Stratégiafejlesztés a KÖVI-ben Gondolatok a stratégiai munkacsoport első találkozására 2012. december 10. Lázár László.

Az előadások a következő témára: "Stratégiafejlesztés a KÖVI-ben Gondolatok a stratégiai munkacsoport első találkozására 2012. december 10. Lázár László."— Előadás másolata:

1 Stratégiafejlesztés a KÖVI-ben Gondolatok a stratégiai munkacsoport első találkozására 2012. december 10. Lázár László

2 Az értekezletről Az értekezlet időpontja: 2012. december 10. (hétfő) 09.00-10.30 Az értekezlet helyszíne: ELTE PPK Felsőoktatás-menedzsment Intézeti Központ (1075 Budapest, Kazinczy u. 23-27.) Az értekezlet meghívottjai: Cseh Györgyi, Szabó Mária, Baráth Tibor, Gál Balázs, Halász Gábor, Kovács István Vilmos, Lázár László, Palotás Zoltán, Poór Zoltán

3 Előzmények „A Közoktatási Vezetőképző Intézet – Holland-Magyar Vezetőképző Program (KÖVI) 1998. március 30-án alakult az Eötvös Loránd Tudományegyetem, a Janus Pannonius Tudományegyetem, a József Attila Tudományegyetem, az Országos Közoktatási Intézet (az Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet jogelődje), az Amszterdami Egyetem, valamint a Holland - Oktatásügyi Vezetőképző Iskola alapító tagként való részvételével. Az alapítás célja volt, hogy megteremtse a holland-magyar bilaterális program keretében a közoktatási vezetőképzés és vezetésfejlesztés szervezeti/intézményi hátterét; gondoskodjék a terület tudományos megalapozásáról és fejlesztéséről; a piaci igényekkel összhangban lehetővé tegye a képzés folyamatos fenntartását, illetve fejlesztését; mélyítse és erősítse az adott területen a nemzetközi kapcsolatokat.” (http://www.ofi.hu) A KÖVI jelenlegi vezetői és vezető testületei az utóbbi időszak tapasztalatai alapján úgy ítélték meg: szükséges a csaknem másfél évtizede alapított szervezet célkitűzéseinek és tevékenységének elemzése, felülvizsgálata és fejlesztő szándékú újragondolása. E szándékokat a versenyképesség megőrzésének és fejlesztésének vágya keltette életre, s elsősorban a KÖVI környezetében megtapasztalható változások, valamint a szervezet működéséről gyűjtött személyes és közvetített tapasztalatok erősítették.

4 Előzmények 2012. augusztus 31-én és szeptember 1-jén a KÖVI vezetői meghívott szakemberekkel Győrben, a Nyugat-magyarországi Egyetem Apáczai Csere János Karán tartott stratégiai műhelyt. A műhely célja a KÖVI működésének megújításáról szóló diskurzus volt – a tartalmi, módszertani, szervezeti fejlesztésekkel kapcsolatos gondolkodás annak érdekében, hogy a szervezet minél sikeresebben tudjon illeszkedni a hazai és nemzetközi folyamatokhoz. A formális keretek között megvalósuló alkotó gondolkodás 2012. szeptember 22-ei oktatói értekezleten folytatódott. (A stratégiával foglalkozó, alkalmi munkacsoport megbeszéléséről szóló összefoglalót lásd mellékelve.) Az oktatói értekezletet intenzív háttérmunka követte. Ennek eredménye lett novemberre a fejlesztő munkacsoport létrehozása, tagjainak felkérése és összehívása, valamint Lázár László munkacsoport-vezető felkérése. A többhónapos előkészítés után 2012. december 10-én valósul meg az első stratégiafejlesztő munkaértekezlet.

5 Az értekezlet célkitűzései A stratégiafejlesztési folyamat meghatározó jellegzetességeinek rögzítése A stratégiafejlesztési folyamat szakaszainak rögzítése (szakaszolás) A stratégiafejlesztési folyamat durva menetrendjének rögzítése (időbeli elköteleződés) A stratégiafejlesztési folyamat első szakasza tevékenységeinek és felelőseinek rögzítése (tevékenység-meghatározás és felelősségvállalás)

6 A fejlesztési folyamat jellemzői Az érintettekre irányuló tudatos figyelem A KÖVI eredményes (és fenntartható) fejlődése az érintettjei számára megvalósuló értékteremtéstől függ. A teljes stratégiafejlesztési folyamatban fontos a kölcsönös elvárások, igények és hozzájárulások tudatosítása és a működés ennek megfelelő irányítása. A stratégiát nem elég megfogalmazni, le kell bontani, be kell ágyazni a szervezetbe, melynek lényeges feltétele és kísérője az érintettek bevonása. A teljes folyamat során erre törekszünk. Lépcsőzetesség A stratégiafejlesztés nem egyszeri aktus: eredményei fokozatosan állnak elő, teljesednek ki. Az elemzési, a célkijelölési, a tervezési és céllebontási szakasz szervesen összekapcsolódik, egyik sem képzelhető el az előtte állók nélkül. Lényeges, hogy az adott szakaszban megteremtett tudás képezi az alapját a következő szakaszok fejlesztő tevékenységének. Radikális és inkrementális gondolkodás A fejlesztési folyamatban lényeges, hogy egyszerre képviseljük a radikális (gyökeres, merész, kreatív, formabontó) és az inkrementális (múltból építkező, fokozatos, megfontolt, konzervatív) fejlesztési attitűdöt, képessé téve önmagunkat álláspontjaink kifordítására, ellenfénybe állítására.

7 A fejlesztési folyamat jellemzői A modern hazai és nemzetközi szervezeti-vezetési gondolkodáshoz való illeszkedés A munkacsoport elkötelezetten hisz a közoktatási vezető- és vezetésfejlesztésben. Tudatosan felvállalt kulturális-szakmai küldetéstudattal dolgozik, s ennek során kötelességének tekinti a haladó hazai és nemzetközi tudás stratégiaalkotásba történő becsatornázását, beépítését. Rendszeres (ön)reflexió A fejlesztés együttes tanulás, az együttműködés sajátos, nyitott módja. A folyamat elején nem tudjuk pontosan, mi a „jó”, s hova fogunk megérkezni; a munkát a megfelelő utakra való közös rátalálás jellemzi. A csoport tagjai is fokozatos érnek össze. A fejlesztési folyamatot alakítsuk úgy, hogy a mérföldköveknél reflektálunk arra: mit és hogyan teszünk, miként dolgozunk, jutunk eredményekre, döntésekre – s legyen ez a későbbi stratégialebontás, illetve a szervezeti működés számára is minta. Alázat, őszinteség és nyíltság a csoportos-közösségi kommunikációban A stratégiafejlesztő munkacsoport erős spirituális-morális elkötelezettséggel vág bele a közös tevékenységbe. Ez szűk mezsgyét, rögös utat, de valódibb, mélyebb végeredményt ígér. Sokszínű szaktudás, tapasztalat, meggyőződés találkozik a fejlesztő munkacsoportban, illetve a tagokon keresztül esetlegesen bevont munkatársak révén. Tiszteljük a másik (érvekkel alátámasztott) véleményét, készek vagyunk álláspontunk felülvizsgálatára. A diskurzus során nyíltak és őszinték vagyunk, törekszünk rá, hogy világosan beszéljünk arról, ami szerintünk „van”, illetve amit gondolunk, érzünk.

8 A fejlesztési folyamat jellemzői Aktív felelősségvállalás a folyamatban A stratégiai fejlesztés elemzést, célok kijelölését, akciók megfogalmazását, tervezést, lebontást és beágyazást jelent – hogy aztán a kezdeményezések életté váljanak a szervezetben. A folyamat minden elemében lényeges a személyes felelősségvállalás: annak átlátható rögzítése, hogy az egyes szakaszokban, feladatoknál név szerint ki mit tesz. A munkacsoport valamennyi tagjának aktívan szerepet kell vállalnia, felelős „bevállalásokat” téve. Tudatos és módszeres kommunikáció az érintettek felé A fejlesztő munkacsoport az egész szervezetért dolgozik. A fenntartók, munkatársaink, a hallgatók, valamennyi külső és belső érintett kíváncsisággal és feszült figyelemmel kíséri nyomon a munkát, rendszeresen igényt tartva kimeneti információkra. Másfelől a stratégia lebontása, szervezeti beágyazása, élővé válása alapvetően múlik a kollégákon – a formálódás során is érteniük kell, mi történik. Erre tudatosan, az érintettekre szabott kommunikációval kell figyelnünk.

9 A fejlesztési folyamat menetrendje Elemzés – Érintett-térkép alkotása, az érintettekkel kapcsolatos kölcsönös elvárások azonosítása – Külső környezet elemzése – Szervezeti működés elemzése Differenciált célkitűzés – Jövőkép és küldetés szövegezése – A stratégiaalkotás szintjeinek kijelölése – Többdimenziós stratégiai cél- és kontrollrendszer megalkotása Céllebontás és beágyazás – Döntések meghozatala, akciótervezés – Irányítási rendszerbe illesztés, szabályozás Jelmagyarázat a következő oldal ábrájához: W = Workshop(ok), moderált stratégiai munkaértekezlet(ek) T = Háttértanulmány (egyéni, többszerzős) SZM = Szakértői munka (szervezettervezés, szervezetfejlesztés)

10 Külső környezetünk elemzése Szervezeti működésünk elemzése A KÖVI érintettjeinek elemzése Az elemzés értékelése, a KÖVI jövőképének és küldetésének megfogalmazása Társadalmi- gazdasági tendenciák, premisszák Hazai jogszabályi környezet Nemzetközi szabályozási és ágazati feladat- környezet Hazai ágazati (verseny-) környezet Tárgyiasult és nem tárgyiasult erő- forrásaink Stratégiai kompeten- ciáink Jelenlegi program- és tárgy- portfóliónk Szervezeti struktúránk és folyamataink E L E M Z É S A stratégiaalkotás szintjeinek kijelölése, szintenként többdimenziós stratégiai cél- és kontrollrendszer megalkotása Stratégiai döntések, akciótervezés Struktúra Folyamatok Programok Erőforrások Ösztönzési rendszer CÉLKITŰZÉS CÉLLEBONTÁS Szervezeti beágyazás, szabályozás W W W W TTTT T TT W SZM

11 Az elemző és célkitűző workshopok módszertanai (vázlatosan) A KÖVI érintettjeinek elemzése – A KÖVI érintett-térképének megalkotása – Az érintettekkel kapcsolatos kölcsönös elvárások összegyűjtése: Az adott érintett mit vár a KÖVI-től? A KÖVI mit vár az adott érintettől? Stratégiai erőforrásaink és kompetenciáink azonosítása – Az értékes, ritka, nehezen (vagy nem) utánozható és beágyazott erőforrások és képességek azonosítása – A versenyképesség erőforrás-alapú elemzése Értékelés, a KÖVI jövőképének és küldetésének megfogalmazása – Az elemzés értékelése – Alapvető értékek és képességek, érintettekhez fűződő viszony, társadalmi szerep, piaci pozíció, tevékenységhalmaz A stratégiaalkotás szintjeinek kijelölése, szintenként többdimenziós stratégiai cél- és kontrollrendszer megalkotása – A szervezeti, az üzletági és a funkcionális stratégiák elkülönítése – A stratégiai célokat és teljesítményt több dimenzióban megfogalmazó, a megvalósulást mérő és értékelő rendszer megalkotása

12 Feladatok és felelősségvállalás I.: workshopok SzakaszTartalom WS-ok száma DátumHelyszín Elemzés A KÖVI jövőképének és küldetésének elsőszintű megfogalmazása 1 2013. március 1-2. Érintettek és a kölcsönös elvárások elemzése A KÖVI stratégiai erőforrásainak és stratégiai kompetenciáinak azonosítása A háttértanulmányok és az elemzés értékelése, a jövőkép és küldetés véglegesítése Cél- kitűzés A stratégiaalkotás szintjeinek kijelölése; (szintenként) többdimenziós stratégiai cél- és kontrollrendszer megalkotása I. 1 Többdimenziós stratégiai cél- és kontroll- rendszer megalkotása II. 1 Cél- lebontás Döntések, akciótervezés1

13 Feladatok és felelősségvállalás II.: háttértanulmányok SzakaszTartalomHatáridőFelelős Külső elemzés Társadalmi-gazdasági tendenciák, premisszák 2013. február 20.Baráth Tibor Hazai jogszabályi környezet 2013. február 20.Palotás Zoltán Nemzetközi szabályozási és ágazati feladat- környezet 2013. február 20.Kovács István Vilmos Hazai ágazati (verseny-) környezet 2013. február 20.Forrai Dóra Gál Balázs Belső elemzés Tárgyiasult és nem tárgyiasult erőforrásaink 2013. február 20.Szabó Mária Lázár László Jelenlegi program- és tárgyportfóliónk 2013. február 20.Cseh Györgyi, Poór Zoltán Szervezeti struktúránk és folyamataink 2013. február 20.Szabó Mária Lázár László

14 Kiegészítő mondások A workshop időpontját 2012. december 21-ig véglegesítjük. A háttértanulmányok tartalomjegyzékeit december 31., hétfőig mindenki elküldi a laszlo.lazar@uni-corvinus.hu címre. laszlo.lazar@uni-corvinus.hu Halász Gábor külön nem lesz felelőse tanulmánynak, ezzel szemben valamennyi tartalomjegyzéket átnézi, a tanulmányok társalkotójává válik. Kivi létrehozott egy GroupSpaces csoportot, elérhető az alábbi linken: http://groupspaces.com/kovist/?utm_medium=email&utm_source=group- notification&utm_campaign=group-member-added&utm_term=group-notification- 110099 Dóriék elkészítik az értekezlet jegyzőkönyvét. Ha bármi van, írunk egymásnak.