Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Egy vállalat, több karbantartási rendszer dr. Péczely György A.A. Stádium Kft.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Egy vállalat, több karbantartási rendszer dr. Péczely György A.A. Stádium Kft."— Előadás másolata:

1 Egy vállalat, több karbantartási rendszer dr. Péczely György A.A. Stádium Kft.

2 Egy vallomással kezdem • 2010-ben úgy döntöttem, már nem vezetek több projektet – Jó a csapat, bármit rájuk bízhatok (ezt sokszorosan bizonyították) – Többet szeretnék a szakmai elmélyülős – kicsit kutatós – munkával foglalkozni • MIKSZ • Publikálás • Kutatás • De jött a Pick és nem tudtam ellenállni

3 Életem legnehezebb és legszebb projektje • Miért a legnehezebb? (részletesebb magyarázat: maga az előadás) – Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér – Horizontális – vertikális bevezetés – RCM – TPM mix modell – CMMS és diagnosztikai elemek – Vállalati kulturális kérdések – Nagyon szimpatikus csapat – Az élelmiszeripar Mercedesének tisztelete – (élelmiszer)piaci helyzet – Időtényező • Miért a legszebb? -> amiért a legnehezebb

4 Fő pontok • Nem szakmai (Lean/TPM) kérdések • Szakmai kérdések • Megoldások (A projekt menete) • Hibák

5 Kezdjük a nem (TPM/Lean) szakmai kérdésekkel! • Az élelmiszeripar – Sokkok sorozata • pl. a szovjet piac összeomlása • A brutális versenyhelyzet • Gyakran inkorrekt versenytényezők – Minőség – Higiénia – Munkavédelem – „APEH” • Hatalmas előnnyel induló versenytársak – Időtényező • Hatékonyság – karcsúsodás • Változó körülmények – rugalmasság • Általános helyzet: – Húsárak – Termékárak – Szegényedő fogyasztók

6 Az élelmiszeripar Mercedesének tisztelete

7 Vállalati kulturális kérdések

8 Vezetési stílusok (Lewin) • Autokratikus: A vezető osztja ki a feladatokat, ellenőriz, jutalmaz mindenki más megkérdezése nélkül. Itt a munkateljesítmény jó (lehet), az emberek agresszívebbek, zártabbak. • Demokratikus: A vezető bevonja a döntési folyamatokba a munkatársait. A legjobb a minőség és általában a legjobb az eredmény. • Laissez passe, laissez faire: (ahogy esik, úgy puffan): A legrosszabb.

9 A Pick a Lean - TPM irányvonalával a demokratikus vezetést igényli. A japán rendszerek erőteljes terjedésével együtt a demokratikus vezetés is terjed

10 …ugyanakkor a gazdasági helyzet inkább a keménység irányába mutat A helyzetből adódó ellentmondás, ami feszíti a szervezetet

11 A szervezeti kultúra ellentmondásai

12 Szervezeti kultúra • MÁV Északis példa – korai 80-as évek • IKEA • Petőfi nyomda • XXX vállalat képzése – Villanykapcsoló – Pontosság és hozzáállás • YYY gépgyár példája (8 órakor kávézás, 18 órakor állapotok)

13 Szervezeti kultúra • Szoc nagyvállalati modell • Multi modell (mi vagyunk a világon a legjobbak) • Babra vagy pénzre megy a játék? Mi hajtja a szervezetet? – Alapvetően befolyásolja a működést • Nem teljesítmény orientált cégek • Teljesítmény orientált cégek • Hová sorolnád a karbantartást? • A projekt előtt és után? • Átalakítás nem teljesítmény orientáltból teljesítmény orientáltba • Mérőszámok szerepe, egyensúlyozás a mérőszámokkal

14 A Cameron – Quinn modell

15 Jellemzők (gyakorlat)

16 Hierarchia • Jól definiált szerepek, legfőbb elvárás a szabálykövetés, az engedelmesség • Befelé forduló figyelem, erős belső kontroll: rend, kiszámíthatóság, megjósolhatóság – „Ki mondta ezt?” – típusú kérdések, a vezető az élet és a halál megkérdőjelezhetetlen ura • Dokumentálás és a hierarchia megőrzését szolgáló stabilitás – A beosztott nem kezdeményez, csak ha mondják neki • A vezető monitoroz és koordinál

17 Piac • A szervezetet racionálisnak tekinti és a hangsúly az eredményességen van • Legfontosabb a feladatok tisztázása és a célok kitűzése • A szervezet kifelé irányuló, kontrollált és az eredmény maximumra törekszik • A vezető irányít és eredményességre tör

18 Adhokrácia • Lapos, organikus, lazán összekapcsolt szervezet • Hangsúly: Innovatív, kreatív • A tagokat nem ellenőrzik, hanem ösztönzik, lelkesítik. A belső motivációra épít • Kifelé irányuló és rugalmas • A rövidtávú, spontán tevékenységeknek kedvez

19 Klán • Az emberi kapcsolatokon alapul • Egyetértés, összetartás, csapatmunka, elkötelezettség • Nagy a hangsúly az információk megosztásán és a participatív döntéshozatalon • Összetartozás és morál • A vezető mentor és facilitátor

20 A legritkább esetben esik valamelyik cég „tisztán” az egyik kategóriába A változó környezet kategóriaváltást is kikényszeríthet

21 Kultúraváltás is történik

22 Szervezeti kultúra, memória

23 A szervezeti kultúráról • Nincs jó vagy rossz • Feladatok, külső és belső környezet van – ez alapján változhat az „oda passzoló” kultúra. • A kultúra emlékszik és ragaszkodik a kialakult képhez • Más kultúra – más bevezetési metodika • De mi van akkor, ha a szervezet átalakul és változnia kell a kultúrának is? • …párhuzamosan több projekt fut • …és a gazdasági tényezők nem engedik meg a pepecselést • -> IDŐTÉNYEZŐ

24 Szakmai kérdések – Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér – Horizontális – vertikális bevezetés – RCM – TPM mix modell – CMMS és diagnosztikai elemek

25 Egy fontos megjegyzés Ez nem TPM projekt, hanem karbantartás fejlesztési (aminek sok TPM eleme is van)!

26 Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér • Lehet-e azonos rendszert építeni öt, nagyban eltérő gyárra? • Gyáranként erősen eltérő technológiákra? • Az alapelveket tekintve igen,… • …de a tartalommal megtöltésnél nem! • Általánosítsunk az Önök cégeire! • NINCS két egyforma cég, nincs két egyforma TPM sem!

27 Lottószelvény modell

28 T és R (2008 Veszprém)

29 A pickes megvalósítás sarokkövei (1)

30 Horizontális – vertikális bevezetés • Egyszerre az egész cégnél VAGY pilot projekt és többlépcsős bevezetés • Több projektet vezettünk az egyik ill. a másik módon • Saját tapasztalatunk szerint a vertikális sokkal könnyebb, (a Partnernek is és nekünk is) de lassúbb

31 A pickes megvalósítás sarokkövei (2) • Az időtényező miatt a horizontális bevezetést választottuk (valójában duplán horizontális: cégcsoport – cég) • Az OEE mérést azonban vertikálisan. Nagyon sok segítség egy kiválóan képzett pickes kollégától, ill. a kapcsolódó nagyon erős csapattól • Erős helyi csapatok, összesen 25. • A koordinálás néha nehéz (amit lehet összevonunk – költségtakarékosság) • Nehezít egy- két „alprojekt” – Egy terület kiemelt kezelése – CMMS – A karbantartás fejlesztési projekt több eleme (pl. tudásmenedzsment, anyaggazdálkodás, …)

32 Egy megjegyzés a helyi csapatokról • Féltünk a vállalati kulturális, illetve a korszerű menedzsment ismeretes háttér miatt • Nagyon kellemesen csalódtunk • Sztárok és sztárjelöltek születtek • Elképesztően nagy munkát végeztek • Többnyire nagyon magas színvonalon, gyorsan, pontosan • (de nem volt ritka, h szombat este 11 után leveleztünk többekkel (a projekt ügyeiről)) • LE A KALAPPAL!

33 RCM – TPM mix modell • Döntés, hogy melyik területen, mi legyen • Módosítás: több terület igényelt az eredeti tervhez képes több TPM elemet • Szakmai alap: – IRD osztályba sorolás – Berendezés elemek kritikussági osztályozása – Egyszerűsített RCM elemzés – Karbantartási mix és ütemterv

34 A pickes megvalósítás Pereznyák Tibor előadása

35 CMMS és diagnosztikai elemek • A projekt során azonosított és betervezett nagyszámú feladat mindkettőt kikényszeríti • CMMS: – Ütemezett munkák – Elemzések – Mérőszámok rendszere – Saját vagy vásárolt • Diagnosztika: az ERCM elemzés következménye

36 Diagnosztika • Egy „új” modell • Alapmérések saját kézben • Elemzést igénylő mérések (nagyságrenddel kisebb számban) kiadva • Összes ventilátor rendbetétele – folyamatban – Statisztikailag minden 3. hibás – Rendbetétel után „elfelejthető” – A szalámi érlelése művészet, egy meghibásodó gép több tonna szalámi minőségét ronthatja egy minőségi osztállyal!

37 A megoldások • Felmérés • 13 terület górcső alatt • Kb. 5 nap telephelyenként • Riportok • Dokumentáció • Gemba • Néhány konkrét művelet megtekintése

38

39 A projekt minden területtel foglalkozik • Nyilván csak és kizárólag részletes és alapos tervezéssel vezethető, DE • …nagyon nagyfokú rugalmasság is szükséges hozzá • Külső és belső projektkoordináció nagyon fontos,… • …de nem vett igénybe plusz embert • (több TPM-es fórum szerint 100…300 dolgozónként kellene egy független TPM-es, • …mi ezt máshogy oldottuk meg.)

40 Hibák • Kezdeti félelmek – jön a hóhér • Emberek vagyunk – tévedhetünk – A sietség és a hatalmas munkamennyiség magában hordozza a hibát is • Egyenszilárdság nincs (gyakorlatilag nem is lehet) • Türelmetlenség

41 Eredmények • A Pick 8 hónap alatt évek munkáját végezte el • Olyan mennyiségű munka és minőségi előrelépés történt, ami ritka, mint a fehér holló. • Az irány kifejezetten jó • Sztárok (és jelöltek) születtek • Néhány területen már lényegesen kevesebb műszaki probléma • Jogos büszkeség, a jól elvégzett munka öröme… • (…akkor is, ha mindnyájan tudjuk: „a híd még messze van”)

42 Köszönöm a jó munkát és…

43 …köszönöm a megtisztelő figyelmet!


Letölteni ppt "Egy vállalat, több karbantartási rendszer dr. Péczely György A.A. Stádium Kft."

Hasonló előadás


Google Hirdetések