Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Egy vállalat, több karbantartási rendszer

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Egy vállalat, több karbantartási rendszer"— Előadás másolata:

1 Egy vállalat, több karbantartási rendszer
dr. Péczely György A.A. Stádium Kft.

2 Egy vallomással kezdem
2010-ben úgy döntöttem, már nem vezetek több projektet Jó a csapat, bármit rájuk bízhatok (ezt sokszorosan bizonyították) Többet szeretnék a szakmai elmélyülős – kicsit kutatós – munkával foglalkozni MIKSZ Publikálás Kutatás De jött a Pick és nem tudtam ellenállni

3 Életem legnehezebb és legszebb projektje
Miért a legnehezebb? (részletesebb magyarázat: maga az előadás) Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér Horizontális – vertikális bevezetés RCM – TPM mix modell CMMS és diagnosztikai elemek Vállalati kulturális kérdések Nagyon szimpatikus csapat Az élelmiszeripar Mercedesének tisztelete (élelmiszer)piaci helyzet Időtényező Miért a legszebb? -> amiért a legnehezebb

4 Fő pontok Nem szakmai (Lean/TPM) kérdések Szakmai kérdések
Megoldások (A projekt menete) Hibák

5 Kezdjük a nem (TPM/Lean) szakmai kérdésekkel!
Az élelmiszeripar Sokkok sorozata pl. a szovjet piac összeomlása A brutális versenyhelyzet Gyakran inkorrekt versenytényezők Minőség Higiénia Munkavédelem „APEH” Hatalmas előnnyel induló versenytársak Időtényező Hatékonyság – karcsúsodás Változó körülmények – rugalmasság Általános helyzet: Húsárak Termékárak Szegényedő fogyasztók

6 Az élelmiszeripar Mercedesének tisztelete

7 Vállalati kulturális kérdések

8 Vezetési stílusok (Lewin)
Autokratikus: A vezető osztja ki a feladatokat, ellenőriz, jutalmaz mindenki más megkérdezése nélkül. Itt a munkateljesítmény jó (lehet), az emberek agresszívebbek, zártabbak. Demokratikus: A vezető bevonja a döntési folyamatokba a munkatársait. A legjobb a minőség és általában a legjobb az eredmény. Laissez passe, laissez faire: (ahogy esik, úgy puffan): A legrosszabb.

9 A Pick a Lean - TPM irányvonalával a demokratikus vezetést igényli.
A japán rendszerek erőteljes terjedésével együtt a demokratikus vezetés is terjed

10 …ugyanakkor a gazdasági helyzet inkább a keménység irányába mutat
A helyzetből adódó ellentmondás, ami feszíti a szervezetet

11 A szervezeti kultúra ellentmondásai

12 Szervezeti kultúra MÁV Északis példa – korai 80-as évek IKEA
Petőfi nyomda XXX vállalat képzése Villanykapcsoló Pontosság és hozzáállás YYY gépgyár példája (8 órakor kávézás, 18 órakor állapotok)

13 Szervezeti kultúra Szoc nagyvállalati modell
Multi modell (mi vagyunk a világon a legjobbak) Babra vagy pénzre megy a játék? Mi hajtja a szervezetet? Alapvetően befolyásolja a működést Nem teljesítmény orientált cégek Teljesítmény orientált cégek Hová sorolnád a karbantartást? A projekt előtt és után? Átalakítás nem teljesítmény orientáltból teljesítmény orientáltba Mérőszámok szerepe, egyensúlyozás a mérőszámokkal

14 A Cameron – Quinn modell

15 Jellemzők (gyakorlat)

16 Hierarchia Jól definiált szerepek, legfőbb elvárás a szabálykövetés, az engedelmesség Befelé forduló figyelem, erős belső kontroll: rend, kiszámíthatóság, megjósolhatóság „Ki mondta ezt?” – típusú kérdések, a vezető az élet és a halál megkérdőjelezhetetlen ura Dokumentálás és a hierarchia megőrzését szolgáló stabilitás A beosztott nem kezdeményez, csak ha mondják neki A vezető monitoroz és koordinál

17 Piac A szervezetet racionálisnak tekinti és a hangsúly az eredményességen van Legfontosabb a feladatok tisztázása és a célok kitűzése A szervezet kifelé irányuló, kontrollált és az eredmény maximumra törekszik A vezető irányít és eredményességre tör

18 Adhokrácia Lapos, organikus, lazán összekapcsolt szervezet
Hangsúly: Innovatív, kreatív A tagokat nem ellenőrzik, hanem ösztönzik, lelkesítik. A belső motivációra épít Kifelé irányuló és rugalmas A rövidtávú, spontán tevékenységeknek kedvez

19 Klán Az emberi kapcsolatokon alapul
Egyetértés, összetartás, csapatmunka, elkötelezettség Nagy a hangsúly az információk megosztásán és a participatív döntéshozatalon Összetartozás és morál A vezető mentor és facilitátor

20 A változó környezet kategóriaváltást is kikényszeríthet
A legritkább esetben esik valamelyik cég „tisztán” az egyik kategóriába A változó környezet kategóriaváltást is kikényszeríthet

21 Kultúraváltás is történik

22 Szervezeti kultúra, memória

23 A szervezeti kultúráról
Nincs jó vagy rossz Feladatok, külső és belső környezet van – ez alapján változhat az „oda passzoló” kultúra. A kultúra emlékszik és ragaszkodik a kialakult képhez Más kultúra – más bevezetési metodika De mi van akkor, ha a szervezet átalakul és változnia kell a kultúrának is? …párhuzamosan több projekt fut …és a gazdasági tényezők nem engedik meg a pepecselést -> IDŐTÉNYEZŐ

24 Szakmai kérdések Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér
Horizontális – vertikális bevezetés RCM – TPM mix modell CMMS és diagnosztikai elemek

25 Egy fontos megjegyzés Ez nem TPM projekt, hanem karbantartás fejlesztési (aminek sok TPM eleme is van)!

26 Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér
Lehet-e azonos rendszert építeni öt, nagyban eltérő gyárra? Gyáranként erősen eltérő technológiákra? Az alapelveket tekintve igen,… …de a tartalommal megtöltésnél nem! Általánosítsunk az Önök cégeire! NINCS két egyforma cég, nincs két egyforma TPM sem!

27 Lottószelvény modell

28 T és R (2008 Veszprém)

29 A pickes megvalósítás sarokkövei (1)

30 Horizontális – vertikális bevezetés
Egyszerre az egész cégnél VAGY pilot projekt és többlépcsős bevezetés Több projektet vezettünk az egyik ill. a másik módon Saját tapasztalatunk szerint a vertikális sokkal könnyebb, (a Partnernek is és nekünk is) de lassúbb

31 A pickes megvalósítás sarokkövei (2)
Az időtényező miatt a horizontális bevezetést választottuk (valójában duplán horizontális: cégcsoport – cég) Az OEE mérést azonban vertikálisan. Nagyon sok segítség egy kiválóan képzett pickes kollégától, ill. a kapcsolódó nagyon erős csapattól Erős helyi csapatok, összesen 25. A koordinálás néha nehéz (amit lehet összevonunk – költségtakarékosság) Nehezít egy- két „alprojekt” Egy terület kiemelt kezelése CMMS A karbantartás fejlesztési projekt több eleme (pl. tudásmenedzsment, anyaggazdálkodás, …)

32 Egy megjegyzés a helyi csapatokról
Féltünk a vállalati kulturális, illetve a korszerű menedzsment ismeretes háttér miatt Nagyon kellemesen csalódtunk Sztárok és sztárjelöltek születtek Elképesztően nagy munkát végeztek Többnyire nagyon magas színvonalon, gyorsan, pontosan (de nem volt ritka, h szombat este 11 után leveleztünk többekkel (a projekt ügyeiről)) LE A KALAPPAL!

33 RCM – TPM mix modell Döntés, hogy melyik területen, mi legyen
Módosítás: több terület igényelt az eredeti tervhez képes több TPM elemet Szakmai alap: IRD osztályba sorolás Berendezés elemek kritikussági osztályozása Egyszerűsített RCM elemzés Karbantartási mix és ütemterv

34 Pereznyák Tibor előadása
A pickes megvalósítás Pereznyák Tibor előadása

35 CMMS és diagnosztikai elemek
A projekt során azonosított és betervezett nagyszámú feladat mindkettőt kikényszeríti CMMS: Ütemezett munkák Elemzések Mérőszámok rendszere Saját vagy vásárolt Diagnosztika: az ERCM elemzés következménye

36 Diagnosztika Egy „új” modell Alapmérések saját kézben
Elemzést igénylő mérések (nagyságrenddel kisebb számban) kiadva Összes ventilátor rendbetétele – folyamatban Statisztikailag minden 3. hibás Rendbetétel után „elfelejthető” A szalámi érlelése művészet, egy meghibásodó gép több tonna szalámi minőségét ronthatja egy minőségi osztállyal!

37 A megoldások Felmérés 13 terület górcső alatt
Kb. 5 nap telephelyenként Riportok Dokumentáció Gemba Néhány konkrét művelet megtekintése

38

39 A projekt minden területtel foglalkozik
Nyilván csak és kizárólag részletes és alapos tervezéssel vezethető, DE …nagyon nagyfokú rugalmasság is szükséges hozzá Külső és belső projektkoordináció nagyon fontos,… …de nem vett igénybe plusz embert (több TPM-es fórum szerint 100…300 dolgozónként kellene egy független TPM-es, …mi ezt máshogy oldottuk meg.)

40 Hibák Kezdeti félelmek – jön a hóhér Emberek vagyunk – tévedhetünk
A sietség és a hatalmas munkamennyiség magában hordozza a hibát is Egyenszilárdság nincs (gyakorlatilag nem is lehet) Türelmetlenség

41 Eredmények A Pick 8 hónap alatt évek munkáját végezte el
Olyan mennyiségű munka és minőségi előrelépés történt, ami ritka, mint a fehér holló. Az irány kifejezetten jó Sztárok (és jelöltek) születtek Néhány területen már lényegesen kevesebb műszaki probléma Jogos büszkeség, a jól elvégzett munka öröme… (…akkor is, ha mindnyájan tudjuk: „a híd még messze van”)

42 Köszönöm a jó munkát és…

43 …köszönöm a megtisztelő figyelmet!


Letölteni ppt "Egy vállalat, több karbantartási rendszer"

Hasonló előadás


Google Hirdetések