Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Benchmarking alkalmazásának lehetőségei és tapasztalatai beszállítók számára 2011. Március 29. Dr. Németh Balázs Csoma Péter Kvalikon - Best Practice.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Benchmarking alkalmazásának lehetőségei és tapasztalatai beszállítók számára 2011. Március 29. Dr. Németh Balázs Csoma Péter Kvalikon - Best Practice."— Előadás másolata:

1

2 Benchmarking alkalmazásának lehetőségei és tapasztalatai beszállítók számára Március 29. Dr. Németh Balázs Csoma Péter Kvalikon - Best Practice

3 BEST PRACTICE 2 Benchmarking A benchmarking, magyarra fordítva összemérést jelent, egy olyan, a szervezetek által folyamatosan művelt tevékenységet értünk alatta, amely célja a szervezet teljesítményének összemérése osztálya legjobb szervezeteivel, annak felderítése, hogy a legjobbak, hogyan érték el ezt a teljesítményszintet és a keletkezett információk és tapasztalatok felhasználása a szervezet saját céljainak és működésének kialakításánál, fejlesztésénél.

4 BEST PRACTICE 3 Benchmarking Idő Teljesítmény Benchmark vállalat jelen jövő teljesítményrés Saját vállalatunk

5 BEST PRACTICE 4 Benchmark - Best Practice Saját vállalat Legjobb versenytárs Benchmark Teljesítménymutató Iparági Átlag Legjobb Gyakorlat Mit? Hogyan?

6 BEST PRACTICE 5 A benchmarking célja - tanulás A vállalati teljesítménycélok kitűzése  A teljesítmény összemérése más vállalatokéval  Benchmark szint meghatározása  Fejlesztési területek kijelölése A vállalati gyakorlatok fejlesztése  Fejlesztési alternatívák rangsorolása  A vevői igényeket maximálisan kielégítő megoldások megtalálása (Értékajánlat)  A legjobb gyakorlat megismerése Stratégiai alternatívák meghatározása Hatékony és eredményes szervezeti megoldások megtalálása Termékfejlesztés

7 BEST PRACTICE 6 Működési kiválóság szintjei Best Practice Hibátlan Folyamatok Hatékony Folyamatok Kézben tartott működés A legjobb gyakorlat Mások által is követésre méltó A hibák kiküszöbölése 6 Sigma Szabályozott folyamatok Teljesítménymérés Dokumentált folyamatok Egyértelmű felelősségek Eredményes Folyamatok A folyamatcélok elérése Elégedett vevők, felhasználók Az erőforrások hatékony felhasználása A veszteségek kiküszöbölése

8 BEST PRACTICE 7 A legjobb gyakorlat jellemzői Kipróbált, bevált gyakorlat Az összemérés szempontjai szerint a legjobb eredményeket hozza Mások (vevők, szállítók, szakértők) által is elismert, és kiválónak minősített A gyakorlat outputjai felkínálhatók eladásra, értékesek mások számára

9 BEST PRACTICE 8 Benchmarking folyamat Tervezés Adatgyűjtés Elemzés Adaptálás Imple- mentáció Lezárás

10 BEST PRACTICE 9 A benchmarking folyamata Tervezés Adatgyűjtés Elemzés Adaptálás Implementáció Lezárás

11 BEST PRACTICE 10 A Benchmarking tevékenység kialakításának lépései (Autóipari Benchmarking Klub – PANAC) 1. A Benchmarking Klub előkészítése (2002)  finanszírozási források  célok meghatározása  a működtetésben résztvevő partnerek kiválasztása 2. A Benchmarking klub működési kereteinek kialakítása  előkészítő workshop  mutatószám lista és definíciók  találkozók  adatgyűjtés  szerződés  adatfeldolgozás 3. Benchmarking oktatások  közös nyelv  benchmarking ismeretek  benchmarking készségek elsajátítása 4. Benchmarking klub működtetése  Benchmarking fórum  Benchmarking Klub találkozók  Benchmarking jelentések elkészítése  Benchmarking látogatások 5. A Benchmarking Klub működésének folyamatos fejlesztése és további vállalatokra és területekre történő kiterjesztése

12 BEST PRACTICE 11 Benchmarking Klub tagvállalatok (2008) Alcoa Alcoa Európai Keréktermék Kft. ARRK Hungary Kft. Ajkai Elektronikai Kft. Benteler Autótechnika Kft. BOS Automotive Products CABTEC Szekszárd Kft. Digital Disc Drives Kft. EMIKA Rt. Euroszol Kft. FESTO AM Kft. FASTRON Hungária Kft. Hirschmann Electronics Kft. Hödlmayr Logistics Kft. Interplus Kft. GM - Opel Magyarország Kft. Ratipur Kft. Rába Futómű Kft. Rába Járműipari Alkatrészgyártó Kft.  Mór  Győr  Sárvár VISIOCORP Bt. Tatabányai Rugógyártó Kft. Veritas Dunakiliti Csatlakozástechnikai Kft. Videoton Holding Rt. Elektro-Plast Vállalat Visteon Magyarország Kft. W.E.T. Automotive Systems Kft.

13 BEST PRACTICE 12 Benchmarking Klub indikátorai Vevő (minőség) -A01 Külső ppm -A02 Szállítási pontosság -A03 Egy vevőre eső reklamációk száma -A04 Reklamációs költségek / árbevétel Folyamatok (fejlesztés, termelés, minőség) -B01 Belső ppm -B02 Készletforgási sebesség -B03 Belső selejt -B04 Selejtköltség / árbevétel Üzleti eredményesség -C01 Árbevétel / Fő -C02 Új termékből származó árbevétel / Árbevétel -C03 Bérköltség / Árbevétel -C 04 Anyagköltség / Árbevétel -C05 Anyagmentes árbevétel / Árbevétel -C06 Hozzáadott érték aránya -C07 Direkt bérköltség / Direkt fő Emberi erőforrás (HR) -D01 Fluktuáció -D02 Oktatásra fordított órák száma / Létszám -D03 Hiányzási ráta -D04 Direkt / Indirekt arány -D05 Oktatási költségek / Árbevétel Beszállítók (beszerzés) -E01 Beszállítói ppm -E02 Beszállítói pontosság -E03 Hazai beszállított érték aránya -E04 Legjobb minősítésű beszállítók aránya Vonatkoztatási időszak: Év Összesen 24 indikátor

14 BEST PRACTICE 13 Demo grafikon - D01 –Fluktuáció Időszak: I. félév Fluktuáció (%) Adatokat biztosító vállalatok száma: 12 0,85 1,42 8,85 9,36 10,02 10,34 11,86 15,56 17,39 19, ,9 4, ,4 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30, A legjobb érték:0,85 % A legjobb értéket megadó vállalat neve:XXX Kft..

15 BEST PRACTICE 14 Benchmarking találkozók Benchmarking Fórum  Évente két alkalom, az adatgyűjtési ciklusok lezáró rendezvénye  A félév eredményeinek kiértékelése, elismerések átadása Benchmarking Klub Találkozók  Vállalat látogatásokkal egybekötött megbeszélések  Adott témára koncentrál, vállalati jó gyakorlatok bemutatása  Folyamat-benchmarkingra ad lehetőséget  Igény szerint – félévente 2-3 látogatás

16 BEST PRACTICE 15 Az általunk követett benchmarking megközelítés Az eredményes benchmarking feltétele a felek kölcsönös érdekeinek és az együttműködés megfelelő formájának megtalálása A benchmarking kitekintést biztosít, ami nélkül sokszor nehéz megítélni a saját teljesítményt és helyes irányt A benchmarking nem egy mechanikus adatcsere, vállalati tanulás és a működés fejlesztésének egy formája A benchmarking eredményes működtetéséhez hozzátartozik egy gondolkodásmód kialakítása a résztvevő vállalatokon belül A benchmarking nem öncélú tevékenység, a működés fejlesztése és a vezetés munkájának támogatása érdekében történik A benchmarking kiterjesztése során lépésről lépésre haladunk

17 BEST PRACTICE 16 Eredmények és tapasztalatok Még iparágon belül is igen eltérő megközelítéseket, működési rendszereket találunk, ezért szükséges a benchmarking során alkalmazott mérési rendszerek egységesítése és pontosítása A mutatószámok önmagukban történő vizsgálata nem elégséges mélyreható következtetések levonásához Egyszerre több mutatószám összefüggésében kell vizsgálni a teljesítményt Az elemzést segíti a vállalati minta bizonyos szempontok szerinti szegmentálása Az összemérés önmagában nem cél, a cél a működés fejlesztése és a tapasztalatok beépítése a működésbe A fejlesztési intézkedések meghatározása során meg kell vizsgálni az egyes teljesítmények mögötti legjobb gyakorlatokat Hosszú távon regionális szinten célszerű az ilyen benchmarking tevékenységet kialakítani El kell kezdeni és csinálni kell! Lépésről-lépésre kell haladni!

18 BEST PRACTICE 17 Best Practice Benchmarking A Best Practice Benchmarking területének, céljának meghatározása Felmérés, adatgyűjtés A Best Practice azonosítása és validálása A Benchmark szervezet (Best Practice forrásának) azonosítása Helyszíni látogatás Best Practice jelentés készítése Best Practice Fórum

19 BEST PRACTICE 18 Benchmarking hálózatok Legjobb gyakorlatok forrásainak felkutatása Az információ megosztása Legjobb gyakorlatok elterjesztése Benchmarking klub szervezet

20 BEST PRACTICE 19 Best Practice Benchmarking működése Benchmarking téma, célterület kijelölése Benchmarking téma, célterület kijelölése Best Practice Felmérés, kérdőív Best Practice Felmérés, kérdőív Résztvevők igényei Dokumentálás, jelentéskészítés Dokumentálás, jelentéskészítés Helyszíni látogatás Teljesítmény- mutatók Gyakorlatok Összesítés, Elemezés A Best Practice Fórum előkészítése A Best Practice Fórum előkészítése Best Practice Fórum Résztvevők kérdései A Best Practice azonosítása

21 BEST PRACTICE 20 Best Practice - témák Téma Lean TPS, JIT 5S TPM Kaizen, folyamatos fejlesztés Minőség 6 Sigma, TQM Minőségköltség Folyamat- menedzsment EFQM önértékelés, Üzleti kiválóság Irányítás Balanced Scorecard Controlling Projekt- menedzsment Ügyviteli rendszer HR Ösztönzés, bónuszrendszer Teljesítmény- értékelés Javaslati rendszer Karraiertervezés Supply Chain Outsourcing Beszerzés Beszállító értékelés, fejlesztés

22 BEST PRACTICE 21 TOYOTA - Versenyképesség

23 BEST PRACTICE 22 Stratégiai megközelítés LEAN modulok LSM KAIZEN JIT Dolgozók bevonása JIDOKA Minőség LEAN szemlélet, kultúra Vizuális mgmt. 5S Szabványosítás TPM Veszteségcsökkentés STABIL MŰKÖDÉS LSM

24 BEST PRACTICE 23 A JIT szerint a készlet elfedi a problémákat Hiányzások Késői szállítás Hosszú átállási idők Nem megbízható beszállítók Gép leállások Gyenge ütemezés Kiegyensúlyozatlan gyártás Hibák Hosszú szállítási út Selejt A készletek csökkentésével, hamarabb felszínre kerülnek a problémák Csökken a lekötött tőke – nő a likviditás Rugalmasan, gyorsabban tudnak reagálni a beszállítók a váltakozó vevői igényekre

25 BEST PRACTICE 24 Lean bevezetési lépések A Felső vezetés elkötelezett támogatásának biztosítása Képzés, oktatás, ismeretterjesztés Alakítsunk ki és tudatosítsuk a kényszert a változásra Lean bevezetési stratégia és program kialakítása Teremtsük meg az alapokat (stabil működés, 5S, szabványok, vizuális kontrol) Azonosítsuk és térképezzük fel az értékáramot Azonosítsuk a fejlesztési pontokat (szűkkeresztmetszeteket) Alakítsuk ki a Kaizen rendszert a szervezeten belül Lépésről lépésre haladjunk! (pilot projektek, Kaizen workshopok) Kövessük az 5 Lean alapelvet (a pilot területek fejlesztésénél)! Folyamatosan tökéletesítsük a rendszert! Vonjuk be a beszállítókat

26 BEST PRACTICE 25 Gyakorlatok Lean Benchmarking felmérés

27 BEST PRACTICE 26 Gyakorlatok Lean Benchmarking felmérés

28 BEST PRACTICE 27 Feltételek Lean Benchmarking felmérés

29 BEST PRACTICE 28

30 BEST PRACTICE 29 Kapcsolat az eredménymutatókkal A magasabb árbevétel/fő mutatót elérő vállalatoknál jellemzően magasabb szinten alkalmazták a következő módszereket: Lean bevezetési program, Termelésütemezés vevői ütem alapján (JIT), One-piece flow, FIFO készletkezelés, Sorkiegyensúlyozás, Gyártás szinkronizálás, SMED, POKA-YOKE és 5S. A magasabb készletforgással dolgozó vállalatoknál magasabb szinten alkalmazták a következő módszereket: Lean bevezetési program, Beszállító fejlesztés, Termelésütemezés vevői ütem alapján (JIT), Kanban rendszer, One-piece flow, Szupermarket, Sorkiegyensúlyozás, Gyártás szinkronizálás, SMED, Andon. Tehát a készletforgás növelése érdekében a Stratégiai megközelítés, Húzó elv (Pull) és Folyamatos anyagáram (Flow) módszerek alkalmazását célszerű elsősorban erősíteni.

31 BEST PRACTICE 30 Kapcsolat az eredménymutatókkal Azoknál a cégeknél, ahol jobb volt a szállítási pontosság, szintén elsősorban a Húzó elv (Pull) módszereit alkalmazták magasabb színvonalon és magasabb volt a dolgozók felhatalmazása és a javaslati rendszer alkalmazása. Az átfutási idő természetesen eléggé technológia és termék függő, ezért csak a hasonló technológiájú cégeket célszerű ebben összehasonlítani, a tapasztalatok azt mutatják, hogy ott volt rövidebb az átfutási idő, ahol a vevői ütem alapján történő termelésütemezés (JIT) és a Folyamatos anyagáram (Flow) módszereit magasabb szinten alkalmazták. Vevői PPM területén azoknál a cégeknél voltak jobbak az eredménymutatók, akik a 0 hiba koncepció, ezen belül is a folyamatba épített ellenőrzés, Poka-Yoke, FMEA módszereket, valamint a Folyamatos fejlesztésből (KAIZEN) a PDCA ciklus és adatgyűjtő, problémaazonosító lapok módszereket magasabb szinten alkalmazták, valamint jó gyakorlattal rendelkeztek az 5S és Vizuális menedzsment területén.

32 BEST PRACTICE 31 Kapcsolat az eredménymutatókkal Az OEE mutató azoknál a vállalatoknál bizonyult magasabbnak, akik magasabb szinten alkalmazták az 5S, dolgozók felhatalmazása, szisztematikus veszteségcsökkentés módszereket. A megvalósult Kaizen javaslatok száma és a Folyamatos fejlesztésből eredő megtakarítás területén azok a vállalatok érték el a legjobb eredményeket, akiknél a stabil működés (5S, Szabályozott dokumentált folyamatok és vizuális menedzsment) területén jó gyakorlatok voltak és a Folyamatos fejlesztés (ezen belül is a szisztematikus problémamegoldás, javaslati rendszer, 5 Miért módszer, Kaizen workshopok) területén jobb gyakorlatok voltak. Ez alátámasztja, azt a feltételezést, hogy a Lean bevezetés során először a stabil működés megteremtésére kell törekedni és utána lehet eredményesen alkalmazni a Kaizen-t.

33 BEST PRACTICE 32 Lean bevezetés feltételei Azoknál a vállalatoknál, ahol az eredmények is alátámasztják a Lean menedzsment alkalmazását, ott  Lean bevezetési program keretében,  Lean koordinátor vezetésével,  Megfelelő oktatási programmal,  Erős vezetői támogatással és részvétellel  Megfelelő szervezeti háttér megteremtésével  Az emberi és pénzügyi erőforrások biztosításával  A vezetők és dolgozók megfelelő felhatalmazásával  Lean szakértő közreműködésével  Stabil szabályozott folyamatokra építve  A beszállítókat fejlesztve  Egy megfelelő szervezeti kultúrára támaszkodva végzik

34 BEST PRACTICE 33 A jobb eredményeket elérő vállalatok Programszerűen közelítik meg a Lean Menedzsment bevezetését (az elemeket egymásra építve strukturáltan vezetik be és a bevezetést oktatási programmal támogatják) Ehhez kialakítják a megfelelő szervezeti támogató struktúrát (felelősöket, vezetői támogatókat jelölnek ki), biztosítják a bevezetéshez szükséges (pénzügyi és emberi) erőforrások rendelkezésre állását A bevezetés általában külső kényszerre (vevő, központ) indul el. Fontos tapasztalat, hogy azoknál a vállalatoknál eredményesebb a Lean menedzsment alkalmazása, ahol ezt szabályozott, stabil működés és megfelelő szervezeti kultúra támogatja.

35 BEST PRACTICE 34 Lean bevezetés feltételei Azoknál a vállalatoknál, ahol az eredmények is alátámasztják a Lean menedzsment alkalmazását, ott  Lean bevezetési program keretében,  Lean koordinátor vezetésével,  Megfelelő oktatási programmal,  Erős vezetői támogatással és részvétellel  Megfelelő szervezeti háttér megteremtésével  Az emberi és pénzügyi erőforrások biztosításával  A vezetők és dolgozók megfelelő felhatalmazásával  Lean szakértő közreműködésével  Stabil szabályozott folyamatokra építve  A beszállítókat fejlesztve  Egy megfelelő szervezeti kultúrára támaszkodva végzik

36 BEST PRACTICE 35 A Lean Menedzsment bevezetése Több éves folyamat Amely valódi versenyelőnyhöz juttatja a vállalatot Szisztematikus, programszerű megközelítést igényel Viselkedés és működés mód változást igényel a szervezet egészében, ezért feltétele a megfelelő szemlélet, rendszerek és kultúra kialakítása Tanulási folyamat (oktatás + kipróbálás + értékelés) Folyamatos fejlesztés eredménye A stabil működés megteremtésével indul Nem működik a munkatársak nélkül Nem áll meg a gyárkapunál Nem cél, hanem az út

37 BEST PRACTICE 36 További információk Best Practice Bt. H-1125 Budapest, Tusnádi utca 47. Tel: Kvalikon Vezetési tanácsadó és Rendszerfejlesztő Kft. H-1125 Budapest, Istenhegyi út 63/B Tel: ,


Letölteni ppt "Benchmarking alkalmazásának lehetőségei és tapasztalatai beszállítók számára 2011. Március 29. Dr. Németh Balázs Csoma Péter Kvalikon - Best Practice."

Hasonló előadás


Google Hirdetések