Vállalati információ-menedzsment

Az előadások a következő témára: "Vállalati információ-menedzsment"— Előadás másolata:

1 Vállalati információ-menedzsment
6. beszélgetés: Az informatikai beruházások és megtérülésük

2 Amit egy beruházásnál vizsgálunk:
Egy IT-fejlesztés beruházás-gazdaságossági vizsgálatakor általában a megvalósítható, lehetséges megoldásokat (projekteket) hasonlítják össze a jelenlegi működés fenntartásának lehetőségével: Mennyi az IT-beruházás teljes költsége (beruházás, üzemeltetési, egyéb kapcsolódó járulékos költség stb.)? Hogyan változnak az egyes üzleti folyamatok költségei a beruházás következtében? Hogyan változnak a bevételek a beruházás következtében? Hogyan lehet kezelni az IT-invesztíciók kockázatait? Mennyire vág egybe a beruházás a vállalat stratégiai célkitűzéseivel?

3 A kérdések döntési problémák döntési szituációk alkalmazható módszerek
Érdemes-e megvalósítani a egyedi beruházási projekt a szervezet igényei alapján beruházást? elfogadása, vagy elutasítása gazdaságossági mutatók alapján Több, azonos célt szolgáló különböző beruházási projektek gazdaságossági mutatók alapján beruházási javaslat közül közüli választás összetett súlyozásos melyik legyen megvalósítva? Kritériumrendszer alapján Specifikumok: Évtizedekig ezzel nem foglalkoztak, mert az ICT beruházás kényszer alapján (direkt, vagy verseny-kényszer) került eldöntésre és kivitelezésre Ezek a beruházások jellemzően forráshiányos környezetben folynak: részmegoldások születnek, évekre húzódik el az ICT fejlesztés, így nagyon nehéz egyszerű és világos számítást bemutatni Sok ICT fejlesztés nem köthető egyetlen költséghelyhez, ahol a hatékonyabb, eredményesebb munkát ki lehetne mutatni A technológiai életgörbék olyan gyorsan változnak, hogy egymást érik (utolérik!) a projektek A gazdaságossági számítások bonyolultak és vitatottak, így egyszerűen nincs személyzet, akarat, motiváció ezek elvégeztetésére, elvégzésére! Mindenesetre: az alternatívákat, a döntési kritériumokat, a mellékszámításokat egy szöveges-kvantifikált vegyes dokumentumban szokták összefoglalni: ez az ún. business case (Brugger, 2005)

4 A projekt-kontrolling
Ex-ante: A projekt előtt, alternatívák kiértékelésével, gazdaságossági számítások, becslések segítségével Mid-term: A projekt folyamatában akár többször is, nagyobb mérföldkövek, elágazások elérésekor; a cél a terv- és tényadatok összevetése, lényegében gazdasági projekt-kontroll, projekt-monitoringba kell beépíteni Ex-post: a beruházás működésének elegendően hosszú időszaka, vagy akár a működés lezárása utáni elemzés; szervezeti tanulás céljából: tervek és tényleges teljesítmények, hozamok, költségek Véry Zoltán, Raffai Mária, Görög Mihály, Müller, stb.

5 Hasznok (benefits) /1 (David Boddy)
Közvetlen (tangible) hasznok Közvetlen költség-megtakarítások (autmatizálás, munkaerő-kiváltás, hatékonyság-javulás: kontra szakszervezetek, átszervezések, szétszóródás!) Minőségjavulás (hibák radikális csökkenése a szolgáltatásokban, reklamációk nyeresége: rá kell mutatni, hol, mikor, kiknél áll ez elő!) Költség-növekedés elkerülése (ahogy az öreg kocsi többe kerül…) Bevételnövekedés (új szolgáltatások, új kiszállítási lehetőség, új piac, új promóciós lehetőségek… - de nehéz azonosításani más tényezők mellett!) Staying in business even!

6 Hasznok (benefits) /2 Közvetett (intangible) hasznok
Kommunikációs javulás, benn és kinn A személyzet öntudatosabb, szeret dolgozni Vevők elégedettebbek Reputáció: a piac értékeli az újításokat CRM lehetőségek Value chain management javulhat: SCM elemek Rugalmasabb lesz a cég (termék, piac, stb.) Szervezeti tanulás: az „új” terjedése Differenciálás – megújulunk, a versenytársak meg csak néznek

7 Költségek és hasznok: CBA
A módszerek közös módszertani alapja: számviteli szempontú költséggyűjtés, valamint a hasznok becslése, legtöbbször ex-ante megoldással Megoldások: Minden költség külső, néhány tétellel megfogható; (esetleg: tender, fővállalkozóval); A költségek később folyamatosan is felmerülnek: TCO számítások A költségek belső fejlesztésben merülnek fel, szinte megfoghatatlanul Szoftverfejlesztők összehasonlítási eljárásai: analógia, súlyozások, százalékos megosztások, ember-napok, ember-hónap, EGW, FPA, COCOMO (Constructive Cost Model, 1981), COCOMO II , stb.)

8 Költség-kategóriák Direkt (explicit, dokumentált pénzmozgással járó): licensz, tanácsadás, hardver beszerzése és indirekt (implicit, ténylegesen nem kifizetett) költségek: kiesett interjú és betanulási idők, az IA kiépítésével járó belső költségek Egyszeri (egy számla, egy kifizetés, beszerzés, installálás, befejezve) és folyamatos költségek (fenntartás, upgrade, support, rendszeres képzés, üzemeltetés) Látható (visible) – tervezhető, katalógusból árazható, ajánlatban tételesen szereplő, pl. licensz, hardver és rejtett (hidden) költségek – újabb igények miatti fejlesztések, alkalmatlan dolgozó eltávolítása, folyamat nem várt átszervezése, sztrájk, stb.

9 Az IT beruházás: variációk
ICT technológia szempontok üzleti megoldások szolgáltatási info architektúra Folyamatok fejlesztése Kísérletek, innovációk Megújulás, feljavítás Átalakulás Rövidtávú Hosszú-távú eredményesség eredményesség Stratégiai célok Laudon, 2004 modellje

10 Az IT-beruházás alapsémája
Fejlesztési költségek: Folyamatos költségek: Fejlesztési erőfeszítések (pl. programozás, adminisztráció) Felhasználói szoftver karbantartása, fejlesztése Új hardver Többlet adattárolói igény költsége Új, vásárolt szoftver Többlet kommunikációs igény Felhasználói képzés, oktatás Új hardver és szoftver lízingje Egyéb Kiegészítő szolgáltatások

11 A leggyakoribb: Gartner TCO
Gartner 1987: PC-k beszerzése, majd LAN és notebook kliens-szerver rendszerek elemzésére(1997); ma oprendszerekre, üzleti komplex rendszerekre végeznek ilyen elemzéseket A TCO szerkezete: Direkt költségek: hardver és szoftver működtetés költségei Támogatási költségek Indirekt költségek: végfelhasználói költségek Rendszer-kiesés miatti költségek Előnyök: a teljes életciklusra, jól strukturáltan ad eszközt, különösen KKV-k kisebb projektjeire. A struktúra miatt ex-post elemzésekre jól használható. Hátrányok: nem számol az üzleti értékkel, az üzletre gyakorolt hatásokkal, az elérhető hasznokkal – ehhez más módszer IS kell!

12 A TCO szerkezete TCO Indirekt költségek Direkt költségek Eszközök
Karbantartás Admin Felhasználó Állásidő Egyéb HW SW HW SW Staff Képzés Egyéb Egyéb

13 TCO részletek: Direkt költségek
Hardver: beszerzés, bérlet, lízing, update, pótlás – IT részleg és végfelhasználók Szoftver: beszerzés, bérlet, lízing, rendelkezésre-állás – OS, DBMS, alkalmazások Operations costs: adatátvitel, energia, szolgáltatás-menedzsment, IT bérek, outsourcing Support costs: oktatás, HelpDesk, Support Center, tanácsadások, stb.

14 TCO részletek Indirekt költségek
Enduser operations costs: termeléskiesés, bér a betanulási időszakban, illetve a támogatási hiányosságok leküzdésére fordított végfelhasználói idő/energia/bér; „egymástól tanulunk” időveszteségek; tényleges betanítási költségek Downtime rendszerkiesési költségek: tervezett és nem-tervezett kiesések okozta problémák Szoftver-támogatás: TCO Gartner Továbbfejlesztés: Enterprise Gartner

15 TCO változatok Más ráfejlesztések:
META Group (Rela Cost of Ownership), PCM (Predictive Cost Modeling) – pl. az elvetett alternatívák miatt esetleges elvesztett hasznok becslése Forrester Research IDC Yankee Group Standish Group CENTS módszere, stb.

16 Haszon-elemzések a TCO-ban
Nem lehet döntést hozni a „legolcsóbb a legjobb” elv alapján Az egyszerű döntés később haszontalan rendszert eredményezhet Az ICT megoldás nem lehet egyserű „fekete doboz” az üzleti döntéshozóknak, amit „el kell fogadni” – akár az IT részlegtől, akár a szállítótól! „Kemény” megtérülések: bér, licenszdíj, üzemeltetés, válaszidőkből kapott nyereség, stb „Puha” megtérülések: monetárisan nem mérhetőek, pl. minőség, elégedettség, stb.

17 Számszerűsíthető TCO hasznok
Üzleti progresszivitás előnyei Értékesítési többlet (pl. eCommerce) Új vevők Új piacok Vevők elvándorlásának csökkentése Üzleti megtakarítások Elbocsátottak bére Utazási költségek megtakarítása Készletforgás gyorsításából megtakarítás ICT költségek csökkentése (pl. vékonykliens) ADJUNK PÉLDÁKAT! Raffai M. nyomán

18 Nem-számszerűsíthető hasznok
Üzleti progresszív előnyök: Releváns információk a vezetőknek Megalapozott, biztonságos döntéshozatal Gyorsabb információ-áramlás Megbízható információszolgáltatások Vevőelégedettség az információ által Munkavállalói morál, motiváció erősödése Üzleti presztizs-növekedés Megtakarítások: Hatékonyabb munkavégzés Jobb ügyintézés Közvetlen vevőkapcsolatok Automatizálható rutinfeladatok, stb.

19 Másfajta haszon-számítások
Szubsztituens- (helyettesítési-) haszon: robottal gyártunk valamit emberek-gépek helyett; elbocsátunk ügyviteli dolgozókat; leépítjük a megrendelés-feldolgozást; a nyomdát, a postázót, stb. Komplementer-haszon: kiegészítjük a folyamatot,megtámogatjuk, hatékonyabbá tesszük; csökken az átfutási idő; javul a kivitelezés / szolgáltatás minősége; más piacon jelenünk meg ugyanazzal, például egy website kiterjesztésével, stb. Stratégiai szintű haszon: olyat tudunk csinálni, amit más nem; új termékvonal, új piaci szegmens; felvásárlási lehetőség, minőségi ugrás, bázis-innováció.

20 Problémák: Puha megtérüléseket ex-ante nemigen lehet felbecsülni
Könnyebb a költségszámítás minden esetben, mint a haszonbecslések – még az ex-post esetekben is A költségek szinte azonnal felmerülnek, a hasznok jóval később és áttételesen Mindezek miatt nincsenek „Total Benefit of Ownership” modellek Vannak projektek, amelyek egészen jól kézbentarthatóak számításokkal: pl. pure-e-webáruház, ügyviteli elsőgenerációs automatizálás, stb.

21 Vegyünk egy egyszerű példát!
TSTS-számítás (Time Savings – Time Salary): S megtakarított munkaidő TSTS = x átlagos munkabér T átlagos munkaidő Ez végülis egy egyszerűsített hozamszámítás: Havi 40 órával csökkentjük az egy főre jutó munkaidő-felhasználást azzal, hogy egy SCM szoftverrel a tömeges megrendeléseket gyorsabban lehet elvégezni Az átlagos munkaidő a megrendelési osztályon 160 óra volt A munkabér és közteher átlagosan havi 500 eFt A számítható „hozam” havonta 125 eFt / fő Kérdés, ki lehet-e rúgni a munkaerőt; mennyiért? Kérdés, mire használja a felszabadult időt a munkavállaló?

22 Egyszerű haszonérték-elemzés (Litke)
Pontozásos – súlyozásos kritériumrendszer az ex-ante elemzésekhez: ez tkp. a BSC módszertanokhoz hasonlít A rendszer által nyújtott funkciókat-teljesítményeket szubjektíven értékelik a szakértő döntéshozók: Szoftver funkciók Max. pont Alt 1 Alt 2 Alt 3 Pénzügy/számvitel 10 Bér/munkaügy 5 Tárgyi eszköz 5 Kontrolling 10 Termelés 20 Értékesítés 10 Ügyfélkapcsolat 10 eBus, EDI 5 Összesen

23 Egyszerű dinamikus számítás DCF
A beruházási pénzáramokat (költségek és a generált hozamokat) átszámítjuk a jelenlegi időpontra: diszkontált cash flow A formula: FVt PV0 = (1 + r)t FV: ez a beruházási összeg a t időpontban r : kalkulált kamatláb – mennyit lehetne realizálni bankbetétként (a tőke helyettesítési költsége) t: időszakok (évek) Csak néhány évre és „használható” kamatlábra …

24 Nettó jelenérték-számítás NPV
A beruházás „diszkontált hozadéka”: FV(Rt): a t. időpontban esedékes bevétel FV(Ct): a t. időpontban esedékes üzemeltetési költség FV(It): a t időpontban esedékes beruházási rész-költség n a beruházás élettartama (év) Ezekután: NPV = PV(R) – PV(C) – PV(I) PV(R): évente jelentkező bevételek diszkontált összege PV(C): évente jelentkező költségek diszkontált összege PV(I): a beruházási költségek diszkontált összege Mikor érdemes beruházni: ha NPV >= 0

25 Más módszerek ROI: megtérülési ráta Kérdés: a beruházás az élettartam alatt hányszor térül meg – ROI >= 1 a minimum PBT Payback Period: megtérülési idő IIR Belső megtérülési ráta: mikor térül meg (egyszer) az összes egyszeri és folyamatos költség projekt megtérülés hasznosulás

26 Egy kis szünet