© 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 1 XIV. Vezérigazgató Találkozó Menedzsmentinnováció és versenyképesség.

Az előadások a következő témára: "© 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 1 XIV. Vezérigazgató Találkozó Menedzsmentinnováció és versenyképesség."— Előadás másolata:

1 © 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 1 XIV. Vezérigazgató Találkozó Menedzsmentinnováció és versenyképesség 2007. november 22. Dr. Tomka János társelnök, ügyvezető igazgató, KPMG-BME Akadémia főiskolai tanár, MÜTF

2 © 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 2 Tartalom  A menedzsmentinnováció jelentősége és alkotóelemei  Az elméletépítés küzdelmei  A menedzsmentinnovációs képesség fejlesztése

3 © 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 3 A tézis „A menedzsmentelvek és -folyamatok innovációja maradandó előnyt jelenthet, és drámai változásokat idézhet elő a versenypozícióban. A menedzsment- innováció az elmúlt száz év során minden más innovációnál nagyobb mértékben járult hozzá a magas szintű vállalati teljesítmény eléréséhez. Mégis, furcsa módon, kevés vállalatnál láthatunk megfelelően kialakított folyamatot a menedzsment- innováció támogatására.” (Gary Hamel)

4 © 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 4 Miért fontos a menedzsmentinnováció?  A General Electric az 1900-as évek elején tökéletesítette Edison legjelentősebb találmányát, az ipari kutatólaboratóriumokat  A DuPont 1903-ban bevezette a beruházások megtérülési számításának használatát, ezzel úttörő szerepet játszott a tőkeköltségvetés technikájának kifejlesztésében  A Procter & Gamble sikere az 1930-as évek elejére vezethető vissza, ekkor kezdett kialakulni márkamenedzsment szemlélete  A Visa - a világ első csaknem virtuális vállalata - sikerét a szervezeti innovációnak köszönheti  A Linux operációs rendszer a legismertebb példa a közelmúlt egyik menedzsmentinnovációjára, a nyílt forráskódú fejlesztésre

5 © 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 5 Innováció - menedzsmentinnováció „Az innováció egy kreatív ötletből születő folyamatot jelöl, amely a későbbiekben megvalósítja az ötletet.” (Schumpeter, 1910) „A menedzsmentinnovációt úgy definiálhatjuk, mint szemmel látható eltérést a hagyományos menedzsmentelvektől, folyamatoktól és gyakorlattól, vagy a megszokott szervezeti formák olyan elhagyását, ami jelentősen megváltoztatja a menedzsmentfeladatok elvégzésének módját. Azaz a menedzsmentinnováció megváltoztatja a menedzserek munkavégzését.” (Gary Hamel)

6 © 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 6 Különböző fókuszok Működési innováció: üzleti folyamatok beszerzés logisztika ügyféltámogatás Menedzsmentinnováció: menedzsmentfolyamatok stratégiai tervezés tőkeköltségvetés projektmenedzsment felvétel, előléptetés, értékelés vezetőfejlesztés belső kommunikáció tudásmenedzsment

7 © 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 7 A menedzsmentinnováció alkotóelemei 1.A menedzsmentprobléma iránti teljes elkötelezettség 2.Újszerű elvek, amelyek új megközelítéseket tükröznek 3.A menedzsmentortodoxia lebontása 4.Nem tipikus szervezetekből származó analógiák, amelyek újradefiniálják a lehetőségeinkről alkotott elképzeléseinket

8 © 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 8  Specializáció: korlátozza a határokon átnyúló tanulást  Standardizálás: a konformitás iránti egészségtelen ragaszkodáshoz vezethet  Bonyolult tervezési és irányítási rendszerek: azt a hamis biztonságérzetet keltik, hogy a környezet jövőbeli alakulása nagyobb mértékben jósolható meg mint a valóságban  Anyagi ösztönzés túlhangsúlyozása: az önkéntességben és az önszerveződésben rejlő lehetőségek alábecsüléséhez vezet  A hierarchia feltétlen tiszteltben tartása: megerősíti az idejétmúlt hitrendszereket Példa: az ipari korból örökölt menedzsmentelvekkel nem lehet javítani az alkalmazkodóképességet

9 © 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 9 A menedzsmentortodoxiáról „Fájdalmas beismerni, de sok minden, amit menedzsmentbölcsességnek tartanak, nem más, mint a megkérdőjelezhetetlen igazság szerepében tetszelgő megkérdőjelezetlen dogma.” „Rendszerint krízisre van szükség a nagyarányú változások kikényszerítéséhez. De ez nem valamiféle természeti törvény, csupán a politikai hatalom aránytalan elosztásának, koncentrálódá- sának következménye. (Gary Hamel)

10 © 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 10 Az elméletről „Egy elmélet nem más, mint egy megállapítás, amely előre jelzi, hogy bizonyos lépések milyen eredményre vezetnek és miért.” (C.M.Christensen, M. E. Raynor)  A jó -kauzalitásra vonatkozó- elméletek haszna segítenek valami előre jelzésében – anélkül, hogy ezt a gyakorlatban is ki kellene próbálnunk segítenek a fontos jövőbeli változásokra előre mutató jelek és stratégiai szempontból jelentéktelen zajok megkülönböztetésében

11 © 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 11 Honnan származik az elmélet? Előrejelzés Igazolás Anomália Az elmélet megformálása: annak megállapítása, hogy mi okoz mit, és miért Kategorizálás A jelenség megfigyelése és leírása (Forrás: Harvard Businessmanager 2004 április)

12 © 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 12 Az elmélet tökéletesítése  Ismétlődő folyamat  Megvizsgálni, hogy az elméletből következő előrejelzés mennyire pontos a különböző kategóriákban  További megfigyelések során gyakran találkozunk olyasmivel, amire az elmélet nem képes magyarázatot adni, illetve előre jelezni: vissza kell lépnünk a kategorizálási szakaszba

13 © 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 13 1. hiba: jellemzők és eredmény közötti összefüggések összetévesztése az oksági mechanizmussal „Mivel a szárnyakkal és tollakkal rendelkező lények igen nagy százaléka tud repülni, amikor csapkod (noha a struccok, az emuk, a csirkék és a kivik nem tudnak), minden valószínűség szerint képes leszek repülni, ha szárnyakat készítek, tollakat ragasztok rájuk, felcsatolom a karjaimra, és erősen csapkodva leugrok erről a szikláról.” (C.M. Christensen, M.E.Raynor)

14 © 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 14 2. hiba: a lehetőség összetévesztése az előre jelezhetőséggel „Amikor az aviatikusok Bernoulli ismereteit felhasználva építettek repülőgépeket szelvényekből álló szárnyakkal, a repülőgépek egy része még mindig lezuhant. Ki kellett találniuk, hogy a körülmények miért vezettek bukáshoz.” „A menedzsmentkutatásban az előre jelezhetőség terén akkor történnek hasonló áttörések, amikor a kutatók az eredményekhez kapcsolódó oksági mechanizmusok azonosítása mellett azokat a körülményeket is leírják, amelyek között egy adott mechanizmus sikert vagy bukást eredményez.” (C.M. Christensen, M.E. Raynor)

15 © 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 15 3. hiba: „a nem működik” és a „mikor nem működik” összetévesztése „A menedzserek kipróbálják a jól hangzó tanácsokat, majd azonnal elvetik, mihelyt olyan körülményekkel találják szembe magukat, amelyek között a javasolt lépések nem hozzák meg a várt eredményt. A leggyakoribb következtetés: „Nem működik.”. „A kérdés az, hogy „mikor nem működik”. Ez az a kulcs, amelynek segítségével az oksági megállapítások körülmény- függő formát ölthetnek. Általunk nem pontosan értett okok miatt a menedzsmentkutatók és szakírók közül sokan félnek elfordítani ezt a kulcsot. Ennek következtében számos ígéretes kutatási irányzat veszítette el az aktualitását és a reputációját, mivel szószólói óvatlanul azt bizonygatták, hogy minden körülmények között működik, ahelyett, hogy megpróbálták volna kideríteni, mikor működik, mikor nem, és miért.” (C.M. Christensen, M.E. Raynor)

16 © 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 16 Az elméletvásárló ítélőképességének javítása  Egy új terület kutatása kezdeti szakaszáról készült őszinte tanulmányok értékes alapot adhatnak a problémamegoldáshoz (kategóriák, okok keresése)  Óvakodjon az olyan munkáktól, amelyek minden téren forradalmi változásokat sürgetnek! (Téves következtetések, ha a leírást közvetlenül követi az elmélet!)  Ha egy leírandó jelenséget a jellemzői alapján kategorizálnak, egyszerűen fogadja el, hogy a tanulmány csak a bevezető lépést mutatja be egy megbízható elmélet felé!  A magukat okságinak álcázó összefüggések gyakran melléknévi formát öltenek. Példa: „a kockázati tőkefinanszírozás segítségével a kezdő vállalkozások sikeressé válhatnak”.  Egy kutató eredményei szinte sosem tekinthetők lezártnak. A haladás forrása az elméletek tökéletesítése. A bukások vizsgálata nélkül a menedzsmentelmélet nem fejlődhet.  Valósi menedzsmentinnovációs közvetítők felkutatása

17 © 2007. KBA Oktatási Kft., magyar korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. 17 Javasolt irodalom  Christensen, C.M.; Raynor, M.E. [2004]: Miért foglakoz- zanak az erőskezű igazgatók a menedzsmentelmélettel?; Harvard Businessmanager 2004. április  Hamel, G. [2006]: Miért, mit hogyan a menedzsment- innovációban?; Harvard Businessmanager 2006. július- augusztus  Nambisan, S.; Sawhney, M. [2007]: Vásárlói útmutató az innovációs bazárhoz; Harvard Businessmanager, 2007. október  O’Reilly, C.A.; Tushman, M.L. [2004]: A kétkezes szervezet; Harvard Businessmanager, 2004. október

18 KPMG-BME Akadémia AL-1068/01-0469-04/EDU_V/1_v10 KPMG-BME Akadémia www.kpmg-bme-akademia.hu academy@kpmg.hu