Felsővezetői döntésmenedzser (coach) 2. nap.  1. Az adományozó annyit ad, amennyit akar az elfogadóak, de ha az kevésnek tartja, nem kap senki semmit.

Az előadások a következő témára: "Felsővezetői döntésmenedzser (coach) 2. nap.  1. Az adományozó annyit ad, amennyit akar az elfogadóak, de ha az kevésnek tartja, nem kap senki semmit."— Előadás másolata:

1 Felsővezetői döntésmenedzser (coach) 2. nap

2  1. Az adományozó annyit ad, amennyit akar az elfogadóak, de ha az kevésnek tartja, nem kap senki semmit. (Bürokratikus, de kontrollált).  2. Az adományozó annyit ad, amennyit akar, az elfogadó nem tud mit tenni. (Önkényuralmi vonások, teljes kiszolgáltatottság)  3. Húszan-harmincan játsszák: egy nagy pénzösszegből mindenki annyit vesz, amennyit gondol, a maradék összeget aztán megkétszerezik és egyenlően elosztják. (Szabad kooperáció). Mindenki egyszerre adományozó és elfogadó. (Holarchia)  Milyen cselekvési lehetőségek vannak?

3  Csoportszelekcióról akkor beszélhetünk, ha az adott csoport működését olyan mechanizmusok alapozzák meg, amelyek csökkentik a csoporton belüli viselkedési fenotípusok különbségeit, de a csoportok között növelik a fenotípusos eltérőséget. Egy szervezeten belül, melyben működik a csoportszelekció, a szubkultúrák tagjai hasonlóan gondolkodnak, viselkednek, de nagyon eltérő módon, mint más szubkultúrák.

4  „A munkás, ha foglalkoznak vele, jobban teljesít (Hawthorne-effektus).  – A munkás egy csoport része – kizárólag egyénként való, elszigetelt kezelése részeredményekkel járhat csupán.  A csoporthoz való tartozás, valamint a státusz (erősebb és gyakran ellenkező irányú) motivációt jelenthet, mint a pénz vagy a munkahelyi környezet.  Az egyén, a munkás viselkedését a csoport befolyásolja – sőt, gyakorlatilag meghatározza.

5  Ha a vezetés célja, hogy a munkások elfogadják a vállalat céljait és magukévá tegyék azokat, ezt csak a közösségi szükségleteiken keresztül lehet elérni.  A vezető (legyen brigádvezető vagy menedzser) magatartása, hozzáállása közvetlen hatással van a csoport eredményeire. A „feladat-orientált” vezetők csoportjai rendre alacsonyabb teljesítményeket hoznak, mint a „támogató” (ember-orientált) vezetőkéi. Ugyanaz a csoport egy ember-orientált vezetővel többre képes.

6  Az informális csoport (= természetes önszerveződéssel létrejött, organikus egység) szabályozza a termelési normát, általában sokkal alacsonyabbra szorítva azt a lehetségesnél. A formális csoportnak (a vezetői utasításra mesterségesen létrehozott egység), illetve annak vezetőjének – jutalmak ide, prémiumok oda – erre hosszú távon gyakorlatilag nincs befolyása, ha az informális csoport-folyamatokat nem használja fel.”

7  Az informális csoportok szubkultúrákra bomlanak, amelyek eltérő presztizssel rendelkeznek. Az egyén helye a csoportban attól függ, melyik neotörzshöz tartozik.

8  A status quo és az alacsony termelékenység fenntartására a csoport interperszonális eszközöket használ: szarkazmus, gúny, nevetségessé tétel, gúnynevek, kigolyózás, kinevetés, stb. … stb. fizikai fenyítés (pl. a„buzgómócsingnak” járó pár figyelmeztetés után valahogy eltörik az illető karja …).  – A csoport külön szlenget alakít ki – külön szavakat alkotnak a „hajtós”-ra, „téglá”-ra, „lazsás”-ra, a „nyalizó”-ra, stb.  – Az életben maradás első törvénye: ne tűnj föl!

9  Az eltérő kompetenciákkal, differenciált képességekkel rendelkező tudásmunkások átjárást biztosítanak a különféle szubkultúrák között, létük a csoportszelekció megszűnésének biztosítéka (multiholon). A tudásmunkások alakváltók, képesek átmeneti otthonra lelni sok különféle ökológia fülkében.  A HR-szemlélet a csoportszelekció megszüntetésére irányul. (Kétkezi munkások szemben a szellemiekkel, a dualizmus felszámolása.)

10  Burns és Stalker (ötvenes évek) tanulmányai:  „A kutatók arra voltak kíváncsiak, hogy a környezet milyen mértékű hatást fejt ki egy szervezet struktúráira. Két szempontból figyelték a szervezetet: a differenciáció (holon-autonómia) és az integráció (holon- kooperáció) szempontjából. A differenciáció itt azt jelöli, hogy milyen mértékben bomlik az organizáció al-holonokra, és a szervezet alegységek közötti koordináció mértékét jelöli.”

11  „A tanulmány stabil környezetben dolgozó (pl. konténerrel foglalkozó) és bizonytalan környezetben dolgozó (műanyaggyártó) cégeket vizsgált. Azt vették észre, hogy a bizonytalan környezetben dolgozó cégek olyan struktúrákat fejlesztettek ki, amelyek a differenciáció, illetve integráció magas fokát képviselték, ugyanakkor a stabil környezetben dolgozó cégek esetében a differenciáció kisebb volt.”

12  „Stabil környezet: mechanikus szervezet.  A munkafeladatokat világosan meghatározzák és behatárolják.  · A munkafeladatok változatlanok maradnak, ameddig a felső vezetés nem változtatja meg azokat.  · Az ellenőrzés, a hatáskör és a kommunikáció hierarchikus struktúrája jellemző rájuk.  · Vertikális kommunikációs rendszerek működnek.  · A kommunikáció felülről érkező instrukciók és döntések formájában jelenik meg.  · A lojalitás és az engedelmesség alapvető elvárás.  · Fontosságot és presztízst tulajdonítanak a szervezettel való azonosulásnak.”

13  „Változó környezet: organikus szervezet.  Organikus szervezet jellemzői:  · A munkafeladatok sokkal inkább egymáshoz kapcsolódnak (holisztikus szemlélet).  · A munkafeladatokat folyamatosan módosítják és újra definiálják a szervezet tagjai.  · Az ellenőrzés, hatáskör és a kommunikáció hálózati struktúra formájában működik.”  ·

14  „A kommunikáció egyaránt vertikális és horizontális.  · A kommunikáció információ és tanács formájában jelenik meg.  · A feladat elvégzése fontosabb, mint a lojalitás vagy engedelmesség.  · Fontosságot és presztízst tulajdonítanak a külső környezet irányában kifejtett tevékenységnek és hozzáértésnek.”

15  „Henry Mintzberg az 1970-es évek elején készített egy tanulmányt. Mintzberg öt vezetőt figyelt meg, mindegyiket egy héten keresztül és feljegyezte szóbeli érintkezéseiket, telefonbeszélgetéseiket és levelezésüket. A tanulmány készítésének időszaka alatt 1258 ilyen esemény történt.”

16  „Minthogy a vezető elsősorban napi, specifikus és nem rutinszerű tevékenységet végez, ebben gyakran gátolhatja szervezete információs rendszerének elégtelensége. A vezetőnek ötletadó, spekulatív, naprakész és külső forrásból származó információra van szüksége. Ezzel szemben a formális rendszer leginkább csak összesített, precíz, visszamenőleges és belső eredetű információval látja el őt.”

17  ·”Az előzetes becslésekhez képest jóval többnek bizonyult az idő, amelyet a vezetők szervezeten kívüli kapcsolattartásra fordítanak:az munkaidejük közel 50 százaléka.”

18  „A vezetők olykor felületesen dolgoznak. A tanulmány során megfigyelt tevékenységek felét kilenc percnél rövidebb idő alatt végezték el, és csupán egytizede vett igénybe egy óránál többet. A vezetők nem minden esetben voltak hajlandók vagy képesek arra, hogy egy értekezleten hosszabb időt töltsenek egyetlen téma megtárgyalásával. Ezek a tények a vezetési szakirodalom legtöbb feltételezésének határozottan ellentmondanak.”

19  Csak akkor hatékony, ha a célok és a környezet változatlanok. A nagy mértékben centralizált szervezetek nagyon lassan és kevéssé sikeresen reagálnak a változó körülményekhez.

20  A központi kontroll ellenére lehetőséget biztosít a munkatársak számára bizonyos fokú autonómiára. Ez a vezetési mód akkor célravezető, ha a környezet lassan és kis mértékben változik, a célok nem túlságosan komplexek. A nyolcvanas évekig így működtek az egyetemek és a kórházak, de ezt követően a gyorsan változó körülmények hatására elavulttá vált ez a vezetési mód. A professzionális bürokrácia hierarchikus struktúrája egyre laposabbá, decentralizáltabbá válik.

21  Egy alapító atya irányítja. A szervezet annak ellenére, hogy egyszemélyi irányítás alatt áll, rugalmas és informális. Ideális szerveződés gyors manőverekhez és változtatásokhoz. Jól működik vállalkozások esetében, ahol a gyors döntések szükséges feltételei a profitnak, ahol a megoldandó feladatok nem túl bonyolultak.

22  Komplex és nehezen átlátható feladatok megoldására alkalmas szervezeti forma, mely a folytonosan változó körülmények között is adaptívan viselkedik. Virtuális teamek, hálózati szervezetek, virtuális szervezetek. Project-orientált szerveződések laza rendszere.

23  Holonok:  Stabil környezetben  1. stratégiai holon: defenzív, operatív célrendszer  2. technológiai holon: bevált technológiák, minimális innováció  3. HR, kulturális holon: kizárólag gazdasági megfontolások a jutalmazás során  5. struktúra-holon: gépies, bürokratikus  4. menedzser-holon: autoriter

24  Változó környezetben  1. stratégiai holon: tanuló szervezet  2. technológiai holon: komplex technológiák, innovatív munkások  3. HR, kulturális holon: önkiteljesítő, - kifejező munka  5. struktúra-holon: organikus  4. menedzser-holon: demokratikus

25  „Kotter - mivel foglalkoznak valójában a hatékonyan dolgozó vezérigazgatók?  · A sikeres vezérigazgatók idejük legnagyobb részét (70-90 százalékát) másokkal töltik.  · Másokkal töltött idejük nagy részében rövid, kötetlen beszélgetéseket folytatnak. Egyetlen kérdés megtárgyalására ritkán fordítanak 10 percnél hosszabb időt.  · Sokat kérdeznek, és úgy tűnik, ritkán hoznak nagy horderejű döntéseket.”

26  · „Ritkán mondják másoknak, hogy mi a teendő, ehelyett megpróbálják befolyásolni a többieket.  · A vezérigazgatók időbeosztása gyakran mások kezdeményezéseinek megfelelően alakul.  A napi viselkedés ezen mintáit nehéz beilleszteni olyan kategóriákba, mint például a tervezés, a szervezés, a motiváció és az ellenőrzés. Megállapításainak érdekes értelmezéseként Kotter megjelölt néhány olyan viselkedési mintát, amelyek úgy tűnik, lényeges részei a sikeres vezetésnek. A három fontos tényező a következő:”

27  Ütemterv  Szervezeti hálózat kiépítése  Végrehajtás: A feladatok megoldása a hálózaton keresztül”

28  Aki ma a legrátermettebb, az holnap halálra lesz ítélve. A fittségüket folyamatosan fenntartó organizmusok a hosszú távú nyerők. Eszköz: tudástermelés.