Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

”A terméket megreparálni már túl késő, E helyett javítsuk a folyamatot” Gerald Shea Exxon Kutatási és Műszaki Tudományos Vállalat III.3. FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "”A terméket megreparálni már túl késő, E helyett javítsuk a folyamatot” Gerald Shea Exxon Kutatási és Műszaki Tudományos Vállalat III.3. FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE."— Előadás másolata:

1 ”A terméket megreparálni már túl késő, E helyett javítsuk a folyamatot” Gerald Shea Exxon Kutatási és Műszaki Tudományos Vállalat III.3. FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE

2 Mi a folyamat ?

3 A folyamat résztvevői Definíciók: 1 Vevők 2 Munkacsoport 3 Szállítók 4 Gazda

4 Mi a folyamat ? Visszajelzés BEMENETEKET BIZTOSÍTÓK FOLYAMAT MEGVALÓSÍTÓI PARTNEREK Követelmények Bemenet Kimenet Követelmények Visszajelzés

5 Mi a folyamat ?

6 Folyamatokkal kapcsolatos teendőink Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése

7 Folyamatok meghatározása, feltérképezése

8 A folyamattérkép készítés lépései Bemenetek és kimenetek meghatározása Folyamatok leltára Minden bemenethez és kimenethez tartozik- e folyamat Folyamatleltár kiegészítése –a feltárt be- és kimenetekhez nincs meg a folyamat

9 FOLYAMATOK Folyamatok osztályozási lehetőségei: Főfolyamatok Támogató folyamatok Kiegészítő (mellék) folyamatok Vezetési folyamatok Kulcs(fontosságú) folyamatok

10 Főfolyamatok A főfolyamatok a szervezet alaptevékenységéhez, a vevői/partneri igények kielégítéséhez kapcsolódó folyamatok. Jellemzői: –Jelentősen hozzájárulnak a szervezet céljainak megvalósításához –A folyamat elején és a végén a külső vevők állnak –Közvetlen hatást gyakorolnak a vevőkre

11 Támogató folyamatok: A támogató folyamatok a főfolyamatokat kísérik, adatokat, információkat szolgáltatnak. Kiegészítő folyamatok: A szervezet alaptevékenységéhez lazán kapcsolódó, de az esetek többségében nélkülözhetetlen folyamatok. E folyamatok nélkül az alapvető funkciók hatékony elvégzése nem lehetséges.

12 Vezetési folyamatok: A szervezet irányításával, stratégiájának meghatározásával és megvalósításával kapcsolatos folyamatok. Kulcs(fontosságú) folyamatok: A szervezet sikerét alapvetően befolyásoló folyamatok (nem csak a főfolyamatok közül kerülhet ki)

13 Fa diagram CÉL FŐFOLYAMATOKALFOLYAMATOK

14 Folyamat relációs ábra

15 Nyíldiagram

16 ”A terméket megreparálni már túl késő, e helyett javítsuk a folyamatot” Gerald Shea Exxon Kutatási és Műszaki Tudományos Vállalat A KULCSFONTOSSÁGÚ FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE

17 A kulcsfontosságú folyamatok menedzselése

18 1. A gazda kijelölése 2. Tervezés 3. Ellenőrzés 4. Mérés 5. Javítás 6. Optimalizálás A folyamatmenedzselés hat összetev ője

19 A kulcsfontosságú folyamatok definiálása A vevőkre legnagyobb hatást gyakorló kulcsfontosságú folyamatok azonosítása: 1. Mely termékek és szolgáltatások a legfontosabbak a vevőknek? 2. Mely folyamatok állítják elő e termékeket és szolgáltatásokat? 3. Melyek azok a kulcsfontosságú tényezők, amelyek cselekvésre ösztönöznek a szervezeten belül és melyek azok a folyamatok, amelyek a cselekvő erőt termékké változtatják?

20 4. Mely folyamatok vannak a leginkább szem előtt? 5. Mely folyamatoknak van a legnagyobb hatása a vevők által megkövetelt teljesítmény szintekre? 6. Az adatok, valamint a józan ész sugalmazása szerint mely folyamatokban rejlenek a legerőteljesebb javítási lehetőségek? A kulcsfontosságú folyamatok definiálása

21 Hat lépés a folyamat-javítás felé "Sültgalamb márpedig nem létezik". W. Edwards Deming

22 Hat lépés a folyamat-javítás felé 1. lépés: Definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésében 2. lépés: A folyamat azonosítása és dokumentálása 3. lépés: Mérjük a teljesítményt 4. lépés: A "Miértek" megértése 5. lépés: Az eszmék kifejlesztése és kipróbálása 6. lépés: A megoldások gyakorlati foganatosítása és értékelése

23 1. lépés: Definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésében 1.1 Azonosítsuk a terméket. 1.2 Azonosítsuk a vevõket. 1.3 Definiáljuk a vevõk igényeit. 1.4 Azonosítsuk a fentemlített termékeket elõállító folyamatokat. 1.5 Azonosítsuk a folyamatok gazdáját (gazdáit).

24 2. lépés: A folyamat azonosítása és dokumentálása 2.1 Azonosítsuk a folyamat résztvevõit akár név szerint, akár a betöltött poszt vagy szervezet szerint. 2.2 A folyamat valamennyi résztvevõjénél biztosítsuk, hogy érti mind a folyamat valamennyi lépését, mind az egyéni szerepköröket. 2.3 Azonosítsuk a nem hatékony, pazarló és fölösleges ismétléseket tartalmazó lépéseket. 2.4 Kínáljunk keretet a folyamatmérések definiálására.

25 FOLYAMATÁBRA

26 3. lépés: Mérjük a teljesítményt A teljesítmény három szinten történõ mérése:  folyamat,  termék  végeredmény. A minőség költsége a folyamat teljesítmény egyik mércéje

27 4. lépés: a "Miértek" megértése ”Soha még ennyien nem dolgoztak ily álhatatosan, hogy alig jussanak valamire.” - Miért van az, hogy jószándékú emberek gyakran eredménytelenül küszködnek, és láthatóan kevés olyat sikerül véghezvinniük, ami hosszútávon hasznosnak bizonyul? - Miért térnek vissza a problémák minden látható ok nélkül? - Miért fordulnak a dolgok egyre rosszabbra?

28 OK-OKOZATI ELEMZÉS

29 4. lépés: a "Miértek" megértése 4.1 Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól ? 4.2 Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat? 4.3 Értjük-e az eltérések forrásait?

30 PARETO-ELEMZÉS

31 5. lépés: Az eszmék kifejlesztése és kipróbálása Megsült már a galamb? Nem. Sültgalamb márpedig nem létezik. tudjuk, mik a folyamatok mérhessük milyen jól teljesítenek, és megértsük, miért teljesítenek úgy, ahogy teszik

32 6. lépés: A megoldások gyakorlati foganatosítása és értékelése

33

34 TERVEZZ CSINÁLDELLENŐRIZD CSELEKEDJ PDCA CIKLUS C HECK DODODODO A CT P LAN

35 HELYZET DEFINIÁLÁSA HELYZET RENDBE HOZÁSA EREDENDŐ OKOK AZONOSÍTÁSA VÁLTOZTATÁSOK VÉGREHAJTÁSA ÉRTÉKELÉS ÉS ELLENŐRZÉS

36 A folyamatjavítás eszközei

37 FOLYAMATÁBRA

38 OK-OKOZATI ELEMZÉS

39 PARETO-ELEMZÉS

40 ELLENŐRZŐ KÁRTYÁK

41 Kártyák működésének elvi alapjai FTH FTH ATH ATH FBH FBH ABH ABH

42 HISZTOGRAM

43 SZÓRÁS-DIAGRAM

44 FUTÓ GRAFIKON

45 A teljesítmény mérése ”Istenben bízunk. A többieknek adatokat kell szolgáltaniuk.” "Hiszek a TQM koncepcióiban, de én a magam részéről nem tudom alkalmazni őket, mert a munkám nem mérhető."

46  a folyamaton belüli műveletek ellenőrzésére szolgál,  a szállított termékekre,  a végeredmény mennyiségi meghatározására. A mérés három szintje

47 1. A felhasználóknak és vevőknek szállított termékek és szolgáltatások, 2. A részvényesek pénzügyi haszna 3. Az alkalmazottaknak munkájukkal kapcsolatos elégedettség-érzete, 4. A tágabb közösségre gyakorolt társadalmi hatás. Az eredmény négy dimenziója

48 Mérés négy dimenzióban

49

50 A mérési rendszerek fontosabb változói A bemutatás egyszerűsége (kevés és érthető) Láthatóság Minden érdekelt fél elkötelezettsége A műveletek teljes területéről torzítás mentesen begyűjtött elsődleges információk Közvetlen mérése annak, hogy mi a fontos Annak elérése, hogy mindenki egyformán érezze a szüntelen javítás szükségességét Tippek a mérésre

51 A mérési rendszerek foganatosításához szükséges eszközök A programok a felső menedzsment erőteljes támogatását élvezik A programokat a mérendő alkalmazottak bevonásával fejlesztik ki A programok magukban foglalják azokat a méréseket, amelyekre az alkalmazottaknak és a menedzsereknek szükségük van munkájuk végzéséhez A menedzserek azzal demonstrálják a mérések hatását, hogy azokat összekötik a bérezési és jutalmazási rendszerekkel

52 Végső intelem a mérésről A mérendő paraméterek megfelelő kiválasztása mellett az is fontos, hogy létrehozzunk egy rendszert, amely a megfelelő adatokat gyűjti össze.

53 Összegezés 1 Minden terméket és szolgáltatást jellemezni lehet a teljesítmény mérések sorozatával. 2 A javítás munkája azzal kezdődik, hogy megérti vevőit és azonosítja a jellemzőknek azt a gyűjteményét, amely az ő szükségleteiket teljes mértékben definiálja. 3 Le kell fordítani a vevők által megadott jellemzőket folyamatmérésekké és meg kell tudni, hogy a vizsgált folyamat minden egyes jellemző szempontjából milyen teljesítményszintet képes nyújtani. 4 El kell dönteni, hogy mennyire elégedettek a vevők a jelenlegi teljesítményszinttel és azt is, hogy a vevők milyen viszonylagos fontosságot tulajdonítanak külön-külön minden egyes jellemző megváltoztatásának.

54 Az alkalmazás gondjai „Ha folyton azt csinálod, amit eddig is csináltál, akkor folyton csak azt kapod, amit eddig is kaptál.”

55 A folyamatjavítás közkeletű csapdáinak listája: 1 Kontárkodás: Lehetséges-e, hogy a projekt egy konkrét meg nem felelést vagy eltérést vesz célba, miközben maga a folyamat képtelen elérni a megkívánt eredményeket? 2 A gazda kijelölésének tökéletlensége: Azonosítottuk-e és bevontuk-e a folyamatba valamennyi érintettet, ahogyan azt kell, vagy kihagytunk valakit: a folyamat gazdáját, a résztvevő alkalmazottakat, a vevőket, a szállítókat? 3 A tapasztalat hiánya: Lehetséges-e, hogy egy újoncokból álló csapatot küldenek ki egy olyan probléma orvoslására, amely általában az elismert szakértők, specialisták vagy konzultánsok feladatkörébe tartozik. Az elkerülendő gyakori csapdák

56 4 Ráerőltetett megoldás: Vajon a "minőségi akciócsapatot" álcaként használják ahhoz, hogy foganatosítsanak egy olyan megoldást, amelyet a menedzsment már előre eldöntött anélkül, hogy megértette volna az alapvető, mélyben rejlő okokat? 5 Kényszerhelyzetek: Lehetséges-e, hogy a projektet mesterséges módon korlátok közé szorítják olyan elvárások, amelyeket előbb tűztek ki, mint hogy a mélyben rejlő okokat (pl. technikai szakértelem, adatok, költség, beütemezés) azonosították volna? 6 Túl széleskörű célkitűzés: Vajon a célkitűzés annyira széleskörű-e, a helyzet oly mélyen bevésődött az Ön kulturális hagyományaiba, vagy a gazda szerepe annyira szétszórt, hogy a minőségjavítás hozzáértési szintje feltehetően nem garantálja a sikert?


Letölteni ppt "”A terméket megreparálni már túl késő, E helyett javítsuk a folyamatot” Gerald Shea Exxon Kutatási és Műszaki Tudományos Vállalat III.3. FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE."

Hasonló előadás


Google Hirdetések