Új korszak a gazdaságban A második világháború után a gazdaságban új korszak következett, amelyben a fogyasztók a javak és szolgáltatások igen széles köréből választhatnak. Az, hogy az amerikai piacok viszonylag nyitottak valamennyi külföldi cég előtt, egyben azt jelenti, hogy az amerikai menedzsment alatt álló cégeknek egyre erősebb konkurenciával kell szembenézniük, olyan fejlődő gazdaságokkal, ahol alacsonyabbak a bérek, olyanokkal, ahol olcsóbb a pénz, és olyanokkal, amelyek alkalmazotti rétegének másmilyen a munkaerkölcse.

A szolgáltatás minőségének tíz meghatározó eleme Len Berry és kollegái megállapították a szolgáltatások minőségének tíz meghatározó elemét. Az ő kategóriáik a következők:

A szolgáltatás minőségének tíz meghatározó eleme 1. Megbízhatóság. A teljesítmény állandó és bizalmat gerjesztő szintje; mindjárt első alkalommal a megfelelő szolgáltatás nyújtása; az ígéretek betartása; pontosság. 2. Alkalmazkodóképesség. Az alkalmazott hajlandósága vagy készsége a szolgáltatás nyújtására; időben érkezés és munkavégzés.

A szolgáltatás minőségének tíz meghatározó eleme 3. Hozzáértés. A szolgáltatás nyújtásához szükséges jártasságok és tudás birtoklása. 4. Elérhetőség. Megközelíthetőség és könnyű hozzáférhetőség; várakozási idő; működési időtartam. 5. Udvariasság. A vevővel kapcsolatba kerülő személyzet illedelmes és tisztelettudó viselkedése, figyelmessége és barátságossága.

A szolgáltatás minőségének tíz meghatározó eleme 6. Kommunikáció. A vevők folyamatos informálása olyan nyelven, amelyet megértenek; figyelés a vevő szavára; a kifejezések igazítása a különböző vevők különböző szükségleteihez; a szolgáltatás lényegének elmagyarázása, és ezen belül a költségek és a problémák kezelésének tisztázása.

A szolgáltatás minőségének tíz meghatározó eleme 7. Hitelesség. Becsületesség, szavahihetőség, tisztesség; a cég hírneve; a személyzet személyes tulajdonságai. 8. Biztonság. Mentesség minden veszélytől, kockázattól és kételytől; fizikai biztonság; pénzügyi biztonság; diszkréció. 9. A vevő megértése. Teljes erejű igyekezet a vevő szükségleteinek megértésére; a vevő különleges igényeinek kipuhatolása; személyre szóló figyelmesség; a különleges vevők felismerése.

A szolgáltatás minőségének tíz meghatározó eleme 10. Kézzelfogható tényezők. A szolgáltatás fizikai megjelenésmódja; a szolgáltatási helyiségek külső képe; a személyzet tagjainak megjelenése; a szolgáltatáshoz használt berendezések és egyéb eszközök; a szolgáltatás fizikai segédeszközei, mint például a hitelkártyák; más vevők jelenléte a szolgáltatási helyiségben.

Az öt kategória Az öt kategória tehát a következőképpen értelmezendő és minden szervezet tetszése szerint választhat. 1. Megbízhatóság. Az a képesség, hogy az ígért szolgáltatást, bizalmat gerjesztően és pontosan végezzék. 2. Bizalom. Az alkalmazottak tudása és udvariassága, valamint azon készségük, hogy bizalomgerjesztők és hitelt érdemlők legyenek. 3. Kézzelfogható tényezők. A szolgáltató helyiség külső képe, a felszerelés, a személyzet megjelenése. 4. Empátia. Törődés, egyénre szabott odafigyelés a vevőre, az ügyfélre. 5. Alkalmazkodóképesség. Hajlandóság a vevők, az ügyfelek segítésére és gyors szolgáltatás nyújtására.

Folyamatjavítás (A kulcsfontosságú folyamatok menedzselése) Mi a munkafolyamat? Valamennyi terméket és szolgáltatást munka-, illetve üzleti folyamatok útján hoznak létre.

A munkafolyamat A munkafolyamat az embereknek, anyagoknak, módszereknek és gépeknek időbeli egymásutániságot feltételező integrációja egy környezetben, abból a célból, hogy értéktöbbletet tartalmazó végterméket állítsanak elő a vevők számára. A folyamatok működtetéséhez és javításához az emberek négy csoportja szükséges:

A munkafolyamat Értéktöbblet: az alkalmazottak által megtermelt új érték (a bevételek és az anyagköltségek közötti különbség) és a munkaerő értéke (munkabér) közötti különbözet.

A munkafolyamat 1. Vevők, felhasználók. Azok az emberek, akik számára a végterméket (terméket vagy szolgáltatást) előállítják. Ők a végterméket közvetlenül felhasználják vagy azt bemenetként saját munkafolyamatukba illesztik. 2. Munkacsoport. Azok az emberek, akik a folyamatban dolgoznak, hogy megtermeljék vagy kivitelezzék a kívánt végterméket. 3. Szállítók. Azok az emberek, akik a bemeneti jellemzőket szolgáltatják a munkafolyamathoz. 4. Gazda. Az a személy, aki felelős a folyamat működéséért és annak javításáért.

A munkafolyamat A vevők, a felhasználók határozzák meg a folyamattól megkívánt végterméket. Mindezt a vevőktől a munkacsoport felé áramló információ két szélesen értelmezett kategóriáján át cselekszik. Az első kategória igényeket tartalmaz. A kommunikáció második kategóriája a visszacsatolás: annak elmagyarázása, hogy a vevő elvárásaihoz képest a végterméket milyen jól vagy rosszul szállították le. Ez a visszacsatolási jel létfontosságú a folyamat javításához.

Folyamatmenedzselés A folyamatmenedzselés hat összetevője Gabriel Pall hat összetevőt azonosít, amely feltétlenül szükséges a folyamatmenedzseléshez: 1. A gazda kijelölése. Ki kell nevezni azt a személyt, aki felelős a folyamat tervezéséért, működtetéséért és javításáért. 2. Tervezés. Olyan strukturált és fegyelmezett megközelítésmódot kell kialakítani, amely segít megérteni, definiálni és dokumentálni a folyamat valamennyi alkotóelemét és azok kölcsönhatásait.

Folyamatmenedzselés 3. Ellenőrzés. Biztosítani kell a hatékonyságot: valamennyi végtermék kiszámítható módon jön létre és egybevág a vevők elvárásaival. 4. Mérés. Térképszerűen fel kell vázolni a vevői igényeket kielégítő teljesítmény- tulajdonságokat és felállítani az adatok beszerzésének pontosságára, precizitására és gyakoriságára vonatkozó feltételeket.

Folyamatmenedzselés 5. Javítás. Növelni kell a folyamat hatásosságát azzal, hogy beépítsük az azonosított javításokat. 6. Optimalizálás. Növelni kell a hatékonyságot és a termelékenységet azzal, hogy véglegesen beépítjük az azonosított javításokat.

Hat lépés a folyamatjavítás felé A hatlépcsős folyamatjavítási modell szisztematikus megközelítésmódot vezet be, amely a minőségmenedzselést bármilyen típusú folyamatra lehetővé teszi. Alkalmazható bármilyen műveletre: informatikai rendszerekre, marketingre, pénzügyi és adminisztrációs tranzakciókra, kutató- és fejlesztőmunkára, műszaki munkálatokra, szolgáltatásra vagy termelésre. Alkalmazható bármely rendszerben: azokban, amelyeket termékek és szolgáltatások előállítására és leszállítására használnak és azokban is, amelyek létrehozzák a munkához alkalmas környezetet.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 1. lépés. A probléma definiálása a folyamat összefüggésében. A végrehajtandó konkrét ténykedések a következők: 1.1. Azonosítsuk a végterméket Azonosítsuk a vevőket Definiáljuk a vevők igényeit Azonosítsuk a végtermékeket előállító folyamatokat Azonosítsuk a folyamatok gazdáit.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 2. lépés. A folyamat azonosítása és dokumentálása Világosan definiált munkafolyamatok hiányában neki kell látni és megteremteni ezt az alapot. A folyamatábra közhasznú eszköze a folyamatok leírásának és képessé tesz a javítási lépések végrehajtására.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 3. lépés. A teljesítmény mérése A jól dokumentált teljesítményszintek hiányát orvosolandó, mennyiségileg meg kell határozni, hogy a rendszer milyen jól (vagy milyen rosszul) teljesít. Továbbá ezeket a méréseket definiálni kell, és a vevői, felhasználói elvárások összefüggésében értékelni. Az ügyfél elégedettsége a végeredmény kulcsfontosságú mércéje.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 4. lépés. A „miértek” megértése A következő három alapvető kérdés megválaszolásával a folyamatok megérthetők, és segítenek abban, hogy hathatós és hatékony lépéseket tegyünk az állandó javítás terén.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 4.1. Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól? J. M. Juran szerint a természet alapvető törvénye, hogy a problémák 80%-a az okok 20%-ából ered. A javítás felé tett kulcsfontosságú lépés, hogy azonosítsuk ezt a kritikus 20%-ot, és erre összpontosítsuk figyelmünket.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 4.1 Juran ezt a koncepciót, amely a minőségi veszteségek rossz elosztását képviseli, a XIX. századi olasz közgazdászról, Vilfredo Pareto-ról nevezte el.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 4.2 Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat? Kaoru Ishikawa állította, hogy egy probléma első jelei a tünetek, és nem az okok. A tünetek elleni fellépés nem lehet tartósan hatékony. A mélyben rejlő eredendő okokat kell megérteni, és ennek megfelelően cselekedni.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 4.3. Értjük-e az eltérések forrásait? Deming szerint minden eltérésnek oka van, és ezek az okok osztályozhatók.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 4.3 Ismernünk kell az eltérések típusát, hiszen a megfelelő cselekvés az eltérés típusától függően más és más. Az általános okokat csak úgy oldhatjuk meg, ha a mögöttük rejlő egész rendszert célozzuk meg. A különleges okok esetén viszont azok konkrét azonosítható forrásának kiküszöbölése szükséges.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 4.3 Az ellenőrző grafikonok segítenek megkülönböztetni az eltérések általános és konkrét okait. különböztessük meg a főbb területeket diagnosztizáljuk az eredendő okokat értsük meg az eltéréseket közös okok konkrét okok teljesítőképesség

Hat lépés a folyamatjavítás felé 5. lépés. A megoldás kifejlesztése és kipróbálása. Az első négy lépés megépítette az alapokat ahhoz, hogy megértsük a folyamat kritikus összetevőit. Tudjuk, melyek a folyamatok, hogy mérhessük milyen jól teljesítenek, és megértsük, miért teljesítenek úgy, ahogyan. E lépések elvezettek a fő probléma mögöttes okainak megértéséhez.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 5. A javítást célzó munka által a problémák eredendő okait kell megkeresni. E ponton az új elképzelések és potenciális megoldások kifejlesztésére kell törekedni.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 6. lépés. A megoldások gyakorlatba ültetése és értékelése. Ez az egyik feladat, a másik feladat tartalmazza a folyamat értékelését, és mindazok elismerését, akik részt vettek a folyamatjavításban.

Hat lépés a folyamatjavítás felé Összefoglalva mindezeket: tervezzük meg a javításokat ültessük át a gyakorlatba a rendszer változtatásait dokumentáljuk a rendszer változtatásait értékeljük a rendszer teljesítményét értékeljük a hat lépést jutalmazzuk meg a résztvevőket kezdjük újra az 1. lépéstől

Hat lépés a folyamatjavítás felé A hat lépés a folyamatjavítás térképe. Szisztematikus megközelítésmódot nyújt ahhoz, hogy az alapokig megértsük a vevők, a felhasználók igényeit, a folyamat teljesítőképességét és az e kettő között tátongó szakadék okait.

Hat lépés a folyamatjavítás felé A javítási stratégia alkalmazásának négy kulcsszava van: P–D–C–A (plan–do–check– act); tervezd, csináld, ellenőrizd, cselekedj; Ezek a lépések segítenek a problémák tisztázásában és az okaikra vonatkozó hipotézisek kifejlesztésében. A csináld és ellenőrizd szakasz a korábban kifejlesztett hipotéziseket teszteli. Az utolsó lépés bezárja a ciklust (cselekedj) azzal, hogy a folyamatra irányuló javításokat a gyakorlatban foganatosítja. A P–D–C–A–n kívül még több vezérfonal létezik.

Hat lépés a folyamatjavítás felé A szisztematikus folyamatjavítás azon alapszik, hogy mélyen megértsük a vevők igényeit, a folyamat teljesítőképességét és a közöttük látható szakadék okait. Kifejlesztettek és vizsgáltak hipotéziseket, és a javításhoz a tervezz-csináld-ellenőrizd-cselekedj ciklus folyamatos alkalmazásával jutottak el. Ez a szisztematikus megközelítésmód ellentétes a klasszikus rövidítő eljáráshoz képest, amely a probléma felfedezéséből és azonnali megoldásából állt, s így a megközelítésmód képlete többé-kevésbé a tervezz- cselekedj-tervezz-cselekedj volt.

A teljesítmény mérése A TQM egyik eleme az, hogy a döntéseket adatokra, és ne véleményekre alapozzuk. Annak tisztázása, hogy mely jellemzőket lehet és kell mérni, segíteni fog valamennyi termék, szolgáltatás és folyamat szisztematikus és szüntelen javításában.

Végeredmény Az ügyfél, vevő elégedettségének mérése. Ez a mérés legmagasabb szintje, és a legmesszebbmenően kívánatos eredményt képviseli. Meg kell mérni, hogy milyen mértékben felel meg minden egyes termék és szolgáltatás a vevő szükségleteinek és elvárásainak. A mérések gyakran folyamatjavítási kezdeményezések kiindulópontjai, továbbá az elért eredmények értékeléséhez is felhasználhatók.