Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Projektmenedzsment. Mikrokozmosz Oktató Központ OKJ Informatika Szakmacsoport Menedzsment modul.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Projektmenedzsment. Mikrokozmosz Oktató Központ OKJ Informatika Szakmacsoport Menedzsment modul."— Előadás másolata:

1 Projektmenedzsment

2 Mikrokozmosz Oktató Központ OKJ Informatika Szakmacsoport Menedzsment modul

3 Tartalom  Példaeset egy ERP kapcsán  A projekt fogalma és jellemzői  A projektháromszög egyensúlya  A projekt elemei  Sikeres és sikertelen projekt  Projektek csoportosítása  A projekt részvevői  Projektmenedzsment-módszertan

4 Tartalom (folytatás)  A projekt életciklusa  Projekt indítás  Amíg a gondolatot tett követi  Elemző módszerek  Tervezés  Szervezeti formák  A projekt személyi feltételei  A projektvezető szerepe  A megfelelő projekttag kiválasztása  Szerepek a munkacsapaton belül

5 Tartalom (folytatás)  Kockázatkezelés  Projekt tervezési technikák  Tevékenység és erőforrás tervek  Tervlezárás  Projekt végrehajtási fázis  Projekt kontroll  Projekt befejezése  Projekt kiértékelése

6 „Eltolódás van a pénz és pénzügy felől az információ, mint az erő és a szabályozás forrása irányába. Az információ hatalom.” /Dr.Paul Aho/

7 1. Bevezetés Az alábbi számozott diasorozat megvilágítja a projektmenedzsment fontosságát egy információs rendszer IVR(ERP) követelményei, bevezetése kapcsán.

8 1.1 A piacgazdaság követelményei 1.1 A piacgazdaság követelményei A világ átalakult, korunk gazdasága egyre gyorsabb döntésekre készteti a vállalatokat A vállalkozásnak  minél hamarabb piacra kell vinnie új termékét (amelynek életciklusa is egyre rövidebb),  reagálnia kell az igények változására,  ügyelnie kell a pénzügyi háttér biztonságára,  óvakodnia kell az elfekvő készletek felhalmozásától (just in time rendszerek)  a vezetésnek addig kell kézbe vennie a cég dolgait, amíg a szervezet nem válik öntörvényűvé, alkalmazottaik túlterheltté,  és még sorolhatnánk azokat a követelményeket, amelyeket a mai piacgazdaság támaszt aktív résztvevőivel szemben.

9 1.2 Megoldás  Mindezek megvalósításához szükséges egy megbízható számítógépes informatikai háttér.  A magyar cégek vezetése megértette az információ- technológia alkalmazásának jelentőségét.  Világossá vált számukra, hogy egy jól kialakított, az egész céget átfogó integrált információs rendszer nélkülözhetetlen versenyképességük megőrzéséhez, piaci sikereikhez.

10 1.3 Változások a számítástechnikában  A változások azonban a számítástechnikát sem hagyták változatlanul.  A korábban megszokott egyedi fejlesztések, helyi megoldások kora lejárt. Egyre inkább elképzelhetetlen, hogy termelő-, szolgáltató vállalatok saját erőből fejlesszenek üzleti informatikai alkalmazásokat. Az ERP rendszerek esetén a fejlesztés időszükséglete meghaladja mérnökévet. Egy-egy speciális területen elképzelhető kiegészítésként használt egyedi szoftver, de a megoldás-szállítók szinte minden feladatra, funkcióra nyújtanak reális választási lehetőséget. Az alkalmazó cégek szakembereinek “csak” kiválasztani, bevezetni és működtetni kell ezeket a rendszereket.  A “venni vagy gyártani?” kérdés tehát eldőlt. A jövő a sok helyen megbízhatóan működő, de könnyen a helyi igényekhez igazítható integrált megoldásoké lett. És azoké a számítástechnikai szállítóké, akik fel tudtak ilyeneket állítani a vásárlóknál.

11 1.4 Nehézségek  Számítógépet venni nem nehéz, mint ahogy számítógépes hálózatokat felállítani sem. Ami nehéz, a vállalkozás, intézmény feladataihoz illeszkedő, az abban dolgozók munkáját támogató korszerű, integrált információs rendszer kialakítása. Kell hozzá egy bevált, megbízható számítógépes rendszer, megfelelő hardverrel, szakértői háttérrel. És kellenek szakemberek, akik egymáshoz igazítják a cég meglévő-nem feltétlenül számítógépes- információs rendszerét, rendszereit és a kiválasztott egységes megoldást.  Az információs rendszer kiépítése az egész világon költséges folyamat, sok fáradtsággal vargabetűvel jár. Nem véletlen, hogy minél elterjedtebb egy országban a számítástechnika, minél jobban támaszkodik rá a gazdaság, annál nagyobb a becsülete az informatikai beruházást megelőző konzultációknak, szakértői támogatásnak.  Széles a kínálat, nehéz a választás, sok a felkészült szakértő. Tanácsadó cégek, vállalkozások tucatjai közül kell jót választani. A siker gondolkodásmód.

12 1.5 A gazdasági szervezetek információs rendszere

13 1.6 Az informatikai rendszer fogalma Az informatikai rendszerek olyan rendszerek, amelyek egy szervezet különféle (üzleti, vállalati) folyamataiban az információs technológia felhasználásával :  gyűjtenek információkat,  közvetítik,  tárolják,  visszakeresik,  feldolgozzák,  átalakítják  és megjelenítik azokat.

14 1.7 Az alapfogalmak magyarázata  A rendszer egymással kapcsolatban álló, interaktív alkotóelemek, komponensek halmaza, amelyek valamilyen cél, szándék vagy feladat megvalósítására (nem véletlenszerűen) együttműködnek.  Üzleti folyamaton olyan egymáshoz kapcsolódó tevékenységek sorozatát értjük, amely különféle erőforrások (technológia, információ, résztvevők, idő és pénz) felhasználásával értéket teremt (termék vagy szolgáltatás formájában) a fogyasztó, a vásárló, az ügyfél számára.  A technológia olyan eszközök összessége, amelyek vagy közvetlenül hajtanak végre bizonyos tevékenységeket, vagy segítik a folyamatok résztvevőit a végrehajtásban. A gazdasági informatikában a hangsúly nem a műszaki részleteken van, hanem azon, hogy az információs technológia képes-e támogatni az adott üzleti folyamatot, s ha igen, akkor mennyire hatékonyan, milyen költségeket ró a résztvevőkre, milyen kézzelfogható és nem-anyagi előnnyel jár az alkalmazása, továbbá ezen alkalmazások milyen veszélyeket jelentenek. ”  Adat: Jól definiálható szimbólumok, jelek, jelsorozatok emberek és objektumok illetőleg a valóság, valamint az emberi képzeletvilág állapotainak leírására illetve a változásokról méréssel nyert jelek, jelláncolatok összessége.  Információ: Az emberi észlelés (pl. adatok, ingerek) tudás által szabályozott értelmezésének pillanatnyi helyzet- és személyfüggő eredménye. Nem mérhető.  Tudás: Az emberi emlékezet hosszú távon rendelkezésre álló, aktív komponense, mely önmaga aktiválását és átalakítását képes vezérelni.  Az adatok (és az információ) számos különböző formában kerülhetnek be egy informatikai rendszerbe: 1. Szöveg 2. Táblázat, grafikon 3. Hang 4. Kép 5. Videó.

15 1.8 Az informatika rendszer használatának célja  A fentiek alapján, az informatikai rendszerek használatának célja, hogy az alkalmazott rendszer egy vállalat üzleti folyamatainak támogatásával növelje az előállított értéket, olyan módon hogy az adatok/információk fogadására, feldolgozására és kezelésére, illetve a tevékenységek végrehajtására alkalmazott technológia a legnagyobb hatékonyságot biztosítson, mindezt a költségek minimalizálása mellett.  Így a rendszerek alkalmazása csak, akkor éri el a célját, ha az olyan információs többletértékkel bíró rendszer, amely képes a döntéshozókat gazdasági előnyhöz juttatni, így az informatikai fejlesztések során egy vállalat életében csak azok a befektetések térülnek meg, amelyek képesek az információtechnológiát helyesen alkalmazni.

16 1.9 Információs rendszerek csoportosítása  ERP (Integrált vállalatirányítási rendszerek)  Üzleti intelligencia -VIR (Vezetői információs rendszerek)  Adattárházak  Stratégiai döntéstámogató rendszerek-nemcsak pénzügyi oldalról  Ügyfélkapcsolatok kezelését végző rendszerek  Ellátási, beszállítói lánc kezelését végző rendszerek  E-kereskedelem  Workflow (feladatütemező) rendszer  Egyéb: folyamatok szimulációja, termelésütemező rendszerek

17 2. Integrált vállalatirányítási rendszerek

18 2.1 Integrált vállalatirányítási rendszerek fogalma Akkor beszélhetünk integrált vállalatirányítási rendszerről, ha szoftver támogatja a vállalat - pénzügyi - kereskedelmi, vagy - gyártási tevékenységének legalább két komponensét.

19 2.2 Az ERP-k célcsoportjai Ezeknek a rendszereknek a 90-es évek végén alapvetően három célcsoportja létezett Magyarországon: - a top 200-ba tartozó cégek - a pénzügyi vállalkozások és - az állami-költségvetési intézmények. Ma már a közép és kisvállalkozások is piacot jelentenek.

20 2.3 Vásárlási szempontok A cégek többsége nem racionális közgazdasági megfontolások alapján választ magának integrált rendszert. Legtöbbször akkor kerül terítékre ilyen rendszer vásárlása, ha a vállalat keres egy olyan eszközt, amivel - a cég hatékonyságát meg tudja növelni - költségeit képes leszorítani, ill. - növekedését (árbevétel növelését, az új vevők számának gyarapítását, jobb szervezettségét stb.) biztosítani tudja. A magyarországi vevők csak olyan rendszert vesznek számításba választásuk során, amelynek van kelet-európai és magyar képviselője, támogatottsága és stratégiája. Továbbá a gyakorlat azt mutatja, hogy a vállalatok elsősorban méretük, pontosabban forgalmuk függvényében választanak maguknak integrált rendszert.

21 2.4 Ma Magyarországon több mint 40 ERP rendszert kínálnak különböző informatika cégek, néhány közülük:  INFOSYS  TopSys  ROSS Renaissance 4GLInformatikai  SAP  BaaN-TRITON  AVALON  LIBRA4GA  ORACLE Financials  MFG/PRO  Scala  BPCS  JDEdwards  ASW  Exact  Platinum  SUN Systems  Movex  Infor NT  Axapta

22 2.5 ERP rendszerek általános felépítése  Minden szervezet - és így az ERP rendszer is, amely nem más, mint egy szervezet modellje – két főfolyamattal rendelkezik. Ez az, amivel elkezdhetünk megérteni egy szervezetet és egy ERP rendszer működését.  A "főbb" folyamat a pénzügyi folyamat, az un. "pénzáram", vagy "money-flow". Ez vezérel minden szervezetet. Minden fő tevékenységnek hatása van a pénzügyre, minden tükröződik a számlákon. Ez az oka, hogy minden ERP rendszer alapját a pénzügy képezi. A pénzügy mellett, mintegy támogató egység áll a kontrolling, amely következtetéseket von le a pénzügy adataira támaszkodva.  A másik főfolyamat a vállalat elsődleges tevékenységét modellező folyamat. Egy termelővállalat esetében ez a logisztikai-termelési folyamat, egy szolgáltató vállalat esetében a szolgáltatási folyamat, stb. Egy termelővállalat esetén ezt "javak-áramának", vagy "goods flow"-nak nevezik. A javak mindig ellentétes irányba áramlanak, mint a pénz. Az ERP rendszerek jól elkülöníthető pénzügyi és logisztikai-termelési modulokból, vagy csomagokból állnak. Néhány esetben a pénzügy elkülönül a kontrollingtól, néha egy csomagban ajánlják ezeket. Ugyanez igaz a logisztikára és a termelésre is. Az alapcsomagok, vagy modulok mellett általában számos más, kiegészítő modulok is rendelkezésre állnak, mint például szolgáltatást és megelőző karbantartást, projektkezelést, emberi erőforrás menedzsmentet, minőségmenedzsmentet, stb. támogató egységek. Ezek a területek természetesen mind kapcsolódással rendelkeznek a főfolyamatokhoz, a "főáramokhoz". A bejövő és kimenő számlákat sok esetben egy un. központi számlázás kezeli. Itt semmi egyéb nem történik, mint a számlák adattáblákban tárolódnak. A pénztárkönyv kezelésére hivatott modul alatt értendő a bankszámlák kezelésére és egyéb pénzáramok adminisztrálására hivatott folyamatok regisztrálása is. Az értékesítést és a beszerzést gyakran egy központi rendelési rendszer kezeli. A diszkrét termelésirányítás fontos része a termékkonfigurációk kezelése, ami alapján történik az egyes szükséges alkatrészek beszerzése és a kalkulációk is. A folyamatos termelésirányítás esetén hasonló feladatot lát el a receptura-kezelési egység. A termelés és a logisztika között áll egy szükséglettervező egység, ez a rendszer "agya". Ez az egység legjobb kapacitáskihasználtságot számít, optimális rendelési ütemezéseket készít, stb.

23  Megfigyelhető, hogy ezeket a kipróbált “kész” rendszereket iparágak szerint ajánlják. A rendszerekbe történő – paraméterezésen túli – beavatkozás általában költséges és garancia-vesztéssel is járhat. Az évről évre változó, újabb és újabb verziók nem biztos, hogy elviselik a korábban született kiegészítő megoldást. A szoftver- követés és garancia szempontjából a legoptimálisabb tehát a “standard” verzió választása, akár az üzleti folyamatok megváltoztatása árán is.

24 2. 6 Általános megfontolások a kialakítandó alkalmazói rendszerrel kapcsolatban

25 2.6.1 Modularitás Az ajánlott alkalmazói rendszer: - legyen a vállalat irányítási logikájának megfelelően moduláris felépítésű - A modulok lehetnek: Beszerzés, Raktározás, Termelés, Értékesítés, Pénzügy, Számvitel, Kontrolling, Karbantartás, Tárgyieszköz Gazdálkodás, Minőségbiztosítás, Emberi Erőforrás és Beruházás Menedzsment stb. - egyes moduljai legyenek egyenként, és akár korlátozott funkció terjedelemben is bevezethetők -a modulok funkcionalitása telepítés után azonnal álljon rendelkezésre, azok kihasználása kizárólag az adatfeltöltések ütemétől, a paraméterezések és az oktatások mélységétől függjön.

26 A modularitásból származó legfontosabb üzleti előnyök:  Szabadon eldönthető, hogy mely modulokra, azon belül mely komponensekre van szükség és melyekre nem. Csak a felhasználásra kerülő modulokat kell megvásárolni.  Lehetővé teszi, hogy a legfontosabb modulokkal lehessen elkezdeni a rendszer használatbavételét, a legsürgősebb feladatokra koncentrálva.  A rendszerhez bármikor újabb modulok integrálhatók anélkül, hogy a meglévő modulok működését zavarná.

27 2.6.2 Paraméterezhetőség A paraméterek lehetnek rendszerparaméterek, adatállomány struktúrát meghatározó paraméterek, ill. a működést szabályozó paraméterek. Az ajánlott alkalmazói rendszerben:  az egyes modulok funkciói, az adatstruktúrák, a bizonylat- és jelentésformátumok stb. maximálisan a vállalat specialitásainak megfelelően legyenek definiálhatók..  A telepítést követően a rendszer üres kódrendszerrel, valamint általános bizonylatformátumokkal álljon rendelkezésre, melyek a bevezetés során kerüljenek testreszabásra. A legfontosabb bizonylatok több nyelven is elérhetők legyenek. A rendszer funkciói a paraméterezhető felépítésnek köszönhetően a vállalat igényeinek megfelelően legyenek alakíthatók Az adatstruktúrák vonatkozásában az egyes modulok és kódrendszerek kapcsolatai definiálhatók legyenek, legyen lehetőség a konkrét fizikai és logikai adatstruktúra módosítására.

28 A paraméterezhetőségből származó előny A kipróbált és bevált módon működő rendszert úgy lehet az egyedi igényekhez igazítani, hogy nem a programkódban kell változtatni, ami ezernyi hibalehetőséget jelentene hosszú és rövid távon egyaránt, hanem a módosítást a rendszer által ellenőrzött körülmények között végezhetjük el úgy, hogy az végül is a rendszer alapvető működését nem befolyásolja. Az egyszer beállított paraméter táblák pedig átvihetők a rendszer újabb verzióiban is, míg az esetleges programkód módosítást minden egyes verziónál újra és újra el kellene végezni.

29 2.6.3 Integráltság  Az ajánlott alkalmazói rendszer egyes moduljai között a kapcsolatok legalább logikailag egy egységes adatbázis megteremtése révén valósuljanak meg.  Adatbázisa legyen konzisztens, és-legalább logikailag-egységesen tárolja a bevitt elemi, ill. a működés során keletkező származtatott adatokat.  Moduljai a közös adatbázisból vegyék mind az elemi, mind a származtatott adatokat, ezáltal is biztosítva, hogy ne legyen szükség- sőt lehetőség sem-ugyanazon adat ismételt bevitelére(egyszeres adatrögzítés).

30 Az integráltságból származó előnyök A rendszer moduljai közös adatbázison dolgoznak. Nincsenek inkonzisztens adathalmazok, nincs szükség az egyes funkciókat ellátó modulok közötti külön adatátvitelre. Egy-a vállalati életben szokásos eseménysort feltételezve- a raktáros miközben a raktárkezelő modult használja, közli a rendszerrel, hogy egy bizonyos áru beérkezett hozzá, az információ azonnal megjelenik a főkönyvben is, amit az arra jogosult könyvelő a pénzügyi és számviteli modult használva, akár meg is nézhet. A beszerző látja, hogy a megrendelt áruból mikor mennyi érkezett meg, s az értékesítési osztály dolgozója, vagy a termelés szervezéséért felelős személy szintén az aktuális állapot ismeretében dolgozhat. Egy felhasználó szemszögéből nézve az integráció egyrészt a különböző alkalmazási területek (pl. készletgazdálkodás, értékesítés) integrált együttműködését jelenti, másrészt a területileg, szervezetileg elkülönülő felhasználó csoportok adatainak egységes kezelését is. Egy értékesítő pl. a vevőinek nem csak a saját tagvállalatával szembeni tartozását látja, hanem a teljes konszernnel szemben fennállót is. Az integráció középpontja egy olyan egységes adatállomány, mely lehetővé teszi, hogy a konszern valamennyi szervezeti egysége automatikusan ugyanazt a számlakeretet, anyagszám rendszert, vevő ill. szállító azonosítót használja. A rendszer egyszerre biztosítja a konszern egységes információigényét és a szervezeti egységek önálló gazdálkodását.

31 2.6.4 Interaktivitás Az ajánlott alkalmazói rendszerben:  - a rögzített tranzakciók átvezetése az érintett modulokban real-time történjen, ugyanakkor legyen lehetőség az aktualizálás késleltetésére,  az elemi szintű adatokon túl szükség esetén az előre definiált kimutatások és jelentések is azonnal álljanak rendelkezésre.

32 A rendszer real-time, valós idejű voltából következik, hogy a rendszerbe bevitt adatok gyakorlatilag azonnal, a bevitel pillanatában kerülnek ellenőrzésre és jutnak be a közös adatbázisba. Így egyrészt a rendszerben mindig az aktuális állapot látható, másrészt az ellenőrzést a rendszer a teljes körű vállalati információ alapján tudja elvégezni. (Pl. egy vevő kedvezőtlen pénzügyi megítélése miatt a neki történő kiszállítás a raktár szintjén is azonnal letiltható.) A rendszerbe az adatokat keletkezésük helyén viszik be a felhasználók és az információ a bevitel pillanatában automatikusan eljut a gazdálkodás valamennyi érintett területére. Ezzel szükségtelenné válik a rendszer moduljai között a bonyolult csatlakozási felületek definiálása és az adatok utólagos áttöltése. (Pl. az anyagmozgások azonnal hozzák létre a hozzájuk kapcsolódó főkönyvi bizonylatokat).

33 A rendszer valós idejű működéséből származó üzleti előnyök:  Az adatok ilyen módon történő feldolgozása lecsökkenti a papírmunka mennyiségét, a beérkező bizonylatok feldolgozási idejét, így nagy mennyiségű munkaidőt szabadít fel és felgyorsítja az adatok feldolgozását.  Az adatok gyorsabb feldolgozása jelentős lépéselőnyhöz juttatja a döntéshozókat.  Az adatok azonnali széleskörű ellenőrzése minimalizálja az adatbevitelkor elkövetett hibák esélyét. Azonnali, megbízható adatokkal támogatott döntések meghozatalát teszi lehetővé a végrehajtói szinten. (Pl. vevői hitelképesség, készletek rendelkezésre állása).  A rendszer biztosítja az on-line feldolgozás lehetőségét, ugyanakkor bizonyos területeken lehetőség nyílik késleltetett jellegű feldolgozások beállítására és elvégzésére (pl. automata vagy kézi kontírozás, automata vagy időszakos árátszámolások, stb.)  Az elemi adatok bevitele, rögzítése után már minden olyan analitika, kimutatás és származtatott adat minden olyan a rendszerbe bejelentkezett felhasználó rendelkezésére áll, aki jogosult annak elérésére, lekérdezésére.

34 2.6.5 Szervezeti rugalmasság A rendszert alkalmazó cégek tevékenységi köre, a különböző országok törvényes előírásai, az egyes vállalatok szervezeti struktúrája egészen eltérőek lehetnek, amit a szoftvernek program módosítások nélkül követnie kell. Az ajánlott alkalmazói rendszer:  - tudjon kezelni több vállalatot  - a vállalat és az érdekeltségébe tartozó vállalkozások számára konszolidált mérleget tudjon előállítani  - tegye lehetővé, hogy az egyes telephelyek, ill. jogilag önálló egységek esetenként saját(fizikailag helyben telepített) adatbázisokból tudjanak dolgozni, amelyek ugyanakkor a logikailag egységes központi adatbázis részét képezik  - funkciói legyenek áthelyezhetőek, azaz minimalizálható legyen a szervezeti struktúrától való függés, a rendszerbe jelentkezéstől függően legyenek elérhetők bármely munkaállomásról a felhasználóhoz rendelt rendszerfunkciók.  bármely felhasználói szinten és területen biztosítsa a jogosult felhasználó számára mind az elemi, mind a származtatott adatok megtekintésének és az engedélyezett műveletek elvégzésének lehetőségét.

35 2.6.6 Rugalmas változtathatóság Az ajánlott alkalmazói rendszer:  tegye lehetővé a paraméterezés során beállított értékek egyszerű megváltoztatását  biztosítsa a felhasználók, a telephelyek, a vállalatok számában beálló változások gyors követhetőségét  moduljainak száma, a modulok funkcióterjedelme igény szerint bővíthető legyen  biztosítson lehetőséget szükség esetén külső, vagy saját fejlesztésű elemek beillesztésére  hosszabb távon tegye lehetővé az elektronikus partnerkommunikációs megoldások(EDI electronic data interchange, előre meghatározott, egyezményes szabványok szerint felépített, struktúrált üzenetek cseréje számítógépes alkalmazások között oly módon, hogy a folyamatba emberi kéz nem avatkozik bele, segítségével létrehozható a papírmentes iroda) alkalmazását.

36 2.6.7 Megbízhatóság és biztonságosság Az ajánlott alkalmazói rendszer: - nyújtson megbízható megoldást az adatbevitel tartalmi és formai (pl. érvényességvizsgálat) ellenőrzésére / adatbázis, objektum és kódválasztás szinteken megoldott. - működtetéséhez szükséges jogosultság kiadása, megváltoztatása csak központilag történhessen / a jogosultságok biztosítása központilag ellenőrzött, kizárólag rendszeradminisztrátori bejelentkezéssel végezhető el. - biztosítsa az adatok védelmét, a hozzáférés illetékességét (az adatbevitel, kezelők tevékenységének naplózása, többszintű védelem, változtatható jelszók) / többszinten definiálható jogosultság, naplózott műveletek, változtathatóság. - tegye lehetővé a hibásan bevitt adatok javítását és a javított adattal való feldolgozást / a rögzített adatok vagy módosíthatók, vagy storno művelet elvégzésével javíthatók. - működése során áramkimaradás esetén csak a sikeresen lezárt tranzakciók eredményei kerüljenek az adatbázisba / a rendszer teljes fizikai és logikai tranzakciókezelést valósít meg, az Oracle SQL „commit” és „rollback” funkcióinak kihasználásával. - adatbázisának sérülése esetén biztonságosan és egyértelműen visszaállítható legyen egy konzisztens állapot / a rendszeres és ellenőrzött adatmentésekkel az Oracle7 biztosítja. - biztosítson archiválási lehetőséget és gyors hozzáférést az archivált adatokhoz / az Oracle 7-ből kimentett adatok tetszés szerint archiválhatók, visszatölthetők.

37 2.6.8 Egyszerű kezelhetőség Az ajánlott alkalmazói rendszer:  az általánosan használt és előre beépített lekérdezések és jelentések mellett rendelkezzen intelligens, kérdések feltevését és jelentések készítését interaktívan támogató eszközzel  tegye lehetővé a felhasználók által definiált lekérdezések és jelentések előállítását, valamint a definíciók tárolását  felhasználói felülete és kezelési technikája legyen egységes, felhasználóbarát, és logikus az összes modulra kiterjedően / egységes objektumkönyvtárra épülő grafikus felület, egységes menü, toolbar és funkcióbillentyű elrendezés és használat.  az általános help funkció mellett a rendszer működésének minden szakaszában biztosítson tájékoztatást az aktuális továbblépési lehetőségekről / beépített súgó, a lehetséges kódok kiválasztásának támogatása intelligens kereső objektumokkal.  rendelkezzen mind karakteres, mind grafikus felhasználói felülettel Az ajánlott rendszer valamennyi funkciója billentyűzetről, egér nélkül is kezelhető.  leggyakrabban használt parancsai a billentyűzetről is aktivizálhatók legyenek („hot-key”) /.

38 2.6.9 Szabványosság és nyitottság Az ajánlott alkalmazói rendszernek:  - meg kell felelnie a vonatkozó magyar, Európai Unio és ISO szabványoknak  - szabványos adatfogadási és -átadási lehetőségekkel kell rendelkeznie a kapcsolódó társrendszerek (ezen belül is mindenekelőtt a Windows Office alkalmazások) vonatkozásában

39 Honosítottság Az ajánlott alkalmazói rendszer:  legyen összhangban a magyar jogszabályokkal és a vállalat belső szabályzataival, utasításával,  - képes legyen az IAS szerinti mérleg és eredmény- kimutatás rendszerbe épített kezelésére,  - tudja követni a fentiekben bekövetkezett változásokat,  - magyar felhasználói felülettel, magyar súgó rendszerrel és magyar dokumentációval rendelkezzen, ugyanakkor legyen lehetőség a rendszer egészének (de legalább kritikus részeinek/pl. számlarend/ idegen nyelvű használatára / a rendszer az egyedülálló flexibilitást biztosító paraméterezési lehetőségeivel teljes mértékben illeszthető a magyar számviteli előírásokhoz és a vállalat működési szabályaihoz.

40 Az integrált információrendszer üzemeltetési környezetére vonatkozó elvárások

41 2.7.1.A kialakítandó hardverrendszerrel (ill. annak szállítójával) szemben támasztott általános követelmények   maximális megfelelés az alkalmazói rendszer hardver követelményeinek,  - az informatikai fejlesztés I. szakaszában kiváltásra nem kerülő rendszerek, ill. az informatikai fejlesztés II. szakaszában esedékes rendszerbővítés hardverszükségletének figyelembe vétel.  - nemzetközi és hazai szabványoknak való megfelelés, nyílt rendszer kritériumok,  - a lehető legnagyobb mértékű rugalmas bővíthetőség, skálázhatóság,  - az általános megítélés szerint elfogadhatónak számító válaszidők biztosítása a rendszerbelépés, az interaktív rendszerhasználat, a jelentések lehívása, a napi operatív munka, az elemző - értékelő tevékenység, és az ad-hoc jellegű információkérés kielégítése tekintetében egyaránt, mind helyi mind távkommunikációs kapcsolat esetén,  - nagyfokú üzembiztonság, napi 24 órás folyamatos működés, rendelkezésre állás,  - a meglévő hardverelemek minél nagyobb mértékben történő felhasználása, a hardver jellegű rendszerintegrációs feladatok elvégzése.  Az üzemeltetési környezet pontos specifikációja nagymértékben a telepítendő alkalmazói szoftver függvénye, ezért a következők csak előzetes becslések.

42 A pályázatok értékelésének szempontjai

43 2.8.1 A referenciák vonatkozásában  - tapasztalatok hazai, hasonló sajátosságú vállalatoknál, húsipari referenciák  - tapasztalatok a kiépítendő infrastruktúrával / bevezetett modulokkal kapcsolatban,  - hazai befejezett sikeres telepítések száma, a felhasználók elégedettsége

44 2.8.2 Az üzemeltetési környezet vonatkozásában  megbízhatóság,  - korszerűség,  - rugalmas bővíthetőség,  - meglévő elemek fel- ill. továbbfelhasználhatósága  - szakértelem rendelkezésre állása, ill. megszerezhetősége,  - támogatás, további szolgáltatások

45 2.8.3 Az alkalmazói szoftver vonatkozásában  javasolt modulok,  - támogatott funkciók,  - a korábban részletesen tárgyalt általános követelmények és vállalat specifikus elvárások

46 2.8.4 Az alkalmazói szoftverrel kapcsolatos szolgáltatások vonatkozásában a bevezetés előkészítése  a bevezetés támogatása,  rendszerintegráció,  oktatás, dokumentáció,  garancia, szervízszolgáltatások,  folyamatos tanácsadás, rendelkezésre állás,  szoftverkövetés: szabályok, törvények, jogszabályok, belső ügyviteli rend változásainak figyelembe vétele.

47 2.8.5 Az ütemezés vonatkozásában  az előzetes ütemezés betartása,  megvalósíthatóság.

48 2.8.6 Az ár és fizetési feltételek vonatkozásában  egyszeri és folyamatos kiadások,  a fizetés ütemezése,  fizetési kedvezmények.

49 2.8.7 Egyéb vonatkozásban  Megfelelő alap teremtése a felsővezetői és tulajdonosi érdeklődésre számot tartó információk automatikus, naprakész biztosításához  - az alapfolyamatok tervezhetőségének, összehangoltságának javítása  - terv-tény összehasonlítások végzése a társaság gazdálkodásának minden lényegesebb vetületéről  - reális kép kialakítása a társaság likviditási-pénzügyi helyzetéről  - a manuális munka és az ezáltal szükségszerűen felmerülő hibalehetőségek jelentős csökkenése.

50  A rendszermodell(a számítógépes rendszerrel támogatandó tevékenységstruktúra) kidolgozása. Ezen belül:  a vállalat érintett tevékenységeinek részletes leírása ( a tevékenység lépései, inputja, outputja, végrehajtója, volumene, gyakorisága);  az érintett tevékenységekkel kapcsolatos racionalizálási, ill. optimalizálási javaslatok megfogalmazása a hatékony gazdálkodás követelménye, valamint a kiválasztott rendszer nyújtotta lehetőségek figyelembevételével;  az érintett tevékenységek végleges modelljének rögzítése; ;  a rendszer beállítási koncepció elkészítése;

51 2.9 A hardver és a szoftver ( az operációsrendszer, valamint az „üres”alkalmazói programcsomag) installálása.

52 A bevezetendő rendszermodulok prototípusainak elkészítése  a rendszermodulok részleteinek véglegesítése (alapadatok, input bizonylatok, automatikus adatkapcsolatok, beszámolók, munkakörök, jogosultságok);  a rendszermodulok beállítása(paraméterezése);  automatikus adatkapcsolatok (interfészek) programozása;

53 Próbaüzem és az éles indulás előkészítése, ezen belül:  a rendszermodulok prototípusainak tesztelése, a hibák kijavítása;  módosítások beállítása, tesztelése;  a végfelhasználók oktatása;

54 Éles indulás és utómunkálatok, ezen belül:  a felhasználói kézikönyvek elkészítése  a rendszer fokozatos éles üzembe állítása;  az üzemeltetési rend véglegesítése

55  Az integrált rendszer bevezetett moduljainak a vezetői információrendszerrel való összeillesztése a vezetői beszámolók automatikus előállítása céljából.

56 2.10 A bevezetés szervezeti kerete  Az Irányító Tanács a vállalat vezérigazgatójából és annak helyetteseiből álló testület, amelynek feladata minden felső szintű döntést igénylő kérdés megvitatása és eldöntése. Az Irányító Tanács összehívásának időpontjára és az ott megvitatandó kérdésekre a Projektvezetés tesz javaslatot.  A Projektvezetés a projekt operatív irányító testülete, melynek feladata a projekt keretében folyó munkálatok szervezése, irányítása és racionalizálása, a projektszervezet működtetése. A Projektvezetés tagjai a megrendelő vállalat informatikai és gazdasági vezetői, valamint a tanácsadó cég erre kijelölt rendszerszervező munkatársai.  A Projektvezetés mellett a projekt keretében folyó munkálatok szakmai irányítását a Szakmai vezetők látják el, akik a vállalat érintett funkcionális területeinek legfelső vezetői. A Szakmai vezetők:  - a pénzügyi - számviteli, a tárgyi eszköz gazdálkodási, valamint a bérügyviteli modul esetében a Gazdasági Igazgató,  - a készletgazdálkodási modul esetében a Logisztikai Igazgató,  - az értékesítési modul esetében a Kereskedelmi Igazgató.  A Szakmai vezetők köre kiegészül a gyárigazgatók képviselőjével, a controlling terület vezetőjével és az érintett leányvállalatok képviselőjével.  A bevezetéssel kapcsolatos operatív projektfeladatokat a bevezetendő modulok szerint kialakított Modul Team-ek végzik, melynek tagjai az érintett vállalati területek kijelölt felhasználói, a modul rendszergazdája, a tanácsadó cég részéről kijelölt szervezési tanácsadó, valamint a szoftverszállító által kijelölt szoftveres szakember. A Modul Team-ek vezetését a megrendelő vállalat részéről erre kijelölt teamtag és a tanácsadó cég munkatársa együttesen látják el, akik felelősek az adott modullal kapcsolatos operatív bevezetési feladatoknak az Irányító Tanács, valamint a Szakmai Vezetők által kijelölt keretek között történő végrehajtásért, a Modul Team munkálatainak irányításáért.  A szoftverszállító feladata az alkalmazói szoftverrendszerrel kapcsolatos alapfeladatokon kívül, hogy a megrendelő vállalat specifikus vonásait és a szoftverrendszer által megkívánt hardverkapacitást együttesen figyelembe véve részletes ajánlatot tegyen a szükséges hardverre, annak szállítóját is megnevezve.

57 2.11 Tanácsadó cégek  Az ERP megrendelő és az ERP gyártó közötti kommunikációban közvetítő szerepe van a tanácsadó cégeknek.  Rendszerelemző –szervező –tervező munkatársai valamilyen struktúrált módszertan alapján vezénylik le a bevezetési folyamatot.(Pl.SSADM, ARIS, PRINCE stb.)

58 A projektmenedzsment megjelenése- előzmények  Bábel torony (mely az égig ér, nyelvek összekeveredése)  Egyiptomi piramisok  …  Manhattan terv(II. világháborúban az atomfegyver kifejlesztésére szolgáló közös vállalkozás, melyben részt vett az Egyesült Államok, Nagy- Britannia és Kanada. Megindításáról 1942-ben döntött Franklin D. Roosevelt elnök a magyar Szilárd Leó kezdeményezésére (akit ebben Einstein is támogatott).II. világháborúbanatomfegyverEgyesült ÁllamokNagy- BritanniaKanada1942Franklin D. RooseveltSzilárd Leó Einstein  Gyakran összekeverik a hálótervezési technikákkal, amelyek a 60-as évektől ismertek voltak MO-n. Azonban a hálótervezési technikák csak részei a teljes projektmenedzsmentnek.  A projektmenedzsment elsődlegesen a változások bevezetéséhez és menedzsmentjéhez kapcsolódik.

59 Honnan származik?

60 A projekt különböző megfogalmazásai ISO szabvány szerint  Egyedi folyamatrendszer,  amely kezdési és befejezési dátumokkal megjelölt  specifikus követelményeknek(idő-, költség- és erőforráskorlátoknak) megfelelő célkitűzés elérése érdekében vállalt  koordinált és kontrollált tevékenységek csoportja.

61 A projekt különböző megfogalmazásai  A projekt egy feladat végrehajtás egyszeri terve, ez a megfogalmazás érvényes a projekt minden fajtájára  A projekt olyan egyszeri alkalommal elvégzendő komplex feladat, amelyet viszonylagos újszerűség, rögzített kezdési és befejezési időpont, időbeli ütemezés, esetenként különleges bonyolultság és interdiszciplináris feladatkitűzés jellemez.

62 A projekt különböző megfogalmazásai  A projekt olyan összefüggő tevékenységek sorozata, amely valamilyen kitűzött eredmény elérésére irányul, meghatározott idő alatt végzendő el, és többnyire adott költségkeret meghatározásával  A projekt egyszeri, komplex folyamat, meghatározott műszaki paraméterű cél, időben és pénzértékben meghatározott

63 A projekt különböző megfogalmazásai  A projekt a kitűzött cél érdekében kölcsönösen egymásra ható tevékenységek csoportja, amely magába foglalja a következő tényezőket:  idő  költség  erőforrás  minőség

64 Magyar Projektmenedzsment Szövetség megfogalmazásában  Egyszeri komplex tevékenységfolyamat által megoldhatóak,  Egyszeri konkrétan körülhatárolt célt kell elérniük,  Jól meghatározott költségkeretek között,  Pontosan rögzített határidőre.

65 A projekt jellemzői  A projekt számos esetben egy nagyobb projektstruktúra részét képezi.  Ismert, jól körülhatárolt, megvalósítandó cél vagy célrendszer (meghatározott termék, szolgáltatás vagy virtuálisan absztrakt stb. Pl. új város létrehozása, IVR bevezetése, folyamat egy lehetséges vészhelyzet kezelésére)  Létezik a megvalósítást leíró projektterv  Időben behatárolható-adott a projekt megvalósítására szánt időkeret.  Költségvetési korlátok - adott a megvalósításra szánt költség, költségterv  Technikai korlátok

66 A projekt jellemzői  Csoport (projekt team) tevékenysége - a csoport ideiglenes, a projekt élettartamára alakították ki.  Léteznek a projekttermékkel szemben megfogalmazott minőségi elvárások, követelmények- minőségmérés alkalmazására van szükség  Létezik a projekt megvalósítását gátló bizonytalansági területek megjelölése-az esetleges kockázatok értékelése és a megfelelő reakciók.  Egyedüli vállalkozás

67 Projekt háromszög Célok, Eredmények, Minőség, Időkorlát, dátum (mérföldkő) Ráfordításkorlát, költségkeret Munkacsomagok pontos definíciója Tervezéskor egyensúly!

68 Projekt elemek  Erőforrások: mindazok a fizikailag megjelenő vagy készség és képesség szintjén mérhető lehetőségek, melyek a tevékenységek végrehajtása során igénybe veendők  Folyamat: tevékenységekből épül fel, végrehajtása erőforrásokat igényel  Tevékenység: időigénnyel rendelkező állapotváltozás

69 A projekt tartalma

70 Projektmenedzsment  Projekt folyamatok és erőforrások tervezése, irányítása és ellenőrzése, hogy a projekt megfeleljen az előzetesen meghatározott eredményeknek, az idő és költség korlátoknak.

71 Idő  Minden projektben megvan  Általában a legjobban ismerjük  Pl.:  házépítés ütemezése  szervertelepítésnél stb.  Oda kell figyelni az időre!!

72 Költség  Minden erőforrás költségtényező  anyagi ráfordítás  bérköltség  tárgyi eszközök költsége  felhasznált forgóeszközök költsége  minden olyan történés, amelyhez pénzre és munkára van szükség  Szinte minden projekt esetében korlátos a költségoldal

73 Eredmény  Termék központú megközelítés  a termék kívánt minősége, jellemzői és funkciói  termékspecifikációban rögzített  szolgáltatás vagy rendezvény esetében is vannak elvárások  Projekt központú megközelítés  a meghatározott termék vagy szolgáltatás létrehozásához szükséges munka

74 Idő, költség, eredmény: a projektkorlátok kezelése  Projektmenedzsment jelentősége: egyensúly  Projekt háromszög  három csúcs össze van kötve  egyik oldal változása hatással van a többire

75 Projektütemezés ideje csökken  A projektterven változtatni kell  csökkenteni kell, ahol lehet a rendelkezésre álló időt  … vagy növelni kell a ráfordítást  ….vagy csökkentjük a minőséget

76 A projekt költségkeretei csökkennek  A projektterven változtatni kell  le kell faragni a költségekből, ahonnan csak lehet  …vagy növelni kell a projekt időtartamát  …vagy csökkentjük a minőséggel kapcsolatos elvárásainkat

77 Minőséggel kapcsolatos elvárások növekednek  A projektterven változtatni kell  javítani kell a kivitelezés minőségén, ahol csak lehet  …vagy növelni kell a projekt időtartamát  …vagy növelni kell a projekt költségvetését

78 A jó projekt ismérvei

79

80 Sikeres projekt  Tényezők, amelyek együttes megléte valószínűsíti a projekt sikerét:  A projekt világos célkitűzései  A projekt megfelelő tagjai  A vezetés támogatása  Erőforrások biztosítottsága  Megfelelő kommunikáció  Ellenőrzés

81 A projekt minősége Átadandók Q= Elvárások

82 A projekt minősége Garwin definíciói  Termékalapú nézőpont  Felhasználó alapú nézőpont  Előállítás alapú nézőpont  Értékalapú nézőpont  Transzcendens nézőpont

83 Mitől lehet sikertelen egy projekt?  Nincs világos cél  KEMÉNY célok Konkrét és határozott Elérhető, megegyezésen alapul Mérhető Életszerű, realisztikus Nyílt: időhöz kötött

84 Mitől lehet sikertelen egy projekt?  Kevés az erőforrás  Gyenge a kommunikáció  Gyenge a teljesítmény  Gyenge a vezérlés  a tervtől való eltéréskor mi legyen?  Hiányzik a vezetés

85 A biztos bukásra ítélt projekt életciklusa  Iszonyú lelkesedés  Kiábrándulás  Kétségbeesés  Zűrzavar  Bűnbakkeresés  Az ártatlanok megbüntetése  A kívülállók megbüntetése  Célok meghatározása!!!! Itt kell kezdeni!!!

86

87 Projekt típusok méret szerint  Jövedelemprojektek: Hagyományos szervezeti felépítésben valósítanak meg, általában egyetlen könyvviteli időszakon belül.  Tőkeprojektek: Nem hagyományos szervezeti felépítésben valósítanak meg és számos könyvviteli időszakon áthúzódhatnak. Tekintélyes tőkeberuházást igényelnek.  Konzorcium: Több cég is a projekt tulajdonosa.

88 Projekt típusok végtermék szerint Görög, D. Lock szerint: 1. Beruházási projektek 2. Kutatási és fejlesztési projektek 3. Szellemi szolgáltatási vagy menedzsment

89 Beruházási projektek  Építőmérnöki, építészeti, petrolkémia, bányászati stb.  Megvalósítás  a szerződő felek központjától távol történik  elemek hatásának kitett  Termék ill. létesítmény jön létre  Több vállalkozó partner

90 Kutatási és fejlesztési projektek  Eredményeként:  új termék vagy technológia jön létre  meglévő technológia vagy termék jobb minősége jön létre  új termék gyártása, vagy új technológia alkalmazása kerül bevezetésre  a termékek előállítási költsége csökkenthető  új értékesítési vagy beszerzési piacok kerülnek megszerzésre

91 Kutatási és fejlesztési projektek  Meghatározóak a szellemi erőforrások  Hosszú időtartamúak  Jelentős kockázat  Célszerű az anyagi forrásokat periodikus, ellenőrzött és körültekintően meghatározott lépésekben rendelkezésre bocsátani

92 Szellemi szolgáltatási vagy menedzsment projektek  Eredményeként:  egy szervezet működési körülményeinek és működése keretfeltételeinek új minősége jön létre  Elvárt eredmény legtöbbször nem kvantifikálható - a létrejövő eredmény hatásait rögzítik  Meghatározó a szellemi erőforrás

93 Projektek másik csoportosítása  szervezetfejlesztési projektek,  informatikai projektek,  kutatási és fejlesztési,  beruházási,  termelési,  vállalatfejlesztési,  politikai,  utazási projektek.

94 Projekt típusok nagyság szerinti osztályozása  Folyamatos  gyakori/szabványos  kevés résztvevő  kisebb területet érint  alacsony kockázat

95 Projekt típusok nagyság szerinti osztályozása  Ismétlődő  időről időre előfordul  több résztvevő  több területet érint  közepes kockázat

96 Projekt típusok nagyság szerinti osztályozása  Egyedi  különbözik az eddigiektől  szinte mindenki részt kap benne  majd minden terület érintve van  magas kockázat

97 Egy projekttel a valóságban gyakran az alábbiak történnek:  Csúszik a projekt  Sokkal több munkát igényel  Több pénzbe kerül  Nem azt kapjuk végeredményként, amire számítottunk  A legjobb embereket terheli le  Senki sem tud semmit, fejetlenség uralkodik

98 A projekt résztvevői  Szponzor  Támogató  Megbízó  Felhasználó  Tulajdonos(Owner)  Érdekeltek(Stakeholder)

99 Szponzor  A projekthez tartozó erőforrásokat biztosítja.  Felelőssége annak biztosítása, h. a projekt sikeres legyen üzletjogi vagy a szervezet szintjén.

100 Támogató  A projekt (javaslat) támogatója,előmozdítója, azok szószólójaként tevékenykedik.  Valamit kijáró, a nehézségek idején támogatást nyújtó.  Vagy a szponzorral megegyező személy, vagy attól eltérő.

101 Megbízó  Olyan személy vagy szervezet, aki, ami szerződéskötés révén megvásárolja és kifizeti egy személy vagy szervezet szolgáltatásait.  Lehet szponzor vagy támogató is.

102 Tulajdonos(Owner)  Megbízóhoz, fogyasztóhoz hasonló  Egy projekt célkitűzéseihez történő erős kötődés jellemzi

103 Érdekeltek(Stakeholder)  Olyan személyek, akiket közvetlen módon nem vontak be a projektbe, mégis érdekeltek a projekt sikerében.

104 A projektmenedzser szükséges képességei  A technológia megértése, mivel neki kell értékelnie a technikai ajánlatokat, azok kockázatait (új, ki nem próbált technológiáknál). A projektek multidiszciplinárisak, több szakterületet ölelnek át, ezeket nagyon gyorsan meg kell tanulnia

105 A projektmenedzser szükséges képességei  A projekt gazdaságtanának megértése. Szüksége lesz a projektre vonatkozó pénzügyi képességekre.

106 A projektmenedzser szükséges képességei  Az alkalmazottak vezetésére irányuló technikák ismerete, ezek a  Fizetési prémiumrendszerek  Interjú levezetési technikák  Team építés és motiváció  Ipari kapcsolatokra vonatkozó jogalkotás  Munkahelyi egészségügyi és biztonsági előírások és azok alkalmazása a projektre.

107 A projektmenedzser szükséges képességei  Rendszertervezési és –karbantartási szaktudás (irodai és technikai, technológiai rendszerek ismerete)

108 A projektmenedzser szükséges képességei  Projekt tervezési és ellenőrzési szaktudás és képesség a felmerülő körülményeknek legjobban megfelelő technika kiválasztására.

109 A projektmenedzser szükséges képességei  Pénzügyi szaktudás, mely elemei:  Költségvetések kialakítása és ellenőrzése  Költségkontroll  Varianciaelemzés  Cash flow kimutatások  Nettó jelenérték  Hitelkontroll  Kölcsön és kamat visszafizetési rendszerek  Pénzügyi kockázatelemezés stb.

110 A projektmenedzser szükséges képességei  Beszerzési szaktudás, mely elemei:  Szerződésekre vonatkozó jog  Áruk és szolgáltatások beszerzési technikái  Raktárkészlet fenntartásának költségei  Erőforrások szétosztásának technikái  Anyagkontroll

111 A projektmenedzser szükséges képességei  Jó személyi kommunikációs képességek:  az üzleti és nyilvános értekezletek megtartásához, kérdések megválaszolásához.  Meg kell tanítania a projekt és a vevő alkalmazottait a technikák alkalmazására  Értékelnie kell a képzésre és a tanfolyamokra vonatkozó szükségleteket.

112 Projektmenedzsment  Manage: kezel, intéz, felügyel, vezet,…  Módszertan!  útmutató, amely megadja, hogy a sok tényező közül mindegyikkel a megfelelő időben foglalkozzunk  előírások, ajánlások sorozata, amely segít, hogy a feladatot módszeresen (forgatókönyv segítségével ) oldjuk meg

113 Módszertanok fajtái  Rendszertervezés és fejlesztés  ORACLE Designer  CASE  Rational/Unified Process  SSADM…

114 Mi az SSADM?  SSADM az angol "Structured Systems Analysis and Design Method", azaz a "Struktúrált Rendszerelemzési és Tervezési Módszer" rövidítése.  A brit kormányzatban ún. kormányzati szabványként alkalmazzák az információs rendszerek bevezetésében, fejlesztésében. A módszer elkülönült egységekre osztja fel az információs rendszer fejlesztésének munkáit és hajlékonyan idomul a különböző feladatokhoz.

115 A következő kérdésekre adja meg a választ:  MIT kell előállítani?  MIKOR kell előállítani?  Hogyan kell előállítani?

116 MIT kell előállítani?  Az SSADM szabványos termékleírásai adják meg a választ.  A bevezetési folyamatnak nem csak végterméke van (bevezetett informatikai rendszer), hanem melléktermékei is.

117  Melléktermékek:

118 Üzleti Igény Definíciós Dokumentum (ÜIDD) Az üzleti igények és a tervezett rendszer leírása:  a tervezett rendszer  a rendszer felhasználói  a rendszer elemei  általános elvárások  folyamatok  architektúra és IT környezet  kapcsolat más rendszerekkel  üzemeltetés  követelmények  funkcionális  használhatósági  biztonsági  teljesítmény  üzemeltetés  architekturális  grafikus megjelenés

119 Logikai rendszerterv (LRT) A rendszer logikai szintű leírása:  Rendszer áttekintés  Szerepkörök  Funkció-szerepkör mátrix  Logikai felépítés  Hardver felépítés  Szoftver felépítés  Hálózat  Interfészek  Folyamatok leírása  Funkciók leírása  Adatbázis logikai felépítése  Felhasználói felületek kialakítási elvei

120 Fizikai rendszerterv (FRT) A rendszer fizikai szintű leírása:  architektúra  interfészek  adatbázisterv  üzleti logika  konvenciók, szabványok  teljesítménykövetelmények  rendszerbiztonság

121 Fejlesztői dokumentációk  Fizikai rendszerterv (FRT)  JavaDoc a fejlesztett részekről  IND STS dokumentációk (angol)  Fejlesztői oktatói anyag  Telepítési, karbantartási útmutató  Fejlesztői kézikönyv  Fejlesztői referencia API Doc  Felhasználói kézikönyv az STS Admin felülethez

122 Tesztelési terv A teszteléseket leíró terv (mit, mikor, hogyan tesztelünk):  végrehajtandó teszttípusok,  tesztkörnyezetek meghatározása,  tesztelés dokumentálása,  teszteredmények értékelési módja,  ütemezés,  felelősök.

123 Funkcionális tesztesetek A funkciók tesztesetei  előfeltételek  tesztelési lépések  bemeneti adatok  elvárt kimenetek  végrehajtás utáni teendők.

124 Integrációs tesztesetek Integrációs tesztesetek leírása  előfeltételek  tesztelési lépések  bemeneti adatok  elvárt kimenetek  végrehajtás utáni teendők.

125 Teljesítményteszt tesztesetei Teljesítmény tesztek leírása  előfeltételek  tesztelési lépések  bemeneti adatok  elvárt eredmények.

126 Biztonsági tesztelés tesztesetei Biztonsági tesztek leírása  előfeltételek  tesztelési lépések  Nem engedélyezett bemenetek  Hiányos hozzáférés ellenőrzés  Cross Site Scripting (XSS)  Buffer túlcsordulás  Résekbe való befecskendezés – Trójai falómódszer (Injection flaws)  Helytelen hibakezelés  Veszélyes adattárolás  A szolgáltatás megtagadása  A nem biztonságos konfigurációk  bemeneti adatok  elvárt eredmények.

127 Tesztelési jegyzőkönyvek  A tesztelés összefoglaló jegyzőkönyvei minden  tesztelési típusra.

128 Telepítési és élesítési terv Telepítés, rollout és élesítés terv:  Feladatok  Felelősök  Ütemterv

129 Telepítési és üzemeltetési kéziköny  Üzemeltetők számára készülő leírás a telepítéssel és az  üzemeltetéssel kapcsolatos tudnivalókról.

130 Katasztrófa terv Katasztrófa esetek és visszaállítási terv:  katasztrófa helyzetek  hatásuk  elhárításukra javasolt intézkedések  üzemszerű működés visszaállításának módja

131 Oktatási terv Az oktatások lebonyolításának terve:  Oktatás leírása  tematika  célközönség  oktatás módja  oktatási anyagok  hallgatók értékelése  oktatás értékelése  Feladatok  Felelősök  Ütemterv

132 Oktatási anyagok  Hallgatói segédletek  Oktatói segédletek

133 Oktatás értékelő kérdőív  Az oktatással kapcsolatban 5-6 kérdés, ami alapján az oktatás értékelhető:  szakmai értékelés  szakmai ismeretek  oktató  oktatás lebonyolítása

134 Felhasználói kézikönyv Felhasználói leírás:  Általános felhasználási ismeretek  indítás  be/kilépés  jelszó  képernyő elemek  menü  Folyamatok, funkciók használatának ismertetése

135 Továbbá:  Hibabejelentő rendszer leírása  Emlékeztetők  Szállítási jegyzőkönyvek  Elfogadói nyilatkozatok

136 MIKOR kell előállítani? Az SSADM szakaszai adják meg a választ, melyek a következők:  -célkitűzés  -megvalósíthatósági elemzés  -rendszerelemzés (meglévő rendszer elemzése)  0. szakaszmegvalósíthatóság elemzése  1. szakasza jelenlegi helyzet vizsgálata  2. szakaszrendszerszervezési módszer kiválasztása  3. szakaszkövetelmények meghatározása  -rendszertervezés  4. szakaszrendszertechnikai módszer kiválasztása  5. szakaszfizikai tervezés  6. szakaszlogikai tervezés  -kivitelezés  -bevezetés a gyakorlatba  -üzemeltetés, karbantartás

137 Hogyan kell előállítani? Az SSADM technikái adják meg a választ, melyek a következők:  -dialógustervezés  -logikai feldolgozás, tervezés  -egyed, esemény modellezés  -funkció meghatározás  -folyamatmodellezés  -adatelemzés stb.

138 Projektirányítás-Projektmenedzsment szoftverek  Primavera, - rendkívül komoly tudású, bonyolult, költséges  Microsoft Projekt - szerényebb képességű,  kisebb vállalatok számára könnyebben megfizethető, piacvezető  GanttProject, - ingyenes, egyszerűbb funkcionalitású  DotProject - ingyenes összetettebb funkcionalitású  Promóció - itt előtérbe került a pályázatok támogatása, import- export kapcsolatot valósított meg a Microsoft Project-tel. (Nem a meglevő tervezőket váltja ki) Ezáltal a tervezési fázis folyhat külső alkalmazásban vagy a szoftveren belül is.  Artemis  PRINCE...

139 A szoftverek minősítése  A Primavera kivételével, csak a projektmenedzsment egy részét (általában a tervezést, mint például a GanttProject) fedi le.  Kevéssé támogatják a pályázatmenedzsmentet (kivéve a Promóció SW)  Több projektpartner együttműködését nem igazán támogatják,  A nagyobb tudású eszközök általában zárt rendszerek.

140 PM alkalmazásával  Megelőzhető a projekt céljainak eléréséhez nélkülözhetetlen feladatok elmaradása illetve időbeli csúszása  Jobb kommunikáció biztosítható a csoport tagok között  Kijelölésre kerülnek a feladatok elvégzéséért felelős személyek és azok felelősségi köre  Fel lehet tárni és esetenként meg lehet előzni a cél elérését gátló problémákat

141 PM alkalmazásával  A csoport tagjaiban erősíteni lehet a projekt céljainak és saját részfeladatuk fontosságának megértését  fokozni lehet a változásokhoz való alkalmazkodó képességet  az előforduló problémákra megoldó módszereket, technikákat lehet alkalmazni és biztosítani

142 PM alkalmazásával  Figyelhető és összevethető a tervekkel a projekt munkájának előrehaladása, megtehető az eltérés értékelés és a szükség szerinti beavatkozás  Optimálható a termelékenység és a nyereség

143 A projekt életének fontosabb szakaszai  Valamennyi projektre érvényes projekt élet- ciklus -modell nem létezik  A különféle projekteket elemezve bizonyos hasonlóságokat felfedezhetünk  a projekt, mint egyedi lebonyolítandó folyamat  a projekt, mint egy szervezési, vezetési módszer tárgya

144

145 Koncepció alkotás - Projekt definiálási fázis  Legfontosabb fázis, minden ami ezután következik, itt kerül eldöntésre.  Az új termék, szolgáltatás ötletét, mely származhat belülről vagy kívülről, bemutatják a szervezetnek, amely ha belefér a cég kapacitásába és szellemiségébe, átfogó tanulmánytervet készítenek.

146 E tanulmánytervnek tartalmaznia kell  a projektmenedzser valószínű személyét.  a szervezeten belüli funkciókat  a termék vagy szolgáltatás külső beszállítóját  a termék vagy szolgáltatás végső időpontjának biztosítását  a termék vagy szolgáltatás végső árát  a projekthez szükséges költségkeretet  A termék vázlatos specifikációját, beleértve a minőségi és megbízhatósági követelményeket

147  Bármely tétel vagy beruházás szervezeten kívülről való beszerzési lehetősége  Beszerzésekre vonatkozó földrajzi követelmények elfogadhatósága (pl. uniós projektek meghatározzák)  Szerződéses feltételek elfogadása

148

149

150

151

152

153

154

155 Hibás megoldások: Egyszakaszú megoldás Feladatvégzés

156 Hibás megoldások: Egyszakaszú megoldás  Kockázatok:  nem ismerik pontosan a célokat  nincsenek tisztában a körülményekkel, kockázatokkal  nem ismerik a várható költségeket az elvégzendő tevékenységeket és azok esedékességét  nem tudják kamatoztatni a projekt során megszerzett ismereteket

157 Kétszakaszú projektek Tervezés Feladatvégzés

158 Kétszakaszú projektek  Jellemzői:  látványos projekttervek  eltérő megvalósulási folyamatok  tervhez képesti eltéréseket nem tartják számon

159 Háromszakaszú projektek ElőkészítésTervezés Nyomonkövetés végrehajtás

160 Háromszakaszú projektek  Jellemzői:  előkészítési fázis megjelenése  végrehajtási folyamat pontosabb nyomon követése  nem biztosított a projekt eredményeinek integrálása, tapasztalatok leszűrése

161 Négyszakaszú projektek ElőkészítésTervezés Nyomonkövetés végrehajtás Lezárás, kiértékelés, reintegráció

162 Négyszakaszú projektek  Jellemzői:  lezáró, kiértékelő fázist is tartalmaznak  valódi projektirányítási ciklusok

163 Weiss és Wysocki (1994)  Általánosan használt élet-ciklus  Öt egységre bontott  Projekt kialakítás  Tervezés  Szervezés  Végrehajtás  Projektlezárás

164 Projekt kialakítás  Követelmények elemzése  Megvalósíthatósági tanulmány  Költség-haszonelemzés  Célok kitűzése  Változatok kialakítása

165 Tervezés  Feladatok rögzítése  Tevékenységek azonosítása  Idő-költség becslés  Team véglegesítése  Értéktervezés

166 Szervezés  Csoportok kialakítása  Feladatok sorrendjének meghatározása  A munka felosztása  Ellenőrző módszerek meghatározása

167 Végrehajtás  Szükséges változtatások meghatározása  Projekt helyzetének áttekintése  Ütemterv áttekintése  Költségfelhasználás áttekintése  Érték követés

168 Projektlezárás  A végfelhasználók általi elfogadás  Dokumentálás  Utóelemzés  Karbantartás  Befejezés

169 Általános életciklus  Az életciklus felosztás módszertanonként változó, de általában valamilyen formában tartalmazza az alábbi szakaszokat: 0. Kezdeményezés 1. Célmeghatározás, projekt definiálás 2. Tervezés 3. Végrehajtás, nyomonkövetés 4. Lezárás, kiértékelés

170 Projekt indítás  Dokumentuma: projekt előlap First project page  projekt küldetése  projektből származó előnyök  hátrányok  El kell fogadtatni

171 Amíg a gondolatot tett követi  Projekt indítás előtti szakasz  Probléma típusok ( Informatikai projekt esetén)  Különböző módon, különböző területeken  WETHERBE keretrendszere (1984)  A problémák felvetésével, értelmezésével egyfajta osztályozást, kategorizálást tesz lehetővé.  PIECES

172 Tisztázandó kérdések  Mik a szándékok  módszer: a küldetés pontosítása  Mi a jelenlegi helyzet?  PIECES keretrendszer  Ok okozati elemzés (Ishikawa vagy halszálka diagram  Pareto elemzés  SWOT (TOWS) analízis  A VICTORY elemzés és modell

173 A PIECES keretrendszer elemei Performance – végrehajtás Information – releváns információk Economy – költségérzékenység Control – irányítás Efficiency – hatékonyság Services – elvárások a szolgáltatásokkal szemben A PIECES keretrendszer egy ajánlás a kategorizálásra, segít abban, hogy a problémákat többféle megközelítésben is vizsgáljuk, és pontosan lássuk, hogy mit akarunk megoldani.

174 Problémaazonosítás és elemzés  Mit jelent a problémák feltárása, elemzése?  Feladatok:  Előforduló problémák felhasználói munkahelyenkénti azonosítása  Előfordulások gyakoriságának és valószínűségének meghatározása  Okok rögzítése, ok-okozati összefüggések feltárása  Lehetséges megoldások hozzárendelése

175 Példa: Ishikawa-analízis Hosszú sor az ablakok előtt, bosszankodó ügyfelek 1.Ügyintéző Ügyfélkiszolgálási feladatai 4. Az ügyintéző viselkedése 3. Az ügyfél viselkedése 2. Feladatvégzési problémák

176 Mire szolgál Ishikawa-diagram?  Az egyes feladatok végzésekor adódó problémák feltárására  A problémák elemzésére  Ok-okozati összefüggések rögzítésére

177 Pareto analízis Pareto-elv: a gyakorlatban a tételek viszonylag kis hányada meghatározó jelentőségű az összességében túlsúlyban lévő sok kis tétellel szemben. 80/20 szabály vagy 1/3-2/3 szabály Cél: kritikus 1/3 azonosítása

178 Pareto-diagram készítési menete 1. A vizsgálandó probléma és az összegyűjtendő információ meghatározása 2. A vizsgálandó időszak meghatározása 3. Információgyűjtés, adatvételezés 4. Arányszámítás 5. A problémák felmerülési gyakorisága, relatív és halmozott gyakorisága táblázatának elkészítése 6. A különböző okok gyakoriságát szemléltető oszlopdiagram elkészítése  Az X tengely a probléma okokat mutatja  Az Y tengely az előfordulási gyakoriságot egyenként és halmozottan mutatja 7. A kumulált gyakorisági görbe (vonaldiagram) berajzolása az előző diagramba 8. Elemzés-80%-os vonal

179 SWOT analízis  Alkalmazható:  Projekt indítás előtt  induló vállalkozásnál  bármely más életszakaszban lévő cég  helyzet, képesség feltérképezésére  GYELV

180 SWOT analízis Eredménye egy táblázat Strengthserősségek Weaknessgyengeségek Opportunitieslehetőségek Tthreatsveszélyek

181 SWOT analízis Tényezők meghatározása Belső környezet elemzése Külső környezet elemzése Tényező-csoportok összevetése • Döntési változatok kiválasztása • Összehasonlító elemzés • Döntés Cselekvési lehetőségek Gyenge oldalak Erős oldalak Veszélyek Lehetőségek eakness W eakness trengtsh S trengtsh = = hreats T hreats pportunities O pportunities = =

182 SWOT analízis WT stratégia MINI- MINI ST stratégia MAXI-MINI Külső fenyegetések, veszélyek T WO stratégia MINI-MAXI SO stratégia MAXI-MAXI Külső potenciális lehetőségek O Belső gyenge pontok W Belső erős pontok S Belső tényezők Külső tényezők

183 Erősségek  Meghatározó a vállalat piaci szerepe?  Jó a vásárlók véleménye?  Fejlett technológiát használ a vállalat?  Egyedülálló versenyelőnnyel rendelkezik?  Jók a piaci erőforrásai?  Gazdaságos üzemméretet használ?  Jó a vállalat menedzsmentje?  Kimagasló szakértelműek az alkalmazottak?  Sikeres a vállalati stratégia?

184 Gyengeségek  Elavult a technológia?  Romlik a piaci pozíció?  Nincs egyértelműen meghatározott stratégia?  Hiányoznak a megfelelő szakértelmek?  Elhasználódtak a létesítmények?  Rossz a vállalat imázsa?  Nem sikeres a kutatás-fejlesztési részleg?  Rosszul funkcionál a menedzsment?  A pénzügyi háttér nem rendezett?

185 Lehetőségek  Gyorsabb piaci növekedés?  Kiegészítő termékek fejlesztése?  Új piacokra való belépés?  Új technológia alkalmazása?  A termékcsoport továbbfejlesztése?  További célcsoportok feltérképezése?  Egy nyersanyagforrás megszerzése?  Beszállítás helyett saját előállítás?  Új szervezeti felépítés kidolgozása?

186 Veszélyek  Új versenytársak megjelenése a piacon?  A piaci növekedés lassulása?  Változó fogyasztói igények?  Szigorodó szabályozás?  Helyettesítő termékek megjelenése?  Rossz demográfiai változások?  Kedvezőtlen gazdasági ciklusok hatása?  A beszállítók javuló alkupozíciója?  Fogyasztói érdekvédelem fokozódó nyomása

187 Az „A VICTORY” modell  Alkalmas:  a projekt indítás várható (akkor már felismerhető) siker- és kudarc tényezőinek, illetve hajtó- és fékezőerőinek feltárására, elemzésére,  megfelelő preventív intézkedésekkel a gátló, akadályozó tényezők kivédésére, vagy zavaró hatásuk lehetséges csökkentésére  A módszer alkalmazása egy jól kidolgozott, rugalmas kérdőív rendszerre támaszkodik

188 Az „A VICTORY” betűnévben az egyes betűk eredeti angol jelentései: A-Ability, or resources V-Values, that give purpose, perceptions, characteristics I-Idea for proposed action steps C-Circumstances which prevail at the time T-Timing O-Obligation, the felt need or motivation R-Resistances, as they are relevant to the desired change Y-Yield, or the rewards that the anticipated change may bring about A betűk sorrendjének nincs jelentősége

189 A modell felépítése, főbb kérdéscsoportjai 1. OBLIGATION (itt: kötelezettségek, szükségszerűségek, követelmények) ALAPKÉRDÉS: szükségét érzi-e valamit tenni a probléma megoldása érdekében? A kérdések lényegi információtartalma a problémák strukturált feltárására, okainak és megoldási lehetőségeinek elemzésére irányulnak.

190 A modell felépítése, főbb kérdéscsoportjai (folyt.) 2. IDEA (itt: elgondolások, ötletek) ALAPKÉRDÉS: vannak-e elgondolásai, ötletei a problémák megoldására? A kérdések lényegi információtartalma a problémák megoldására vonatkozó elgondolások, ötletek feltárása és a szükséges információáramlás lehetőségeinek vizsgálata.

191 A modell felépítése, főbb kérdéscsoportjai (folyt.) 3. VALUES (itt: értékek és értékrendek) ALAPKÉRDÉS: vannak-e megfelelő értékek, illetve motiváló tényezők a szervezetben (és tagjaiban) az ötletek, elgondolások megvalósításához? A kérdések lényegi információtartalma: az ötletek (javaslatok, projektek) megvalósítását segítő vagy gátló tényezők (hajtó- ill. fékezőerők) feltárására és elemzésére vonatkoznak (a szervezeti kultúra, a szervezeti és személyi feltételek elemző vizsgálatán keresztül)

192 A modell felépítése, főbb kérdéscsoportjai (folyt.) 4. ABILITY (itt: képességek, erőforrások) ALAPKÉRDÉS: rendelkezünk-e valójában azokkal az erőforrásokkal, amelyek a projekt (az ötletek, elgondolások) megvalósításához szükségesek? A kérdések lényegi információtartalma: mindazon képességek, erőforrások (pénzügyi, technikai, személyi, informatikai) illetve kompetenciák feltárása, amelyek magukban hordják a megvalósítás lehetőségeit, esélyét.

193 A modell felépítése, főbb kérdéscsoportjai (folyt.) 5. CIRCUMSTANCES (itt: körülmények) ALAPKÉRDÉS: milyen, a projektmenedzsmenttől független objektív körülmények befolyásolhatják a projekt végrehajtását? A kérdések lényegi információtartalma azon releváns tényezők feltárására irányul, amelyek a projekt végrehajtása során alapvetően befolyásolhatják annak sikerét (esetleg kudarctényezőkké válhatnak!)

194 A modell felépítése, főbb kérdéscsoportjai (folyt.) 6. TIMING (itt: időzítés, aktualitás) ALAPKÉRDÉS: mennyire jó vagy rossz a projekt megvalósításának időzítése (más fontos eseményekhez viszonyítva)? A kérdések lényegi információtartalma a projekt időzítésének, aktualitásának a vizsgálatára irányul (más fontos események egyidejű figyelembevétele mellett)

195 A modell felépítése, főbb kérdéscsoportjai (folyt.) 7. RESISTANCES (itt: ellenállás) ALAPKÉRDÉS: van-e (vagy számíthatunk-e) olyan már érzékelhető illetve potenciálisan meglévő ellenállásra, amely(-ek) hátráltathatják a projekt végrehajtását? A kérdések lényegi információtartalma olyan (jobbára szubjektív) tényezők feltárására irányul, amelyek viselkedési magatartások, akciók formájában, tevőlegesen is hátráltathatják a projekt megvalósítását illetve sikerét.

196 A modell felépítése, főbb kérdéscsoportjai (folyt.) 8. YIELD (itt: hajtóerő, azaz a projekt sikerét segítő támogató involváltság) ALAPKÉRDÉS: melyek azok a pozitív (emberi) tényezők – személyes attitűd, involváltság – melyek segítik(-hetik) a projekt sikeres végrehajtását? A kérdések lényegi információtartalma azon potenciális és/vagy már működő hajtóerők feltárása, melyek megfelelő kihasználásával (célorientált aktiválásával) elősegítheti a projektvezetés a projekt sikeres megvalósítását.

197 Tisztázandó kérdések  Hogyan kell elkezdeni a megvalósítást?  Stratégiák  Tervek  Megvalósíthatósági tanulmány  műszaki megvalósíthatóság  pénzügyi megvalósíthatóság  Kockázat és bizonytalanság

198 Tisztázandó kérdések  Piaci elemzés  Piaci előrejelzés  Technológiai előrejelzés  Mik a célok?  Nagyvonalú üzleti célok összeállítása  Brainstorming (ötletroham technika)  Névleges csoport módszer (NCM)  Affinitás diagram

199 Problémamegoldó módszerek  Brainstorming technikák  Csoportos alkotó technika  Cél: az egyéni ötletek minél teljesebb összegyűjtése és új ötletek feltárása  A probléma-megoldási folyamat több lépésénél is használható  Fontos: nem helyettesíti az elmélyült elemzést, de lehetővé teszi, hogy több szempontú, gyors megközelítést adjon a problémával kapcsolatban!

200 Klasszikus brainstorming  Alex Osborn dolgozta ki  Időben korlátozott: perc  Moderátor vezeti  Két részből áll:  Generikus fázis: minél több gondolat, elképzelés összegyűjtése kritika nélkül  Analitikus fázis: ötletek csoportosítása, értékelése, előrevivők kiválasztása

201 Különleges brainstorming technikák  Bainwriting  Kártyatechnikák  635-ös módszer  Philips-66 módszer  NCM  Delphi módszer

202 Amíg a gondolatot tett követi A projektmenedzsmenthez kapcsolódása a szervezethez

203 Szervezeti formák  Funkcionális szervezeti forma  Projekt koordinációs szervezeti forma  Projekt csapat szervezeti forma  Rendelkezésre bocsátási mátrix szervezeti forma  Átfedési mátrix szervezeti forma

204 Funkcionális szervezeti forma Jellemzők  A hagyományos vállalati struktúra  Nincsen projekttulajdonos  Nincsen valódi vezetője a projektnek  A döntések a szokásos vállalati hierarchiában születnek

205 Funkcionális szervezeti forma A vezető Funkcionális vezető1 xxxxxxxx Funkcionális vezető2 Funkcionális vezető3 xxxxxx xxxx

206 Funkcionális szervezeti forma előnyei  A projekttagok szokásos szervezeti egységüknél maradnak  Nem változik a vezető-munkatárs viszony, így nincsen szükség sem a munkaerő „kikérésére” sem reintegrációjára  Összpontosítja a szakértelmet  az eljárások javítására összpontosít

207 Funkcionális szervezeti forma Hátrányai  Nincsen projekttulajdonos  Gyenge a kommunikáció  Nincsen projekt viszonyítási alap  Nem figyelik a projektállapotot  Nincsen projektkultúra  Rugalmatlan a projektstruktúra

208 Projekt koordinációs szervezeti forma Jellemzői  A hagyományos struktúra változatlan marad  A projekt vezetője tulajdonképpen egy koordinátor  A döntések a szokásos vállalati hierarchiában születnek  A projektvezetőnek csak információs, tanácsadói és tervezési jogköre van, nem irányíthat és dönthet önállóan  Feladatai elsősorban a határidők és költségkeretek betartására korlátozódnak

209 Projekt koordinációs szervezeti forma A vezetõ Funkcionális vezetõ1 xxxxxxxx Funkcionális vezetõ2 Funkcionális vezetõ3 xxxxxx xxxx Projekt koordinátor

210 Projekt koordinációs szervezeti forma Előnyei  A projekttagok szokásos szervezeti egységüknél maradnak  Nem változik a vezető-munkatárs viszony, így nincsen szükség sem a munkaerő „kikérésére” sem reintegrációjára  Nagyon rugalmas a munkaerő felhasználása  Nagyobb lehetőség kínálkozik az adott egységnél a tapasztalatok cseréjére, hiszen maga az egység egyszerre több projekten is dolgozik

211 Projekt koordinációs szervezeti forma Hátrányai  Nem egyértelmű a projekttel kapcsolatos felelősség kérdése, hiszen a projekt koordinátora nem rendelkezik elegendő „súllyal”  Az egyes szervezeti egységek közötti megegyezés időigényessége miatt lassú a döntések meghozása, mely súlyos késedelmekhez vezethet és sok konfliktust eredményezhet

212 Projekt koordinációs szervezeti forma Hátrányai (folyt)  Mivel a projektvezetőnek nincs hatásköre, erősen függ a szakirányú vezetők döntéseitől  A döntés előkészítés és a döntés elválasztásából sok konfliktus származhat  A projektkoordináció rengeteg idő- és erőráfordítást igényel

213 Projekt csapat szervezeti forma Jellemzői  A stratégiai kérdéseket kivéve a projekt vezetője egyszemélyi felelőséggel és teljes döntési jogkörrel rendelkezik  A projekttagok csak a projekt vezetőjétől kapnak utasítást  Állandó projekttagok

214 A vezetõ Funkcionális vezetõ1 Funkcionális vezetõ3 Projektcsapat xxxxxxxx xxxxxx xxxxxx Projektvezetõ1 Projektvezetõ2 Projektvezetõ3 Projektvezetõ4 Megmaradt funkcionális vezetők Nem maradtak funkcionális tagok Állandó csapat- tagok

215 Projekt csapat szervezeti forma Előnyei  A projekt vezetőjének teljes jogköre van  A felelősség egyértelműen tisztázott  A döntések és az esetleges problémákra adott válaszok azonnal megszülethetnek  A résztvevők könnyen azonosulnak a projekttel, mert csak abban dolgoznak  Az erőforrások hozzárendelése egyértelmű  A csapat széleskörű szakértelemmel rendelkezik  Magas a motiváltsági szint

216 Projekt csapat szervezeti forma Hátrányai  A szakértelem nem összpontosul  Korlátozott az eljárások javításának lehetősége  A projektcsapatok közötti együttműködés hiánya miatt bizonyos feladatokat újra és újra megoldanak  reintegráció kérdése

217 Rendelkezésre bocsátási mátrix szervezeti forma Jellemzői  A stratégiai kérdéseket kivéve a projekt vezetője egyszemélyi felelősséggel és teljes döntési jogkörrel rendelkezik  A projekttagok csak a projekt vezetőjétől kapnak utasítást  A projekttagokat a szervezeti egységekből biztosítják a projekt idejére

218 A vezetõ Funkcionális vezetõ1 Funkcionális vezetõ3 Átfedési mátrix Projekt iroda Funkcionális vezetõ2 xxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxx Projektvezetõ1 Projektvezetõ2 Projektvezetõ3 Projektvezetõ4

219 Rendelkezésre bocsátási mátrix szervezeti forma Előnyei  A projekt vezetőjének teljes jogköre van  A felelősség egyértelműen tisztázott  A döntések és az esetleges problémákra adott válaszok azonnal megszülethetnek  A résztvevők könnyen azonosulnak a projekttel, mert csak abban dolgoznak  A munkatársak bevonása célirányosan történik (pl utánpótlás)

220 Rendelkezésre bocsátási mátrix szervezeti forma Hátrányai  A munkatársak projekthez való rendelésénél gondoskodni kell pótlásukról, befejezése után pedig reintegrációjukról  A projekt szervezetének feloszlása után a megszerzett tapasztalatok nem hasznosulnak a szervezetben  A projekttagok kiválasztásánál a projektvezető függ a szervezeti egységek vezetőitől

221 Átfedési mátrix szervezeti forma Jellemzői  A felelősség megosztott, a projektvezető felel a projektért, a szervezeti egységek vezetői pedig a munkatársak irányításáért  A projekttagok az egyes szervezeti egységeknél maradnak, és másodlagos jelleggel alkotnak team-et  A projektvezető és a szervezeti vezetők közötti konfliktust csökkenti a kompetenciák előzetes felosztása (ki, mit, mikor, hol, hogyan)

222 A vezetõ Funkcionális vezetõ1 Funkcionális vezetõ3 Átfedési mátrix Projekt iroda Funkcionális vezetõ2 xxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxx Projektvezetõ1 Projektvezetõ2 Projektvezetõ3 Projektvezetõ4

223 Átfedési mátrix szervezeti forma Előnyei  A felelősség- megosztás egyaránt figyelembe veszi a szakmai és a projektérdekeket  A projekt vezetője és tagjai egyaránt felelősnek érzik magukat a projekt megvalósulásáért  A megszerzett tudás felhasználható a szervezet későbbi munkáiban is  Biztosított a szakmai fejlődés lehetősége  Nagyobb biztonságban vannak a projekt-tagok, mert nem válnak ki a szervezetből

224 Átfedési mátrix szervezeti forma Hátrányai  A projekttagoknak két vezetője van  Célkonfliktusok léphetnek fel a szakmai és a projektérdekek között  Hatásköri konfliktusok, és feladatprioritásokból eredő problémák származhatnak a projektvezetés kettősségéből

225 A megfelelő szervezet választásának szempontjai  Tevékenységek: % folyamatos, ismétlődő, egyedi  A projektek száma és gyakorisága  A projektek hossza  Az elérhető erőforrások és szakértelmek  A folyamatos részvétel szükségessége  A projektek kereskedelmi súlya  A vállalati kultúra

226 Szervezeti formák Funkcionális modell Mátrix Projektcsapat Modell Az előfordulás gyakorisága A projekt mérete Folyamatos Ismétlődő Egyedi Rutin Speciális

227 A projekt személyi feltételei

228 Mit kell végiggondolni egy új projekttag bevonása előtt?  A projekt csapata úgy tud hatékonyan működni, ha mindenki a „helyén” van. Meg kell vizsgálni, hogy:  a projekt valamilyen szintű vezetőjeként szeretném-e, ha az illető a beosztottam lenne?  Projekttagként tudnék-e vele együtt dolgozni?  Beosztott projekttagként szeretnék-e a beosztottja lenni?

229 A megfelelő projektvezető jellemzői - Gondolkodásmód  Pozitívan gondolkodik  Elsősorban a lehetőségeket keresi és csak utána a korlátokat  Képes mindvégig szem előtt tartani a távlati célokat, és azoknak megfelelően dönteni  Meg tudja különböztetni az egyszerű és a stratégiai jelentőségű problémákat, képes ezek gyors felismerésére

230 A megfelelő projektvezető jellemzői - Gondolkodásmód  Képes a különböző tények összekapcsolására, csoportosítására, elemzésére, és a megfelelő következtetések levonására  Különbséget tud tenni a lényeges és lényegtelen dolgok között

231 A megfelelő projektvezető ismeretei  Szakértelemmel rendelkezik személyi kérdésekben  Megfelelő szinten ismeri magát a vállalatot  A megoldandó feladatokról átfogó szakmai ismeretekkel rendelkezik (nem specialista)  Jártas a projektmenedzsmentben, ismeri annak szemléletmódját

232 A megfelelő projektvezető ismeretei  Alaposan ismeri a tervezési, ellenőrzési, nyomonkövetési és dokumentálási módszereket  Képes a feladatok, hatáskörök hatékony megosztására  Alkalmas a csoportmunkára, annak vezetésére!

233 A megfelelő projektvezető általános képességei  Jó vezetési készségei vannak  Rendelkezik a három M képességével: Megértés, Meggyőzés, Megnyerés  Jó emberismerő  Különféle csoportokkal és személyekkel hatékonyan tud együttdolgozni, képes megérteni aggályaikat, problémáikat

234 A megfelelő projektvezető általános képességei  Változó feltételek mellett is el tudja látni feladatát  Nagyfokú stressz és terheléstűrő képességgel kell, hogy rendelkezzen  Konfliktusok esetén szembenéző és nem elkerülő magatartást választ  Képes határozott döntések meghozatalára  Kitűnő kommunikációs készséggel rendelkezik, mind szóban, mind írásban

235 A projektvezető szerepe

236

237

238 A projektvezető vezetési feladatai  Biztosítja a megfelelő kommunikációt a projekt valamennyi szereplője között  A konfliktusok feloldására törekszik  Serkenti az együttműködést, a csoport összetartás kialakulását  Értékeli a munkát és ösztönzi a projekttagokat

239 A projektvezető vezetési feladatai  Egészséges munkalégkört alakít ki  Képviseli a projekttagok érdekeit  Biztosítja a munkavégzés személyi és tárgyi feltételeit  Segíti a projekttagok munkáját  Szükség esetén képzéseket szervez számukra

240 A projektvezető szervezési feladatai  A megfelelő információáramlás biztosítása  A felelősségek és hatáskörök magállapítása  Az erőforrások feletti rendelkezés szabályozása  A konkrét feladatok meghatározása és tudatosítása a résztvevőkben

241 A projektvezető szerepe a tervezés során  A projekt tagjaival és érdekeltjeivel együttműködve:  meghatározza a célokat  összegyűjti és felbontja a feladatokat  meghatározza a szükséges erőforrásokat  felderíti az egyes feladatok közötti összefüggéseket  megállapítja a szükséges határidőket

242 A projektvezető szerepe a visszacsatolás folyamán  Ellenőrzi a végrehajtást  Értékeli az eredményeket  Dönt az esetleges eltérések hatásainak korrigálásáról  Szükség esetén felülvizsgálja a hátralevő feladatokat, terveket, ha kell, újratervezi az el nem készült munkákat  Biztosítja az események megfelelő dokumentálást

243 A megfelelő projekttag kiválasztása

244  A kiválasztás nem lehet technikai kérdés  A projekttagot képességei és jártasságai alapján válasszuk ki, és ne azért mert ráér (utasítás helyett kérdezzünk!)  A leendő projekttagokat beosztásuk előtt meg kell kérdezni, hogy mennyire készek résztvenni a munkában  Gondoljunk az esetleges helyettesítésekre, lesz-e aki az illető helyére tud majd állni, ha szükséges

245 A megfelelő projekttag kiválasztása  Vegyük mindig figyelembe a képességeket, azt, hogy kinek milyen munkához volna kedve, kivel tud, vagy nem tud együttdolgozni, létrehozni, vagy fenntartani, működtetni szeret-e inkább  Egy feladatra ne jelöljünk ki túl sok embert. A feladatokat előzetesen próbáljuk minél pontosabban meghatározni, szükség esetén elhatárolni egymástól

246 Tagok bevonása a projektmunkába  Megbeszélés a dolgozó felettesével  Milyen vállalati célokat szolgál a projekt  Milyen szakértelemmel rendelkező dolgozókra van szükség az adott részlegtől  az adott vezető mely beosztottaira gondoltunk  miért éppen őket szeretnénk  konkrétan milyen feladatot jelent ez

247 Megbeszélés a dolgozó felettesével  Mennyi munkát, leterhelést jelent  Mit profitálhat ebből a feladatból az adott egység  Hogyan történik a teljesítmény értékelése  Miképpen történik a vezetők közötti kapcsolattartás  Mi az érintett vezető véleménye, van-e más javaslata

248 Megbeszélés a kiválasztott dolgozóval  Milyen vállalati célokat szolgál a projekt  Miben számítunk rá  Miért éppen rá  Ez mennyi munkát, leterhelést jelent  Konkrétan mit várnánk el tőle  Milyen segítséget kapna ehhez  Milyen módon történik teljesítményének elismerése

249 Az ösztönzés folyamata Kielégítetlen igény Valamilyen célra irányuló viselkedés Az igény kielégítése

250 Ösztönzés  Jellemző ösztönzési elméletek:  Elton Mayo  Abraham Maslow  Frederik Herczberg  Douglas McGregor ...

251 Elton Mayo elmélete szerint:  Az embereket más is ösztönzi, mint a pénz és a munkafeltételek  Az embereknek szükségük van az elismerésre  Az embereknek szükségük van a „tartozni valahová” érzésére  A munkához való viszonyt erősen befolyásolja a csoport

252 Abraham Maslow: az emberek szükségleteinek hierarchiája Igény az önmeg- valósításra Megbecsülés iránti vágy A tartozni valahová szükséglet A biztonságra vonatkozó alapvető igény Az alapvető élettani szükségletek fedezésének szükséglete

253 Frederic Herczberg elmélete  Az ösztönzés tényezőit alapvető mentális és ösztönző tényezőkre osztja  Az alapvető mentális tényezők hiánya csökkenti a munkavégzés hatékonyságát és növeli az elégedetlenséget  Az ösztönzők olyan tényezők, melyek jelenléte fokozza a munkavégzés teljesítményét és növelik az elégedettséget

254 Alapvető mentális tényezők  jövedelem  a főnök viselkedése  munkafeltételek  a főnök szakmai rátermettsége  megfelelő ügyvitel és kommunikáció

255 Ösztönző tényezők  a sikeres teljesítés érzése  a rátermettség elismerése  a munka érdekessége  felelősség  előléptetés

256 Douglas McGregor X (tekintélyelvű) elmélete  Az emberek nem szeretnek dolgozni, ha lehet elkerülik  Az embereket kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani, szükség esetén fenyegetni kell  Az emberek óvakodnak a felelősségtől  Az embereknek nincsenek ambíciói

257 Douglas McGregor Y (együttműködés) elmélete  A munka alapjában véve játék, játékra pedig nem sajnáljuk energiánkat  Az emberek nagyfokú önuralmat gyakorolnak, ha azonosulnak a célokkal  Az emberek életéhez hozzátartozik a felelősség, ezért ha szükséges, el is vállalják  Az embereknek vannak ambícióik, ötletesek és alkotó szelleműek

258 Munkacsapat (team)  DEFINíCIÓ: a munkacsapat egy adott feladat elvégzésére felállított kis csoport, mely a tagok együttműködése révén nagyobb teljesítményre képes, mint az egyéni teljesítmények összege  Jellemzői:  különböző viselkedésű emberek keveréke  különböző szerepek kombinációja  a projekthez fontos szaktudások és tapasztalatok megfelelő kombinációja

259 Szerepek a munkacsapaton belül

260 Vállalati munkatárs CW Company Worker  A terveket és gondolatokat a gyakorlatba ülteti  Az egyeztetett terveket szisztematikusan és hatékonyan kivitelezi  A kapott feladatot nagy felelősséggel hajtja végre  Főszerepet játszik a csoport döntéseinek megvalósításában.

261 Vállalati munkatárs CW Company Worker  Tipikus vonásai:  konzervatív  kiszámítható  kötelességtudó  Jellemző viselkedése:  átviszi mások ötleteit a gyakorlatba  figyeli, hogy mi megvalósítható és mi nem  a javaslatokat hozzászabja a tervekhez és a megalapozott rendszerekhez

262 Vállalati munkatárs CW Company Worker  Pozitív tuladonságai:  szervezési készség  józan gyakorlati ész  kemény munkavégzés  önfegyelem  Megengedhető gyengeségei  sokszor nem eléggé rugalmas  kevésbé fogékony a ki nem próbált ötletek irányába

263 Elnök CH Chairman  A rendelkezésre álló erőforrások legjobb kihasználásával irányítja a csoportot a céljai elérésében  Felismeri a csoport erősségeit és gyengéit  Megpróbálja a legtöbbet kihozni a csoport tagjaiból  Formális rangjától függetlenül, részt vesz a csoport vezetésében

264 Elnök CH Chairman  Tipikus vonásai:  higgadt, magabiztos, összeszedett  Jellemző viselkedése:  világossá teszi a csoport céljait  kiválasztja azokat a problémákat,amelyekben döntést kell hozni; megállapítja a prioritásokat  segít megállapítani a csoportszerepeket, felelősségeket  felméri a csoport érzéseit és teljesítményeit  Megfogalmazza a csoport döntéseit

265 Elnök (CH – Chairman)  Pozitív tulajdonságai:  A résztvevőket érdemei szerint és előítélet nélkül kezeli  Céltudatos  Megengedhető gyengeségei:  Észbeli és kreatív képességei átlagosak

266 Formáló (SH – Shaper)  A csoport erőfeszítéseinek felhasználási módját alakítja ki  Felhívja a figyelmet a célok és prioritások kitűzésére  A csoport megbeszéléseihez és tevékenységeihez előírandó formákat és mintákat keres  Legjobban akkor használható, ha célirányos tevékenységre van szükség és a csoportot serkenteni kell  Egyensúlyozni kell közte és a TW között

267 Formáló (SH – Shaper)  Tipikus vonásai:  túlfeszített, érzelmeit kimutató, dinamikus  Jellemző viselkedése:  kialakítja a szerepeket, határokat, felelőségi köröket, célokat és feladatokat  mintákat keres a csoport megbeszéléseken  a csoportot a megegyezés, illetve a döntéshozatal felé hajtja az irányvonal meghatározása és a tennivalók meghatározása terén

268 Formáló (SH – Shaper)  Pozitív tulajdonságai:  energia és készség, hogy ellenszegüljön a restségnek, a nem elég hatékony feladatvégzésnek, az önbecsapásnak  Megengedhető gyengeségei  hajlam a provokációra, az ingerültségre és a türelmetlenségre

269 Ötletadó (PL – Plant)  Elsősorban a fő kérdésekre vonatkozó új ötletekkel és stratégiákkal áll elő  a csoport számára keresi az adott probléma megoldásához a lehetséges továbblépési pontokat  innovatív, illetve stratégiai szerepe van  két PL egy csoportban gondot okozhat

270 Ötletadó (PL – Plant)  Tipikus vonásai:  individualista, komoly és nem ortodox gondolkodású  Jellemző viselkedése:  javaslatokat terjeszt elő,  konstruktívan szól hozzá, majd ellenjavaslatot tesz  új megközelítést ajánl a már megegyezett tevékenységekhez

271 Ötletadó (PL – Plant)  Pozitív tulajdonságai:  tehetség  képzelőerő  ész  tudás  Megengedhető gyengeségei  fenn jár a fellegekben  hajlamos a gyakorlati részletek és a protokoll semmibevevésére

272 Lehetőség felkutató (külkapcsolat) (RI – Resource Investigator)  Felkutatja és jelenti a csoporton kívüli ötleteket, fejleményeket, lehetőségeket  A csoport számára hasznos külső kapcsolatokat hoz létre  Ő vezeti a tárgyalásokat  Bátorítani kell a kapcsolatteremtésben, fontos, hogy hasznos információkat hozzon

273 Lehetőség felkutató (külkapcsolat) (RI – Resource Investigator)  Tipikus vonásai:  extrovertált, lelkes, kíváncsi, közlékeny  Jellemző viselkedése:  külső ötleteket hoz be a csoportba  önállóan teremt kapcsolatokat más egyénekkel és csoportokkal  könnyen vállalkozik alku típusú tevékenységekre

274 Lehetőség felkutató (külkapcsolat) (RI – Resource Investigator)  Pozitív tulajdonságai:  jó képességei vannak az emberekkel való kapcsolatteremtéshez és az új dolgok felkutatásához  Megengedhető gyengeségei  hajlamos az érdeklődés elvesztésére, ha egyszer a kezdet lelkes gyakorlati részletek és a protokoll semmibevevésére

275 Megfigyelő értékelő (ME – Monitor Evaluator)  Elemzi a problémákat és értékeli az ötleteket, illetve a javaslatokat. Általa a csoport könnyebben tud kiegyensúlyozott döntést hozni  Jóvá kell hagynia minden új tervet. Ha ez nem így van, akkor a csoportnak óvatosan kell eljárnia

276 Megfigyelő értékelő (ME – Monitor Evaluator)  Tipikus vonásai:  józan, érzelemmentes, pedáns  Jellemző viselkedése:  elemzi a problémákat és a helyzeteket  értelmezi a bonyolult anyagokat és megvilágosítja a homályos pontokat  értékeli mások döntéseit és képet alkot közreműködésükről

277 Megfigyelő értékelő (ME – Monitor Evaluator)  Pozitív tulajdonságai:  józan ítélőképesség  megfontoltság  Megengedhető gyengeségei  keményfejűség  inspiráció és motiváló képesség hiánya

278 Csapatmunkás (TW – Team Worker)  Támogatja a csapattagokat erősségükben és segíti őket gyengeségükben  Javítja a tagok közötti érintkezést  Általában javítja a csapatszellemet  A csapatmunkás erősíti a különféle szerepeket – katalizátor szerepe van  Egy csapatban több csapatmunkás is hasznos lehet

279 Csapatmunkás (TW – Team Worker)  Tipikus vonásai:  Társasági lény, szelíd, fogékony  Jellemző viselkedése:  Személyes támogatást és segítséget ad a többieknek  Támogatja más tagok ötleteit és javaslatait, épít rájuk  Bátorítja a részvételi szándékot a tartózkodókban  Lépéseket tesz a csoporton belüli törések elkerülésére, ha pedig mégis bekövetkezne, azon van, hogy úrrá legyenek a kialakult helyzeten

280 Csapatmunkás (TW – Team Worker)  Pozitív tulajdonságai:  képesség arra, hogy reagáljon emberekre és helyzetekre, valamint hogy elősegítse a csapatszellemet  Megengedhető gyengeségei  döntésképtelenség válsághelyzetekben

281 Befejező (CF – Completer Finisher)  Biztosítja, hogy a csapat ameddig csak lehet védve legyen a végrehajtás hibáitól  Tevékenyen keresi a munka azon oldalait, amelyek jelentősebb figyelmet igényelnek  Fenntartja a sürgetés érzését a csapatban  Feladata, hogy részletesen ellenőrizze, vajon a csapat terve végrehajtódott-e  Szükséghelyzetben igen hasznos, mert alaposan ismeri a terveket, eljárásokat, szabványokat és módszereket

282 Befejező (CF – Completer Finisher)  Tipikus vonásai:  igyekvő  rendszeres  lelkiismeretes  aggódó

283 Befejező (CF – Completer Finisher)  Pozitív tulajdonságai:  képesség arra, hogy végigvigye a dolgokat  tökéletes munkára törekszik  Megengedhető gyengeségei  hajlam a kis dolgok miatti aggódásra  idegenkedés a „menjünk csak” típusú mentalitástól

284 Megbeszélések, tárgyalások

285  Készüljön emlékeztető, jegyzőkönyv minden megbeszélésről, tárgyalásról  Készüljenek feljegyzések a telefonbeszélgetésekben elhangzott fontosabb tényekről, lehetőség szerint kérjünk írásbeli ( ) megerősítést  Gyűjtsük külön dossziéba, számítógépen mappába a projekttel kapcsolatos anyagokat, levelezést  A dokumentumokból legyen nyomonkövethetőm a projekt

286 Kockázatkezelés

287 Kockázat „ A kockázat a jövőbeni történésekre vonatkozik. A tegnapi és a tegnapelőtti történések és azok következményei ismertek, de vajon választ tudunk-e adni arra, mit kell tenni annak érdekében, hogy a mai cselekvéseinket a jövőben eredményesebben végezhessük? Vagyis a jövő magában rejti a változást a gondolatainkban, véleményünkben, cselekvésünkben és a helyszínekben egyaránt…, de felkínálja a választás lehetőségét és az abban rejlő bizonytalanságot is” Charett, 1989

288 Kockázat  A kockázat annak a veszélye, hogy egy esemény vagy intézkedés hatására a tevékenység eredménye eltér a tervezettől.  A kockázati tényezők bekövetkezési valószínűsége és kárpotenciálja változó, ebből adódóan a kockázat többnyire a bizonytalanság számszerűsíthető negatív, vagy pozitív következményeit jelenti.

289 Kockázatkezelés  Kockázatkezelésnek nevezzük azon tevékenységek az összegzését, melyek elősegítik, hogy egy tevékenység tényleges eredménye a lehető legjobban közelítse meg az elvárt eredményt.  A kockázatkezelés célja olyan optimális kockázat kezelési szint meghatározása, amely szinten a felmért és kezelt kockázati tényezők az üzleti folyamatokat csak az előre meghatározott mértékben befolyásolják.

290 Kockázatkezelés  Projektterv készítésével egyidejűleg, vagy azt megelőzőleg készülő terv  A projekttervezés és irányítás kritikus feladata  több tevékenységcsoportra bontható

291 Általános értelemben vett kockázatkezelés  Általános értelemben vett kockázatkezelésről akkor beszélhetünk, ha tudatos erőfeszítések történnek a kockázati források rendszeres azonosítása és értékelése, valamint az ehhez kapcsolódó kockázatcsökkentő intézkedések kidolgozása és megvalósítása érdekében.

292 Kockázattípusok  Különböző szempontok szerint lehet osztályozni  kockázat jellege szerint:  projektben rejlő kockázat  technológiai kockázat  a szervezeti folyamatok és azok működési körülményeinek és feltételeinek bizonytalansága  felmerülés helye szerint  primér  projekten kívüli illetve belüli kockázatok

293 Főbb kockázati források  Műszaki  Pénzügyi  Kereskedelmi  Környezeti  Erőforrás felhasználási  Vállalati  stb....

294 IR-fejlesztési projekteknél  Követelmények  Szervezeti változások  Emberi tényezők  Eszköz, technológia  Becslési hibák

295 A kockázat okai  Pontatlan becslések  Gyenge irányítás  A projektvezető tapasztalatának a hiánya  Új technológia  Gyakorlatlan munkacsapat  Ellenséges felhasználói környezet  Az ügyfél környezetének változékonysága  Nem megfelelő alvállalkozók, szállítók  Rajtunk kívül álló események

296 A kockázatkezelés folyamata  Kockázati tényezők feltárása  Kockázati tényezők csoportosítása  Kockázati tényezők hatásainak elemzése  Az elemzés eredménye alapján megfelelő kockázatkezelési stratégia kialakítása  A kockázat elhárítását célzó intézkedések számbavétele  A megfelelő intézkedések kiválasztása, bevezetése  Kockázatok nyomkövetése

297 Kockázatkezelési módszerek  Megfelelő matematikai modell alkalmazása  pl. döntési fák, hatásmátrixok, ok-okozati diagramok, Monte Carlo szimuláció….  Kockázatkezelés, az emberek véleményére támaszkodva (Pl.:TUE, Eindhoven, Hollandia)  COCOMO (Boehm, 1981)  COCOMO2 (Boehm-Royce, 1989, Boehm-Clark 1995)

298 Kockázatkezelési lehetőségek  Elkerülés  ne indítsuk azt a tevékenységet, amelynek kimenetele kétséges egy nyilvánvalóan létező, ható kockázati elem miatt  Csökkentés  a tevékenység megkezdése előtt tegyünk lépéseket, hogy az azonosított kockázati elem hatása minimálisra (elfogadható nagyságúra) csökkenjen

299 Kockázatkezelési lehetőségek  Kompenzálás  fogadjuk el a kockázati tényező negatív hatását a tevékenységre, de egyéb tényezőkre figyelve igyekezzünk ezt a negatív hatást elfogadható nagyságrendűre csökkenteni  Megegyezés  tételezzük fel, hogy a kockázati tényező kifejti hatását, és készüljünk fel a negatív hatás kezelésére

300 Kockázatkezelés  A gyártónak és a felhasználónak közösen kell a kockázati tényezőket azonosítania  A kockázatkezelés folyamatát független szakember vezesse

301 Alkalmazott kockázatkezelési technikák, eszközök  Interjúk, checklist-ek, kérdőívek (minél kevesebb kérdést tartalmazzanak)  Megbeszélések, értékelések

302 A kockázati tényezők azonosítási folyamatának résztvevői  Projekt tulajdonos  Felhasználó  Felhasználói vezető  Felhasználói projektvezető  Szállítói projektvezető  Szállítói vezető

303 Kérdéskategóriák  Emberi természetű kockázati tényezők  Nem emberi természetű kockázati tényezők  Bemenő adatokra vonatkozó kockázati tényezők  Eljárásokra vonatkozó kockázati tényezők  Ellenőrzésre vonatkozó kockázati tényezők  A projekt során fölmerülő kockázati tényezők  A rendszer átadása után lehetséges kockázati tényezők

304 A kérdőívek szerkezete

305 A kockázati tényezőkre vonatkozó kérdőívek szerkezete  Leírás  Példa  Szélsőséges esetek  Kérdések  Milyen funkcióban levő személyhez kapcsolódik  Melyik fázisban fejti ki hatását  Felelősségek  Példák kockázat-kezelési tevékenységekre

306 Kérdéskategóriák 1. Emberi / ellenőrzés / projekt ideje alatt ható  Hozzáállás  Elkötelezettség  Szervezet  Team összetétele  A projekttel kapcsolatos döntések menedzselése

307 Kérdéskategóriák 2. Emberi / eljárások / projekt ideje alatt ható  A témával kapcsolatos ismeretek és tapasztalat  Rendelkezésre állás  Szervezeti támogatás

308 Kérdéskategóriák 3. Nem emberi / input / projekt ideje alatt ható  A specifikációk érthetősége  A specifikációk stabilitása  Komplexitás  Az újdonság mértéke  Méret  Alvállalkozók tevékenysége

309 Kérdéskategóriák 4. Nem emberi /ellenőrzés / projekt ideje alatt ható  A projekt behatárolása  Külső feltételek  Projekt terv  Gyengeségek, eltérések  Irányítás  A projekt helyzete a szervezetben  A QM helyzete a szervezetben  Kölcsönös függőségek

310 Kérdéskategóriák 5. Nem emberi /eljárások / projekt ideje alatt ható  A munkafeltételek megfelelősége  Hardver, szoftver és eszközök  Módszerek és technikák alkalmazása 6. Projekt befejezése után ható  A rendszert támogató szervezet  A rendszer karbantartása  Adatok alakulása

311 A folyamat bevezetése  A kockázattal foglalkozó csoport/személy kiválasztása  A folyamat ismertetése  A kockázat azonosítása  Első elemzés  Csoportos megbeszélés  A fontos kockázati elemek meghatározása  Intézkedések kiválasztása  A kockázati elemek hatásának figyelése  Kiértékelés

312 Projekt tervezés: tervezési technikák  Általános követelmények:  Egyetemlegesség – az összes tevékenységet és kapcsolódásaikat kezelje, legyen alkalmas a teljesítések folyamatos ellenőrzésére  Áttekinthetőség  Pontosság  Rugalmasság – későbbi változások legyenek egyszerűen átvezethetők

313 Projekt tervezés: tervezési technikák Számos részfeladat elvégzéséből állnak  Tevékenységstruktúra összeállítása  Logikai kapcsolatok meghatározása  Munkaráfordítás becslése  Kritikus út számítása  Ütemterv elkészítése  Erőforrás terhelés számítás  Költségek meghatározása

314 Projekt tervezés: tervezési technikák A részfeladatok eredménye:  Döntéstámogató,  Problémamegoldó,  Kommunikációs eszközként szolgál. A projektterveknek megjelenésükben követniük kell az ábrázolástechnikai szabályokat és előírásokat.

315 Projekt tervezés: tervezési technikák (WBS)  Feladatlebontási jegyzék (WBS – Work Breakdown Structure)  Hogyan, milyen feladatok elvégzésével érem el a projekt célját? Ez a tervezést bevezető első fázis; lépései : i. A tervezett feladatok lebontása a megvalósításhoz szükséges tevékenységcsoportokra, majd tevékenységekre ii. Tevékenységekhez az elvégzésükhöz szükséges (számított/becsült) időtartamok hozzárendelése iii. (Költségek feltüntetése – nem tartozik feltétlenül e jegyzékhez) iv. Az egyes feladatokhoz a végrehajtásért felelős személyek hozzárendelelése Alapdokumentum más, részletesebb tervezési technikák alkalmazásához (pl. Gantt diagram)

316 Projekt tervezés: tervezési technikák (WBS)  A feladatok fokozatos lebontását jelenti  A lebontást mélységben addig kell folytatni, amíg:  a feladathoz egyszemélyi felelős rendelhető,  pontosan becsülhető a munkaráfordítás,  pontosan becsülhető a végrehajtáshoz szükséges idő  Általánosan a projekt 5 szintre bontható  Fázis-alprojekt, végrehajtás-munkacsomag

317 Projekt tervezés: tervezési technikák (WBS) Projekt Fázis Szakasz Tevékenység Feladat Végrehajtás Feladat Tevékenység Szakasz Fázis

318 Projekt tervezés: tervezési technikák (WBS) A WBS készítéséhez a projekt munkájában érdekelteknek döntést kell hozniuk az alábbi kérdésekben:  Milyen nagy a projekt, mik a határai, hogyan kapcsolódik más projektekhez illetve a mindennapi munkához?  Ki a felelős a különböző feladatok végrehajtásáért?  mely az a legalsó szint, amelynek irányítása projektvezetői feladat és ki irányítja az alsóbb szinteket  Mi az a munkacsomag nagyság, amely elég kicsi és megfelel a kezelhetőség kritériumának?

319 Projekt tervezés: tervezési technikák (Gantt)  Gantt diagramn (Henry L Gantt után)  A legegyszerűbb, legrégibb, legáltalánosabban használt  Az egyes tevékenységeket időtartamukkal arányos hosszúságú téglalap (vonal) reprezentálja  Elkészítése 4 lépésből áll i. A tevékenységek definiálása ii. A tevékenységek logikai sorrendjének meghatározása iii. A tevékenységek időtartamának meghatározása iv. A Gantt diagram összeállítása

320 Projekt tervezés: tervezési technikák (Gantt)  Példa: panzió építése Panzió KőművesmÁcs, tetőf.Ép.gép.Bef. munk AlapFőfalFödémVálaszfAljzatVakol.TetőVízv.Gázv.Elektr.FűtésBurk.FestésVégsz. (Forrás: Görög Mihály)

321 Projekt tervezés: tervezési technikák (Gantt) Sorszám Tevékenység Időtartam (hét) 1Alap1 2Szerk. falak2 3Födém1 4Tető2 5Válaszfalak3 6Aljzat1 7Vízvezeték1 8Gázvezeték1 9Elektromos szer.1 10Fűtés alapszer.2 11Vakolás3 12Burkolás2 13Festés, mázolás1 14Végszer., átvétel1 (Forrás: Görög Mihály)

322 Projekt tervezés: tervezési technikák (Gantt) Tevékenységek sorrendisége: 8 Aljzat (Forrás: Görög Mihály) Al. FőfalFödém Tet. Vál.fal. Víz Gáz Elektr. FűtésVakol. Burk. Fest Végsz. átv. 14

323 Nr.Tevékenység Hét Alap 2Szerk. falak 3Födém 4Tető 5Válaszfalak 6Aljzat 7Vízvezeték 8Gázvezeték 9Elektr. szerelés 10Fűtés alapszerelés 11Vakolás 12Burkolás 13Festés, mázolás 14Végszerelés, átvétel (Forrás: Görög Mihály)

324 Logikai kapcsolatok elemzése  Tevékenység háló készítését jelenti  A WBS-ben a tevékenység szintjén meghatározott projektelemeket kell tovább elemezni  Tevékenységek elvégzésének sorrendjét kell megállapítani  Mely tevékenységek végezhetők párhuzamosan  Az elemzés eredményét ütemtervekben, tevékenységhálóban vagy logikai diagramban kell ábrázolni

325 Tevékenységi hálók (PERT/CPM) Hálótervezési eljárások  PERT = Program Evaluation and Review Technique  CPM = Critical Path Method  MPM = Metra Potencial Method (PDM Precedence Diagramming ethod) Lényege: tevékenységek és események kapcsolatából szerkesztett hálóterv, amelyből meghatározható a teljes tevékenységsorozat átfutási ideje, valamint az egyes események legkorábbi/legkésőbbi bekövetkezésének ideje és az esetleges időtartalékok

326 Tevékenységi hálók  A tevékenységháló illetve a logikai diagram alkalmas a projekt folyamatának ábrázolására, irányított szakaszokat és csomópontokat alkalmazva a kapcsolatok jelzésére  Két jól elkülöníthető elem:  Tevékenység – ábrázolása nyíllal (CPM) vagy csomóponttal (MPM)  Esemény – ábrázolása csomóponttal (PERT)

327 Tevékenységi hálók  Tevékenység: az elvégzendő feladatok egy meghatározott szakasza, amelyhez ismert az elvégzéséhez szükséges idő  Esemény: egy tevékenység kezdetét vagy befejezését jelentő időpont (a teljes tevékenységsorozat elkezdésétől számítva)  Legkorábbi idő: egy eseményt megelőző összes tevékenység befejezésének legkorábbi időpontja  Legkésőbbi idő: az esemény bekövetkezésének azon legkésőbbi időpontja, amely még nem okozza a végső esemény csúszását (késedelmét)

328 CPM technika (tevékenység a nyílon)  Tevékenységorientált hálótervezési módszer 1.esemény 2.esemény 3.esemény A B C

329 Számítás lépései vázlatosan Háló megrajzolása (megj.: események kapcsolása, ha közöttük nincs valós tevékenység - 0 időtartamú `látszólagos tevékenységgel`) 1) Legkorábbi idők számítása (események növekvő sorrendben valamennyi ágon végighaladva) 2) Legkésőbbi idők számítása (utolsó eseménytől és idejével visszafelé valamennyi ágon) 3) Kritikus út meghatározása (itt legkorábbi – legkésőbbi idők azonosak, tartalékidő nincs) Projekt tervezés: tervezési technikák (CPM példa)

330 A CPM ábrázolás szabályai  A háló nem tartalmazhat többszörös tevékenységet  A hálónak egy kezdő és végpontja van  A háló nem tartalmazhat hurkot

331 Projekt tervezés: tervezési technikák (CPM példa: a háló szerkesztése)

332 Projekt tervezés: tervezési technikák (CPM példa: időszámítás) tevékenység időtartama legkorábbi idő legkésőbbi idő Kritikus út 5

333 Projekt tervezés: tervezési technikák (CPM példa: panzió építése)

334 PERT technika (esemény a csomópontban)  A csomópontokban vannak az események, a nyilakon az állapotok. A optimista becslés M legnagyobb valószínűségű becslés B pesszimista becslés 1.esemény 2.esemény A M B

335 Projekt tervezés: tervezési technikák (CPM/PERT) Több ábrázolási módszer, pl: i j lko i lké i lko j lké j t ij j i lko i lké i lko j lké j i, j = események (sorszáma) lko, lké = események legkorábbi ill. legkésőbbi ideje t = tevékenység (időtartama) Tevékenységek időtartama : CPM - egy (pl. normatív, vagy becsült) időtartam PERT - valószínűségen alapuló 3 időtartam: legvalószínűbb m, optimista becslés a, pesszimista becslés b, és akkor a várható időtartam t(e) vagy

336 Tervezési technikák (CPM/PERT alkalmazása)  Előnyök  A hálótervezési folyamat adatigénye garantálja a projekt alapos végiggondolását, eredményként a későbbi váratlan kockázatok minimalizálását  Alacsony kockázatú projekteknél megbízható átfutási idő és költség adatokat ad a projekt menedzsmentnek  Komplex (ezres nagyságrendű tevékenység) és alacsony kockázatú projekteknél az eltéréseket gyorsan, megbízhatóan kezeli

337 Tervezési technikák (CPM/PERT alkalmazása)  Hátrányok  Nagy kockázatú, amorf projekteknél a feladatokkal kapcsolatos becslések megbízhatatlanok (pl. alapkutatások; számos informatikai projekt, ahol a fő rendszerkövetelmények váratlanul gyorsan változhatnak)  Az alkalmazott technika a precizitás hamis biztonságérzetét adhatja (rossz becslések/adatok használatakor különösen - GIGO [Garbage-In-Garbage Out] hatás) és ez hibás döntésekhez vezet

338 Hagyományos projekttervezési módszer A leggyakrabban a hagyományos eljárást alkalmazzák, amelynek hét alaplépése: 1) Világosan definiálni: a projekt tárgya (a projektként biztosítandó produktumok [`deliverables`]) és szolgáltatások összessége) és a projektcélok 2) Vizsgálni: tevékenységek, tevékenységek sorrendje, tevékenység célok 3) Összeállitani: vázlatos összesítő/referencia folyamatterv (master chart)

339 Hagyományos projekttervezési módszer 4) Elkészíteni: részletes tevékenységi tervek 5) Elkészíteni: pénzügyi és erőforrás tervek 6) Kidolgozni: végleges összesítő folyamatterv (master chart) 7) Elkészíteni: kapcsolattartási és jelentési tervek

340 A projekt cél és az összesítő folyamatterv (`mission/project objective` és `master-chart’) A projekt cél a projekt tervezés alapja. Ez definiálja a projekt létének okát és azt, hogy mit kell elérni. Minden tevékenység a fő cél elérését szolgálja Az összesítő terv mutatja meg átfogóan, hogy mi a teendő a projekt célok eléréséhez. Megadja, hogy a fő tevékenységeket hogyan kell elvégezni, mikor, és kinek. Az összesítő terv részleteit a részletes tervezésből származó projekt dokumentumok (projekt `biblia`) tartalmazzák

341 A projekt cél és az összesítő folyamatterv (`mission/project objective` és `master-chart’) Projekt cél ……Összesítő folyamatterv Tevékenység célok...Tevékenység tervek (Átfogó tervezés) (Részletes tervezés) Erőforrás tervek és költségvetés

342 A projektervezés dokumentumai Összesítő terv Tevékenységi terv Összesítő időterv Tevékenységi időterv EUR: Erőforrás ütemterv

343 A projekt cél megfogalmazása Legyen: egyértelmű, világosan definiált, a projekttel kapcsolatban állók számára ismert és azonos jelentéssel megértett Megfelelően definiált cél magában foglalja a következőket: i. A tárgyat – pl. technológia transzfer ii. A kiindulási állapotot (helyzet projekt kezdésekor) iii. A célállapotot (helyzet projekt befejezésekor) iv. Kezdés dátumát v. Befejezés dátumát nyomatékosítva (`Projektet be kell fejezni … -ra`) vi. Minőségi előírásokat és speciális követelményeket

344 Összesítő (master) terv elkészítése Kiindulás: a projekt cél újraértékelése és a projekt befejezéséhez szükséges fő tevékenységek átgondolása, ezután a szokásos lépések: i. Jegyzéket készít: a projekt tevékenységek és idejük listázása ii. Kapcsolatot feltár: tevékenységek függőségi viszonyainak rögzítése iii. Átrendez: tevékenységlista újrarendezése időbeli sorrend szerint, függőségeket (előzési/követési viszonyok) megjelölve iv. Módszert áttekint: ha szükséges, alternatív módszerekhez információ beszerzése, megvitatása

345 Összesítő (master) terv elkészítése v. Folyamatábrát készít: előrehaladás feltérképezése, fő tevékenységek és események folyamatterve, kulcstevékenységek céljainak meg-(újra)formálása vi. Kiegészít: a tevékenységek és események folyamattervének kiegészítése szöveges magyarázatokkal vii. Ütemez: tevékenységidők becsléseinek ellenőrzése, az ezekből kapott projektidőtartam összevetése a projekt előírt befejezési dátumával

346 Összesítő (master) terv elkészítése viii. Költséget elemez: kiinduló költségbecslés ellenőrzése, vázlatos pénzforgalmi előrejelzés készítése ix. Áttekint, módosít: ha e fázisban az időszükséglet vagy költség túl lett lépve, végiggondolni: alternatív módszereket, tevékenységek más kombinációját vagy sorrendjét x. Befejez: terv ismételt ellenőrzése: helytálló-e, fontos lépések nem maradtak-e ki

347 Projekt kompetencia, felelősség Függ a projekt méretétől, a külső projektszervezet jellegétől, de általában: Projekt tanács Összesítő erőforrás terv Öszesítő tevékenység terv Indító-, záró-, félidős kiértékelés Projekt menedzser Fázis erőforrás tervek Fázis tevékenység tervek Rendszeres team megbeszélése k Projekt team vezető Részletes erőforrás tervek Részletes tevékenység tervek Rendszeres team megbeszélése k, napi jelentések

348 Tevékenység és erőforrás tervek (vezérfonal)  Tevékenység terv  Tevékenység leírás  Tevékenység célok  Alkalmazandó eljárás vagy folyamat  Forrásigény (az erőforrásterv számára)  Műveletek jegyzéke, sorrendek, koordináció  Tevékenység befejezésének időkorlátjai és időskála  Minőségi szintek és előírások  Irányítás, felügyelet és (időszakos) jelentési kötelezettségek  Hivatkozások az erőforrás tervre, ezzel kapcsolatos intézkedésekre

349 Tevékenység és erőforrás tervek (vezérfonal)  Projektszemélyzet (emberi erőforrás) terv - Igények: kategóriák, szakképzettség szerint - Mikor és mennyi ideig szükséges és milyen számban az egyes kategóriák szerinti munkaerő - Alkalmazás módja : eseti munkavállalás, szerződéses viszony, alvállalkozó - Beszerzés módja: nyilvántartás, nemzetközi hirdetés, szakmai egyesületek, munkaközvetítő - Anyagiak: bérek, túlmunka díjazása, költségtérítések, elhelyezés, biztosítás, utazási költségek, napidíjak

350 Tevékenység és erőforrás tervek (vezérfonal) - Munkaköri leírás és szakmai feltételek a menedzsment kulcspozícióira és szakértőkre - Alkalmazási és választási elvek: - kiválasztási eljárás módja (interview, referenciák, vizsgajellegű) - helyiek alkalmazása - egyenlő esélyek előírásainak betartása (nemzetközi szervezet hirdetése, amikor női munkavállaló lenne kívánatos: ‘Women are especially encouraged to apply’) - Munkaegészségügyi és biztonsági kérdések

351 Tevékenység és erőforrás tervek (vezérfonal)  Pénzügyi terv  A rendelkezésre álló forrás korlátai (összeg, ütemezés)  A forrás hozzáférésének módja (feltételek)  A pénzforrás `ára` (pl. kamatterhek)  Projekt költségvetés  Projekt időtartamára pénzforgalmi előrejelzés  A projekt költségek kézbentartásának módszerei  Kifizetési jogosultság megadásának eljárásai  Speciális könyvelési előírások (ha vannak)

352 Tevékenység és erőforrás tervek (vezérfonal)  Anyagok, kereskedelmi árúk beszerzési terve  Beszerzési, tenderezési és szerződési elvek, időkeretek  Anyagok, áruk leírása, mennyiségi és minőségi előírások  Szállítás módja ömlesztett (tömeg) árúkra  Késedelmes teljesítés következményei

353 Tevékenység és erőforrás tervek (vezérfonal)  Gép/eszköz terv  Gép és eszköz igény  Műszaki specifikáció és szállítási dátumok  Költségek  Beszerzés módja (vásárlás, lízing, bérlet) és beszerzési forrás  Karbantartási és javítási kérdések  Gépkezelői és karbantartói képzés (ha szükséges)  Nagyobb berendezések energia igénye  Tevékenységek befejezése után a berendezések sorsa

354 Tervlezárás  Aláírások beszerzése  Felső vezetés  Termék vagy program menedzser  Gazdasági igazgató  Közvetlen főnök  Hatóságok  Munkavédelem  Minőség  Vevő

355 Projekt: végrehajtási és befejezési fázis

356 Szerződéstípusok  Rögzített áras: magában foglalhat ösztönző tételeket bizonyos projektparaméterek túlteljesítése esetén - pl. rövidebb megvalósulási határidő  Költségbázisú szerződés: közvetlen-, közvetett költségek; lehetnek ösztönző feltételek is – pl. költségmegtakarítás mértékének függvényében  Hibrid: költségbázisúként indul ha a vége bizonytalan (nagyon hosszú projektek esetén gyakori), majd átalakul rögzített árassá

357 Projekt szerződések tartalma  Létrejött kik között (szerződő felek adatai)  Megvalósítandó feladat rövid leírása, hivatkozva dokumentációkra, amelyeknek megfelelően kell a feladatokat elvégezni  Megbízó tevékenységei és szolgáltatásai ill. amit adnia kell (hivatkozva időbeni ütemezésre is)  Megbízott technológiai vagy teljesítménygarancia kötelezettségei, ezeket mikor kell bizonyítani  Szerződéses ár vagy díj, hivatkozva a fizetés feltételeire:  mi teljesül vagy kerül átadásra és mikor  mik az elfogadás feltételei  mennyi időn belül kell nyilatkozni az elfogadásról  mikor, hogyan fizet a Megbízó

358 Projekt szerződések tartalma  Megvalósítási idő  Szerződéses dokumentációk felsorolása  Szerződésben rögzített feladatok elkezdésének feltételei (pl. előleg átutalása; szükséges beruházói szolgáltatások mint munkaterület átadása stb.)  Know-how, találmány kezelése, ezek tulajdonviszonyai  Publikációs korlátok, előírások  (Jótállás, feltételei)  Témafelelősök, kapcsolattartók megnevezése  Vitás kérdésben, szerződésben nem szabályozott kérdésekben követendő eljárás

359 Projektkontroll (monitoring) Normák rögzítése Korrekciós intézkedések Elemzés Információ gyűjtés Négy részfolyamata:

360 Projekt kontroll (monitoring)  Eszköze i:  Teljesítményfelmérési lapok (napi, heti, havi) – beruházási projekteknél tipikus; tevékenység ill. a hozzá tartozó teljesítés (természetes mértékegységben: mint pl. m, m 3 ) feltüntetve  Teljesítményelemzési lapok – előbbiek mellett megadva a tervezett (napi, heti, havi) adatok ill. A készültségi %  Erőforráskontroll lapjai:  alvállakozói teljesítmény lapok  gépidő felhasználási lapok  napi létszámjelentések

361 Projekt kontroll (monitoring) I. II.III.IV. Munkaóra Költség (EUR) Idő Eltelt idő tervezett tény I.II.III.IV. –Költség és bevételkontroll – információforrás a cég számviteli rendszere. –Teljesítési grafikonok

362 Projekt kontroll (monitoring)  Költségkontroll ellenőrzési lista  Adatok, információ: kevés/rendben/felesleges jelentések  Emberi erőforrás: létszám sok/kevés, bérezés és a teljesítmény összhangban van/nincs  Beszerzések - mennyiségi/minőségi specifikációk helytállóak-e, legkedvezőbb ajánlatok igénybevétele, raktárkészlet (költség, avulás, helyszükséglet)  Hulladék: minimalizált-e, kezelése hogyan történik  Eszközök használata: pl. elrendezés hatékonysága -bővíthetősége, anyagfolyam- igényfolyam kompatibilitása

363 Projekt kontroll (monitoring)  Szolgáltatások minősége és költsége – energia és telefon (takarékosság[!])  Utazások – szükségesek-e, módja és időtartama rendben/pazarló  Fenntartási költségek, üzemzavarok kezelése, karbantartás ütemezése (kevésbé intenzív periódusokra tenni: kisebb kiesés!)  Termék/szolgáltatás változtatása – pl. milyen mértékben lehetne szabványosítani  Tőkefelhasználás – megfelelő I/N, likviditás

364 Projekt kontroll (monitoring)  Összefoglalva: a projektkontroll a végrehajtás (teljesítés) nyomonkövetése, valamint a szükséges korrekciók megtétele. Ennek során vizsgálni kell:  Tevékenységek időbeni ütemének tartását  Erőforrások felhasználásának alakulását  Költségek alakulását, pénzügyi ütemterv realitását  Bevételek alakulását

365 Projekt kontroll (monitoring): felülvizsgálatok Kis projekteknél: egyszerű feladat. Meghatározott időközökben vizsgálják a projekt előrehaladását, eltérésnél helyszíni beavatkozás az érdekeltek tudtával. Komplex projektek: felülvizsgálata többszörös folyamat  Kezdeti felülvizsgálat – előzetes ellenőrzés komplex és/vagy földrajzilag távoleső projektek elindításakor (a projekt tervezéskor figyelembe vett feltételek fennállnak-e)

366 Projekt kontroll (monitoring): felülvizsgálatok  Periodikus felülvizsgálat – pl havonta  Előrehaladás, projekt stratégia áttekintése: jelentős események, célok és mérföldkövek elérhetők-e  Technológiai helyzetkép, környezeti hatások  HR helyzete (munkavédelem, biztonság is)  Alvállalkozók/beszállítók teljesítéseinek helyzete  Erőforrások helyzete  Naprakész költségvetés, indokok esetleges emelésre  Projekt kommunikáció (belső, külső/PR)  Hibák, problémák és ezekre javító akciók  Jövőbeni tevékenységek áttekintése (és javaslat projekt revízióra, ha ez szükséges)

367 Projekt kontroll (monitoring): felülvizsgálatok  `Mérföldkő elérése’ felülvizsgálat – előre megállapított részcélok vagy projekt fázisok elérésekor  Speciális (rendkívüli) felülvizsgálat – pl. tulajdonos kérésére: teljesítési idő, átandandók stb. változtatására jelentkező igény; váratlan esemény  Záró felülvizsgálat – átfogó értékelés, ez a projekt zárójelentés alapja:  igazolja a projekt indításának indokolását  eredményekről, költségekről informácót ad  tárgyalja az esetleg szükséges következmény akciókat (follow-up)

368 Projekt kontroll (monitoring): módosítás Projektmódosítás szükségének felmerülésekor az első mérlegelés:  Mi a módosítási igény oka?  Kritikus funkcionális (teljesítmény) eltérés  Megváltozott piaci igények  Mi lesz a hatása?  Nem jelentős  Döntő

369 Projekt kontroll (monitoring): módosítás Projektmódosítás lehetséges következményeit elemezni kell:  Projekt életciklus növekedése  Új kockázati tényezők megjelenése  Hatása lehet a vállalat többi projektjére is:  Projektek támogatottsága csökkenhet  Törvényi, jogszabályi környezet változhat  Érvényét vesztheti a költség/haszon elemzés  Új oktatási, képzési igények  Prioritások, ütemezések megváltozhatnak  Találmányok/üzleti titkok védettsége lejárhat

370 Projekt befejezése  Teljesítés  projekt tervnek megfelelően befejezve  levonulás  projektszervezet megszüntetése  erőforrások átirányítása (tervezetten, ütemezve!)  Projekt leépítése  más projekt nagyobb prioritású lett  projektcél elavult  megváltozott a piac/cégpolitika/törvényi háttér Projektet érdemes lehet folytatni valamely hasznosítható részeredményig

371 A projekt lezárásának lépései  A projekt eredményének (termék) átadása a megbízó, vagy felhasználó részére  Szükség esetén karbantartási megállapodás kötése  Az erőforrások reintegrációja  Utókalkuláció  A projekt értékelése  A tapasztalatok rögzítése  Projektzáró értekezlet  Projektzáró jelentés, tájékoztatás

372 Fontos!  Soha ne feledkezzünk meg a projekt befejezésének lélektani szerepéről, és annak tudatosításáról  Mindenki szereti, ha van a munkájának értelme, ha elismerik teljesítményét, ha valamilyen formában élvezheti munkája gyümölcseit!  Buli!

373 Projekt befejezése  Projekt leállítása  súlyos tervezési/vezetési hibák  váratlan események (pl. természeti katasztrófa)  elégtelen teljesítés (jelentős költségtúllépés, minőségi problémák) Céghírnévre súlyos következménye van!

374 Projekt kiértékelése Befejezés után tipikusan 5 fő területen: 1) Technikai célok megvalósítása:  koncepcionális fázisra: becslések, tervek helytállósága  végrehajtási fázisra: célok változatlansága  konrét eredmények/termékek elemzése 2) Költségvetési eltérések okai:  pl. nem kellő tervezés befolyásolhatatlan tényezőkre (infláció, megrendelői módosítás stb.)  helytelen becslés technológiai problémákra  mik és hol a jövőbeli csökkentés lehetőségei

375 Projekt kiértékelése 3) Emberi erőforrás:  mennyiségi elemzések  munkakapcsolatok, belső kommunikáció zavarai/zavartalansága  szakmai rugalmasság, átirányíthatóság kérdései  hatékonysági vizsgálatok; hatékonysági index képezhető-e kvantitatív összehasonlításokhoz  A projekt külső és belső résztvevői együttműkődésének vizsgálata

376 Projekt kiértékelése 4) Projekt befejezése  más projektre átállás zavartalansága és gyorsasága  maradtak-e ‘elvarratlan szálak`  jelentkezett-e itt nem tervezett többletköltség  észlelt menedzseri hibák 5) Menedzsment szempontok  a projekt szervezet hatékonysága  létrejöttek-e új menedzsment technikák, ezek know-how-ként vagy másként értékesíthetők-e  megrendelő reakcióinak vizsgálata  fizikai és emberi erőforrások gyarapodása, milyen új kihívást vállalhat a cég

377 Projekt kiértékelése Kvantitatív módszer: szakmai zsürivel pontoztatva pl. Pont Súly. Össz Technológiai célok teljesítése ……….. Ütemezés korrektsége ……….. Erőforrások felhasználásának hatékonysága ……….. Új technológiai lehetőségek ……….. Alkalmazotti tudásszint növekedése ……….. Eredmények piaci perspektívái, részesedés ……..… Vásárlói elégedettség …...….. Profit ……….. Cégimázs változása ……….. Összesen ….. Pontszám: 0-10

378 Linkek:  /kiadvanyok/KadarMagorPM.pdf Egy önkormányzat tanácsai projektre pályázóknak. (Romániából) /kiadvanyok/KadarMagorPM.pdf  m_docman&task=doc_view&gid=4 Ez egy pályázatírási segédlet. (projekt megvalósításhoz) m_docman&task=doc_view&gid=4

379 Irodalomjegyzék Könyvek:  Kerekes János, Stampok László, Tímár József, Tamás Zsuzsanna, Dr. Tóth Bertalan, Nagy Béla, Nyilas Sándor: Információbiztonság, Cedit Információtechnikai Kft, Budapest, 1997  HetyeiJózsef: ERP rendszerek Magyarországon a 21. századbanERP rendszerek Magyarországon a 21. században  Wallace,Thomas.F.-Kremzar,Michael.H.: ERP - Vállalatirányítási rendszerekERP - Vállalatirányítási rendszerek Jegyzet: Michelberger Pál, Vállalati Információs Rendszerek Jövője Internet: Dr. Rutkovszky Edéné,DE IK:Informatikai Rendszerek és Hálózatok Tanszék: Projektmenedzsment uw.hu


Letölteni ppt "Projektmenedzsment. Mikrokozmosz Oktató Központ OKJ Informatika Szakmacsoport Menedzsment modul."

Hasonló előadás


Google Hirdetések