20 éves az EMK: Az egészségügyi menedzserképzés kihívásai két évtized magyarországi és nemzetközi tapasztalatai alapján Gaál Péter április 23.

Háttér és néhány történeti érdekesség Az Egészségügyi Menedzserképző Központ az 1990-es évek sorsfordító változásaiból nőtt ki Hallgatói kezdeményezésre fejlesztési projektként indult, első támogatás – EU, TEMPUS JEP Központi szervezeti egységként a Semmelweis Egyetem szenátusa 1995-ben hozta létre:  Semmelweis Egyetem szenátusának határozata az Egészségügyi Menedzserképző Központjának megalapításáról: április 20. – éppen most lettünk 20 évesek További szervezeti fejlesztésként az EMK kezdeményezésére 2010-ben megalakult az Egészségügyi Közszolgálati Kar:  Kari Tanács alakuló ülés: április 21. – éppen most lett 5 éves a Kar 2015-ben emlékezünk Semmelweis Ignác halálának 150. évfordulójára augusztus 13. 1

Háttér és néhány történeti érdekesség Az EMK küldetése: az egészségügyi menedzsment tudományának magyarországi meghonosítása – otthont teremteni az egészségügyi vezetőknek A klasszikus egyetemi hármas alapfunkció megvalósítása az orvos-, és egészségtudományok, valamint a legszélesebb értelemben vett társadalomtudományok határterületén:  Oktatás – kifejezetten gyakorlat orientált, tapasztalatokra építő, egészségügyi vezető (felnőtt) képzés  Kutatás – egészségügy, egészségügyi szervezetek  Szakértői, tanácsadói tevékenység Semmelweis példája (metafora) és az EMK küldetése 2

Semmelweis példája zseniális innovátor – megbukott változtatásvezető

Semmelweis a zseniális innovátor Forrás: Pittet és Boyce, 2001.

Semmelweis az elbukott változtatásvezető “Ön, Professzor Úr, részesévé vált ennek a mészárlásnak.” “Amennyiben Ön, Hofrath Úr, továbbra is folytatja tanítványainak oktatását [az elméletemmel szemben] anélkül, hogy bebizonyította volna elképzelésem helytelenségét, Isten és az emberek előtt én Önt gyilkosnak nevezem és nem lenne igazságtalan Önnel szemben az sem, ha a 'gyermekágyi láz története' úgy emlékezne meg Önről, mint egy orvosi Néróról." Forrás: Best & Neuhauser, 2004.

Az orvostudomány, az egészségügyi rendszerek fejlődésének egyik legfontosabb motorja a világon technológiai innováció DE ez egyre nagyobb feszültséget kelt a társadalomban abban a tekintetben, hogy a technológiai fejlődés áldásai hogyan jutnak el (eljutnak-e egyáltalán) a betegekhez:  Meg kell találni a szükséges forrásokat: költségrobbanás kezelése  Elemezni, értékelni és szükség esetén meg kell változtatni a korábban kialakult ellátási gyakorlatot EZÉRT:  A vezetés, a változtatások menedzsmentje kulcsfontosságú  A társadalmi innovációnak legalább akkora jelentősége van, mint a technológiai innovációnak Az innovációs paradigma és paradoxon

Az EMK és az egészségügyi menedzserképzés A képzésfejlesztést mindig a nemzetközi közeg és a hazai sajátosságok kettőssége, dinamikája határozta meg A képzésfejlesztés elválaszthatatlan (volt) a nemzetközi közegtől, mert:  Előzmények nélkül csak a nemzetközi tapasztalatok, jó gyakorlatok adhatták a magyar programfejlesztés alapját (bilaterális csereprogram, Hollandia)  Az adaptáció hazai tapasztalatai ugyanakkor releváns példát, mintát adtak/adnak a hasonló kiindulási ponttal rendelkező országok számára  A magyar egészségügyi rendszer átalakításával kapcsolatos jelenségek, tapasztalatok, jó gyakorlatok, társadalmi innovációk relevánsak a gazdaságilag fejlettebb országok számára is (pl. orvosmenedzserek hatékonysága, HBCs rendszer bevezetése, IBR, migráció, informatika) A hazai sajátosságok sok esetben további kihívásokat jelentettek/ jelentenek az egészségügyi vezetőképzés illesztésében, működteté- sében, fejlesztésében, pl. képzési formák inkompatibilitása, transzferálhatósága a bolognai rendszer bevezetése előtt és után 1

Az EMK és az egészségügyi menedzserképzés Néhány példa a képzésfejlesztés nemzetközi meghatározottságára:  TEMPUS projekt – Kings Fund College, HvA Első három kísérleti évfolyam ennek keretében indult ( )  NM világbanki projekt – Prof. Roger Gosselin angolszász mintára mesterképzés; önálló program, nem pusztán egy MBA szakirány felnőttképzési módszertan adaptációja, tapasztalati úton történő tanulás megújult, átdolgozott program  World Bank Institute – regionális partner 1999-, Harvard School of Public Health Döntéshozó / Flagship program (egészségügyi reformok és fenntartható finanszírozás) Néhány példa a regionális tapasztalatcserére és kapcsolatépítésre:  Flagship: az alapkurzusra építve az EMK fejlesztett ki két advanced kurzust is (hatékonyság, igazságosság)  Szlovák egészségügyi menedzserképzés fejlesztése és intézményesítése: világbanki program , 2010-ben intézményesült és el is indult  Határon túli magyarok fogadása 2

Az első regionális Flagship Program 62 résztvevő 14 országból

Az EMK és az egészségügyi menedzserképzés Néhány példa a magyar sajátosságokból eredő kihívásokra  A bolognai rendszer bevezetése előtt a mesterképzés nagyon nehezen volt illeszthető a felsőoktatási törvény által meghatározott keretrendszerbe: szakirányú továbbképzés, alapvégzettségtől függően különböző diploma ugyanarra a képzési tartalomra  A hazai akkreditáció bizonytalanságai, folyamatos változtatások: és között 4 alkalommal változott a szakirányú továbbképzések  A bolognai rendszer felemás adaptációja: Megmarad a szakirányú továbbképzés, nem volt keresztülvihető az ekvivalencia 90 vs. 120 kredit A vezetőképzés, mint képzési szint nem elismert (ugyanolyan mesterképzés mint a többi) 3

Az EMK és az egészségügyi menedzserképzés A jelenlegi programról:  egészségügyi menedzser mesterfokozatot ad  3 félév, 90 kredit, de szükséges hozzá 30 kredit előképzettség (summa 120 kredit)  részidős program: szemeszterenként 5 intenzív oktatási hét (2-3 hét szünet)  18 kurzus + területi szakmai gyakorlat (vezetői problémamegoldó projektmunka) + szakdolgozat Néhány statisztikai adat:  535 végzett hallgató (+29 a szlovák nyelvű programban)  férfi-nő arány 60-40%  jelentkezők alapvégzettsége nagyon szerteágazó 4

Az EMK és az egészségügyi menedzserképzés Leggyakoribb alapvégzettségek:  orvos: 59,1%  közgazdász: 9,7%  ápoló: 7,0%  műszaki: 4,0%  jogász: 3,2%  gyógyszerész: 2,7%  pszf: 2,1% Egyéb alapvégzettségek (2% alatti részesedéssel):  összesen 23 egyéb szak  Pl. gyógytornász, mentőápoló, szülésznő, védőnő, egészségügyi szakoktató, mentálhigiénés szakember, gyógypedagógus, bölcsész, nemzetközi tanulmányok, lelkész, informatikus, építész, külker, kommunikáció, agrár, szociológus, stb. 5

Az egészségügyi menedzserképzés kihívásai Milyen lesz a jövő (magyar) egészségügyi rendszere, és ennek menedzseléséhez mire kell felkészíteni a jövő egészségügyi vezetőit?  Nemzetközi trendek: demográfiai és epidemiológiai változások, technológiai fejlődés, különös tekintettel az információtechnológiára, a robotikára, a genetikára és a személyre szabott orvoslásra  Hazai sajátosságok: kiszámíthatóság hiánya (akkor is változtatunk, amikor erre nincs is szükség, stabil kormányzati háttér esetén is átszervezések, folyamatos jogszabályalkotás), nem tűnik prioritásnak az eü, fejlesztési források drámai elapadása, HR krízis Kulcskompetenciák és tartalmi területek:  személyes vezetői készségek, döntéshozatali kompetenciák, flexibilitás, értékteremtés és közvetítés  változtatásmenedzsment  innováció (innovációs paradigma és paradoxon)  eHealth, mHealth, hálózatok, big data, long data, adatbiztonság 1

Az egészségügyi menedzserképzés kihívásai Hazai keresleti oldal problémái:  finanszírozás  kiszámíthatóság Nemzetköziesítés:  regionális vezető szerep megőrzése, fejlesztése  angol nyelvű program nemcsak a régió országainak: felfejleszthető-e az idegen nyelvű orvosképzés szintjére?  felsőoktatási jogszabályi keretrendszer – diploma elismertethetősége 2