hónap alá csökkentése a 0-km revíziók ppm hibáinak 50 %-os csökkentése ☺ a kiszállítási mutató 98 %-ra növelése

A MINŐSÉG-RENDSZEREK KLASSZIKUS KÖZELÍTÉSŰ FEJLŐDÉSE: I. Minőségellenőrzés (~1900~1930/35) QC súlypont : 100 %-os késztermék ellenőrzés II. Statisztikai minőségszabályozás SQC ( 1930/35 ~ 1970/80 ) - súlypont : a folyamat III. Teljeskörű minőségszabályozás, TQC minőségirányítás ( biztosítás) QA (~1960/65~1985/90 ) - súlypont : a QS teljeskörűsége IV. Total Quality Management TQM ( 1985/90 - ) - a teljes rendszer, nem csak a Q rendszer !

a menedzsment központú fejlődés útja a MBQ-ig a tökéletes rendszer irányítás MANAGEMENT BY …… ? QUALITY objectives MBQ ☺ exception management MBO MBE non management MBM MBNM 2000 1900

(A MAI KIHÍVÁSOKAT TÜKRÖZŐ) KLASSZIKUS (KONZERVATÍV) FELFOGÁS ☺ MODERN (A MAI KIHÍVÁSOKAT TÜKRÖZŐ) FELFOGÁS

TQM avagy MBQ (minőségtudatos/központú vezetés/menedzsment). ☺ A két irányzat mai találkozása tehát: TQM avagy MBQ (minőségtudatos/központú vezetés/menedzsment).

Hogyan lesz a kis minőségpontból NAGY TQM kocka ?

az egyes minőségiskolák főbb eltérő jellegzetességei jellemző japán amerikai európai terjeszkedés tömeges, alulról hólabda elv term.men. vivőréteg minőségi körök top menedzsment középvezetés specialitások teljeskörűség, menedzsment formalizálás, elemi, egyszerű környezet, szabályozottság technikák más súlypontok hazai „rés” motivációs menedzsment minőségkulturális és informatikai kulcselem a minőségi a menedzsment dokumentált körök „klíma” nyomonkövetés

a TQM súlyai, „betűsorrendje” a 3 iskolánál: japán-dél-kelet ázsiai felfogás: T Q M ( sőt : inkább : CW ) USA-beli, észak-amerikai felfogás: M T Q a nyugat-európai felfogás: Q T M

Kinek mennyit a minőségtudásból ? a 3 iskolánál: japán-dél-kelet ázsiai felfogás: 1 % -ot  100 % -nak USA-beli, észak-amerikai felfogás: 100 % -ot  1 % -nak nyugat-európai felfogás: 10 % -ot  10 % -nak

a MENEDZSMENT FELTÉTELRENDSZER, a „12 TQM ELEM” kialakítása a fejlődés lényege: a „harmadik dimenzió“ a MENEDZSMENT KLÍMA, a MENEDZSMENT FELTÉTELRENDSZER, a „12 TQM ELEM” kialakítása

Iparági minőségi követel Katonai szabványok ISO 14000 Előírások Iparági minőségi követel mények ISO 9000 Szabvány HACCP QS 9000 kritériumok VDA 6.1 Minőségi rendszer nélkül Világ-színvonalú minőségi rendszer GMP Comenius 2000 ISO TS 16949 ISO/IEC 17025 KES ISO 9000 kiegészítések CAF

A szabványos ISO 9000 MINŐSÉGRENDSZER ISO 9000:2005 (alapok, terminológia, menedzsment) ISO 9001:2008 (a konkrét rendszer) ☺

MIÉRT kell a szabványos minőségrendszer ? piacon maradás, verseny; szervezettebb belső működés; - az ÚNIÓBAN elvárás?, szokás?, követelmény?, kényszer?; tulajdonosi akarat, elvárás; a Cégvezetés saját igénye; kevesebb panasz, reklamáció; a termékfelelősségi törvényből fakadó viták, perek írásos bizonyítékai. ☺

EN ISO 9001:2008 szabványosított, meghatározott elemekből álló és tartalmú, elsődlegesen a kulcsfolyamatok nyomonkövethetőségére, a folyamatos elemzésre-értékelésre, javítás-fejlesztésre koncentráló, független, erre a tevékenységre jogosított szervezet által tanusított, minőségmenedzsment rendszer. ☺

4. Minőségmenedzsment rendszer. 6. Az erőforrások menedzselése P az EN ISO 9001:2008 felépítése: 4. Minőségmenedzsment rendszer. 5. A vezetőség felelősségi köre P 6. Az erőforrások menedzselése P 7. A termék előállítása D ☺ 8. mérés, elemzés C és fejlesztés A

az EN ISO 9000:2005 8 ALAPELVE: A MUNKATÁRSAK BEVONÁSA VEVŐORIENTÁLT SZERVEZET ÉS MŰKÖDÉS A CÉGMENEDZSMENT KIEMELT SZEREPE A MUNKATÁRSAK BEVONÁSA FOLYAMATSZEMLÉLETŰ MEGKÖZELÍTÉS RENDSZERKÖZPONTÚ MENEDZSMENT FOLYAMATOS JAVÍTÁS-FEJLESZTÉS TÉNYSZERŰ DÖNTÉSHOZATAL KÖLCSÖNÖSEN ELŐNYÖS KAPCSOLATOK A BESZÁLLÍTÓKKAL

☺ vevők vevők köve- elége- telmé- dett- nyek ség A folyamatszemléletű minőségmenedzsment rendszer modellje: A minőségmenedzsment rendszer folyamatos fejlesztése vevők köve- telmé- nyek vevők elége- dett- ség a vezetőség felelősségi köre az erőforások menedzselése mérés, elemzés és fejlesztés a termék előállítása termék ☺ bemenet kimenet

1. Írd le, ahogyan csinálod! A dokumentációs rendszer alapelve: 1. Írd le, ahogyan csinálod! 2. Csináld úgy, ahogyan leírtad! ☺ 3. Folyamatosan javítsd, fejleszd!

Az alkalmazás alaplogikája: A szabvány megadja a szabályozandó kérdéseket, „témákat”. Tanusítás, auditálás Alkossuk meg a saját működésünkre vonatkozó eljárásokat, utasításokat és a szükséges mértékben dokumentáljuk azokat! Tanusítás, auditálás Alkalmazzuk a saját magunk által kialakított szabályokat!

a dokumentációs rendszer struktúrája Minőségi Kézikönyv Minőségi Eljárások Minőségi Munkautasítások Feljegyzések, űrlapok, jegyzőkönyvek

a vevő igényeire épített totális menedzsment környezetű T Q M: ☺ a vevő igényeire épített totális menedzsment környezetű m a n a g e m e n t by QUALITY

a Total Quality Management: a minőség valamennyi feltételének felsővezetői szintről történő biztosítása és menedzselése. Elemei: - folyamatos javítás-fejlesztés, - az alkalmazottak felhatalmazása, - vevőközpontúság.

a TQM „12 pontja” Accounting, pénzügyek, controlling menedzsment Design menedzsment Problémamegoldás menedzsmentje Humán menedzsment Információs menedzsment Kvantitatív módszerek menedzsmentje Marketingmenedzsment Minőség- és megbízhatóságmenedzsment Termelés- és/vagy technológiamenedzsment Teammunka/projekt menedzsment Stratégiai menedzsment Vezetéselmélet, általános menedzsment kultúra, döntési rendszer.

a „9M” Money ☺ Men Management Milieu Motivation Method Maintenance Material Money Machine

a japánok KAIZEN=TQM=CWQC TQM felfogása KAIZEN = „ÁLLANDÓ JOBBÍTÁS” a KAIZEN jelentése : KAI = VÁLTOZÁS ZEN = JÓ (a JOBB FELÉ) KAIZEN = „ÁLLANDÓ JOBBÍTÁS”

a KAIZEN alapelve: a dolgozók kreatívitását kell a folyamatok állandó javítására motiválni, fejleszteni, és a vállalat céljai érdekében menedzselni

MIKOR DOLGOZUNK A TQM SZERINT? ha a munka nem lesz más, mint egy „B I G G A M E”.

Speciális modellek a minőségbiztosításban: H A C C P GMP/GHP/GLP QS9000/VDA 6.1 (ISO/TS 16949)

Ezek közül a legkézenfekvőbb ez esetben a H A C C P. „Az élelmiszerelőállítás/és forgalmazás folyamatában az előállítónak olyan minőségbiztosítási rendszereket kell alkalmaznia, amelyek biztosítják az élelmiszer közegészségügyi, élelmiszerhigiéniai és minőségi megfelelőségét.” Ezek közül a legkézenfekvőbb ez esetben a H A C C P. ☺

HACCP = ☺ Veszélyelemzés a kritikus szabályozási pontokon Hazard Analysis Critical Control Point Veszélyelemzés a kritikus szabályozási pontokon Egy folyamatszabályozási módszer(rendszer), amely elősegíti a termék biztonságos(abb) előállítását (és forgalmazását, alkalmazását)

a HACCP 7 ALAPELVE, lépése: 1. Valamennyi veszélypont feltérképezése ( ISHIKAWA ) 2. A kritikus veszélypontok kiemelése ( FMEA, TIHIB ) 3. A kritikus pontok szabályozási értékeinek meghatározása 4. Az ellenőrzés-szabályozás megtervezése a CP-on 5. A beavatkozó, javító intézkedések meghatározása 6. A nyomonkövetés dokumentációs rendszere 7. A bizonyítási, igazolási dokumentációs rendszer

G M P ☺ 3 általános alapelv: - a gyógyszergyártás általános GMP irányelvei, - a gyógyszerhatóanyagok gyártásának GMP irányelvei, a steril készítmények gyártásának GMP irányelvei alapján minden gyár kidolgozza saját előírásait, amelyek segítségével folyamatosan magas szintű, egyenletes az emberi egészség védelmét biztosító termékek előállítását valósítja meg.

a GMP lényege: 6 P ☺ 1. People ( emberek ) 2. Processes ( folyamatok ) 3. Procedurs ( eljárásmódok ) 4. Premises ( feltételek ) 5. Products ( termékek ) 6. Profit ( eredmény, nyereség )

KÉSZTERMÉK ALAPANYAGOK a beszállítói „gúla” ☺ KÉSZTERMÉK FŐDARAB, RÉSZEGYSÉG ALKATRÉSZEK ALAPANYAGOK

☺ QS9000 ( USA – a „3 NAGY”) a képesség ismerete, képességvizsgálatok; - Az EN ISO 9001:2001/9000:2005 minden elemének szószerinti átvétele - Stratégiai üzleti terv készítése - Benchmarking (más hasonló termékekkel /rendszerekkel való összehasonlítás) elvégzése - Vevői elégedettség kiértékelése Meghatározott módszerek alkalmazása ( QFD, DOE, FMEA, CAD ) a képesség ismerete, képességvizsgálatok; folyamatos javítás (CIP, PDCA, CQI) ☺

☺ VDA 6.1 Kérdéslista formájában jelenik meg; Egyes kérdések mennyiségi (pontszám/százalék) értékelése; EN ISO 9001/2000 szerinti tagolás, de más a sorrendiség is lehet; Kiegészítő elemek: 05: Üzleti megfontolások 06: Termékbiztonság 09: Folyamattervezés Z1: Vállalati stratégia ☺

További speciális modellek: - ISO 14001(környezet) COMENIUS 2000 (közoktatás) KES : Kórházi Ellátási Standardok CAF: Common Assestment Framework (EU közigazgatás) EFQM (minőség)értékelési rendszer

integrált rendszerek: ISO 9000 + ISO 14001 ISO 9000 + HACCP/GMP ISO 9000 + BOP SIO/TS 16949 - ISO 14001 + MEBIR(munkahelyi egészségi és –biztonsági rendszer)

(egységes értékelési keretrendszer) CAF (egységes értékelési keretrendszer) Az EU országok közigazgatási intézményeire kialakított értékelési rendszer. A CAF modell egy olyan eszköz, amely a szervezet működését eredményesebbé tevő fejlesztési célok meghatározására használható. CÉL: hozzásegítse a közigazgatási szervezeteket s minőségmenedzsment módszerek és folyamatok alkalmazásához a teljesítmény javítása érdekében. ☺

4. A szervezetek közötti „bench learning”. a CAF 4 alapvető CÉLJA: 1. a TQM elveinek megértése és alkalmazása a közigazgatási szervezetek folyamatos javítására az önértékelés és a PDCA ciklus szisztematikus felhasználásával; 2. Rendszeres (kérdőíves) önértékelés az elemzések és a javító intézkedések megalapozására ( az EFQM modell alapján) 3. A minőségmenedzsmentben alkalmazott különböző modellek és módszerek közötti híd szerepének betöltése 4. A szervezetek közötti „bench learning”. ☺

☺

a CAF legfontosabb módszerei: kockázatkezelés és elemzés, SWOT elemzés, benchmarking, ok-okozati és Pareto elemzések, projekt tervezés, folyamatdiagramok, átvilágítások, kérdéslistás (pl. EFQM) felmérések, erősségek/gyengeségek elemzése, PDCA, 5W+1H, TIPHIB. ☺

COMENIUS 2000 Közoktatási minőségfejlesztési program (modell). CÉL: a minőségtudatos intézményi vezetés és működés, 2. minőségfejlesztési modellek elterjedésének elősegítése a közoktatásban. ☺

Egy javasolt program lépései: 0. vezetői önvizsgálat, a feltételek megteremtése; nyitott önértékelés (pl. EFQM kérdéslistával); az érdekelt felek azonosítása: az igények és az elégedettség felmérése; célok és prioritások meghatározása, illetve módosítása; intézkedési terv(ek) készítése, folyamatos javítás-fejlesztése, menedzselése, Irányított önértékelés és a modell folyamatos fenntartása. ☺

☺ az alkalmazott legfontosabb módszerek: projekt tervezés, folyamatdiagramok, átvilágítások, kérdéslistás (pl. EFQM) felmérések, ötletroham, - SWOT elemzés, benchmarking, ok-okozati és Pareto elemzések, erősségek/gyengeségek elemzése, PDCA, 5W+1H, TIPHIB, egyéb folyamatos javítás-fejlesztési technikák. ☺

☺

☺