Stratégiai menedzsment

Slides:



Advertisements
Hasonló előadás
Állóeszköz-gazdálkodás
Advertisements

4. Marketing előadás 2009.Március 4. A szervezetek beszerzése- a vállalatok „fogyasztói magatartása”
B2B-marketing – A szervezeti piacok
Stratégiai tervezés, cél és küldetés, üzleti modell
1 ICEG Európai Központ 1118 Budapest, Dayka G. u 6/B. Telefon: (1) Fax: (1) honlap: „Klaszterek”
Értékteremtő folyamatok menedzsmentje
Stratégiai menedzsment
2005. Operációkutatás Ferenczi Zoltán. Széchenyi István Egyetem Operációkutatás eredete •második világháború alatt alakult ki •különböző szakmájú emberekből.
2. előadás.
Üzleti terv.
Eredménytervezés Fedezeti összeg számítás: Értékesítés árbevétele
Versenyelemzés 8.fejezet.
A verseny - a piac alkotója
Michael E. Porter Berencsi Balázs GTK – GM ARFWIM
Optimális szervezet Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszerrel
Árpolitika a turizmusban
A gazdasági fejlettség mutatói
Értékteremtő folyamatok menedzsmentje
A vállalkozások környezete
Alapfogalmak.
BEVEZETÉS A KÖZGAZDASÁGTANBA II.
Vállalati folyamatok, alrendszerek, tömegszerűség, külső környezet, belső adottságok, hierarchia, kultúra.
Vállalkozásgazdaságtan 1. előadás
A külső környezet elemzése
1 A magyar gazdaság helyzete, perspektívái 2008 tavaszán Dr. Papanek Gábor Előadás Egerben május 7.-én.
(1) A marketingkörnyezet
Pályázat és projekt menedzsment
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Marketing KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc.
III. A logisztika jövője
Fejlesztési, stratégiai útmutató
Hiányzók: Varga László, Horváth Balázs Szervezeti környezet.
A stratégiai tervezés eszközei: STAKEHOLDER-elemzés
A STRATÉGIAI KONTROLLING SZEREPE
Operációkutatás eredete
MAKROGAZDASÁGI KILÁTÁSOK INFLÁCIÓS JELENTÉS december Virág Barnabás December 22.
Kérdések a második zh-hoz
Termelésmenedzsment Production Management
Controlling feladata A controlling időbeli dimenziói: 1. Stratégiai
Az üzleti vállalkozás kialakulása, fogalma, a vállalkozás környezete
13. A zillmerezés, mint bruttó
Vállalatgazdaságtan a gyakorlatban
„Az igazi kérdés nem az, mennyit javultál tegnapi önmagadhoz képest, hanem, hogy milyen jól teszed a dolgod versenytársaidhoz képest.”
Termék & Márka Kopcsay László.
SZERVEZETTAN (7. hét) A szervezetek környezete. STEEP és
Az üzleti rendszer komplex döntési modelljei (Modellekkel, számítógéppel támogatott üzleti tervezés) II. Hanyecz Lajos.
A termelés költségei.
Pénzügyi-számviteli mutatók
Mikroszintű versenyk é pess é g. Az üzleti szervezetek versenyképességének elemzése, a versenyképesség növelése Egy, a magyar közgazdászok által 1995-ben.
i.e. SMART üzleti ötletek versenye SWOT analízis workshop
Vállalati stratégia március március március 28.
Minőségbiztosítási ismeretek
Külpiacra lépés az Európai Unióban – Gyurácz Németh Iván.
Innováció a vezetésben – vezetés egy innovatív cégben Innovációs speci előadás december 12. Lévai Gábor.
A termelés költségei.
Vállalkozásmenedzsment I.
SZERVEZETTAN (8 hét) A szervezetek környezete. STEEP és SWOT analízis.
Harsányi László: Munkafüzethez 1. MOME 1. 2 A számításba veendő öt alaptényező: Beszállítók (írók, nyomdák, stb.) alku-pozíciója Vásárlók (fogyasztók)
Stratégiai elemzések, Környezet Dr. Berecz József.
A külső környezet elemzése
STRATÉGIAI ÉS ÜZLETI TERVEZÉS 4. előadás
Termék-piacfejlesztési stratégiák (Ansoff-mátrix)
Vállalati terv bemutató
Vállalkozások pénz és költséggazdálkodása
STRATÉGIAI KÉRDÉSEK A TERMÉKPOLITI-KÁBAN
Értékteremtő folyamatok menedzsmentje
Üzleti terv.
STRATÉGIAI KÉRDÉSEK A TERMÉKPOLITI-KÁBAN
Versenyhelyzet- elemzés
Üzleti terv.
Állóeszköz-gazdálkodás
Előadás másolata:

Stratégiai menedzsment 3. előadás

4. STRATÉGIAI ELEMZÉS

Egy-két évtizede terjedt el egy furcsa, a biológiából vett hasonlat a gazdasági szervezetek viselkedésének leírására. Ez az ún. megfőtt béka (boiled frog) szindróma. Ha egy békát egy tál forró vízbe dobunk, szinte azonnal kiugrik a vízből, mert a hirtelen hőmérsékletváltozást hamar érzékeli. Ha viszont előbb hűvös vízbe tesszük, amit aztán fokozatosan felmelegítünk, akár meg is lehet főzni a békát, mert csak későn veszi észre, hogy csapdába került.

A vállalatok környezete is ilyen észrevétlen, mondhatni alattomos módon változik, és mindig vannak olyan vállalatok, amelyek nem veszik észre, hogy ezek a – külön-külön aprócska és lényegtelennek látszó – változások szép lassan gyökereiből fordítják ki az addig megszokott környezetet. Egy vállalat akár az alkalmazkodást, akár a befolyásolást tűzi ki célul, az első lépés mindig a környezet elemzése.

A környezet fogalma A környezet azon feltételek, hatások, tényezők összessége, amelyek befolyásolják, behatárolják és meghatározzák a szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok viselkedését, tevékenységét.

A vállalatot körülvevő környezet szintjei 1. szint: Tág környezet (gazdasági, társadalmi, politikai, technológiai, ökológiai, szabályozói környezet) 2. szint: Iparági környezet (beszállítók, vásárlók, potenciálisan piacra lépők, helyettesítő terméket gyártók, versenytársak) 3. szint: Működési környezet (a vállalat stratégiai csoportjának résztvevői, hitelezői, beszállítói, vásárlói, a munkaerő stb.) 4. szint: Belső környezet (pénzügyi, technológiai, emberi erőforrások, telephelyek, kultúra, szervezeti struktúra stb.)

A környezet lehetséges típusai Állandó vagy lassan változó környezet Gyorsan változó környezet Kevés elemből álló, egyszerű környezet STABIL Kiszámítható, meglepetések nélküli jövő DINAMIKUS A jövő nehezen előre jelezhető, gyakran kell elemezni a kialakult helyzetet Nagyon sok elemből álló, bonyolult módon összekapcsolódó környezet KOMPLEX A jövő nehezen előre jelezhető, mert sok, a vállalkozásra korábban nem ható tényező befolyásolja TURBULENS A jövő gyakorlatilag kiszámíthatatlan, a bizonytalanság mértéke jelentős

Turbulens környezetben a hosszú táv mindössze néhány hónapot jelent Turbulens környezetben a hosszú táv mindössze néhány hónapot jelent. Ilyen körülmények között az ún. forgatókönyvírás alkalmazható. Ez a filmiparból átvett módszer főként a minőségi tényezők elemzésére épít, a jövő „kitalálását” tűzi ki célul. A szakemberek a történések egy logikus, egymásból következő és lehetőleg teljes eseménysorát írják le. A menedzserek a forgatókönyv alapján képzeletben végigjárhatják az összes szóba jöhető utat, feltérképezve a lehetséges helyzeteket, amibe a vállalat kerülhet. Így felkészülhetnek a legrosszabb esetre is.

4.1. A vállalat tág környezetének vizsgálata: a PEST-analízis

A tág környezet olyan befolyásolhatatlan keretfeltételt jelent a vállalat számára, amelyhez – ha tetszik, ha nem – alkalmazkodnia kell. A környezetnek ez a szintje nemcsak az adott vállalatot és iparági környezetét, hanem egymáshoz kapcsolódó iparágak sorát foglalja magában.

A PEST-analízis négy dimenzióban vizsgálja a vállalat környezetét: 1. Politikai (Political) 2. Gazdasági (Economic) 3. Társadalmi (Social) 4. Technológiai (Technological) környezet

A PEST-analízis során vizsgált tényezők POLITIKAI ELEMEK a kormányzat stabilitása törvények, jogszabályok adózási politika európai integráció TÁRSADALMI ELEMEK népesedési folyamatok jövedelemeloszlás társadalmi mobilitás az iskolázottság mértéke életmód az egyes társadalmi csoportokban GAZDASÁGI ELEMEK a GNP, GDP trendjei foglalkoztatottság /munkanélküliség infláció az ország fizetési mérlege a családok elkölthető jövedelmének alakulása az energia- és egyéb árak alakulása TECHNOLÓGIAI ELEMEK a kormány kutatási programja (K+F kiadások mértéke, műszaki fejlesztési politika) a technológiai változás sebessége a számítógépesítettség mértéke az alapvető infrastruktúra színvonala

4.2. Az iparági versenykörnyezet vizsgálata

Az iparág határainak pontos meghatározása nélkülözhetetlen, mert segít kijelölni a vállalat számára azt a piaci területet, amelyen versengeni kíván „kijelöli” a vállalat versenytársait és a helyettesítő termék(ek) gyártóit, ami lehetővé teszi a versenystratégia kidolgozását segít azonosítani a siker kulcstényezőit, azokat a tényezőket, amelyek megléte vagy hiánya eleve meghatározza a vállalat helyzetét

Porter öt erőhatáson alapuló modellje Potenciális piacra lépők Beszállítók Vásárlók Helyettesítő terméket gyártók Fenyegetés az új belépők részéről Fenyegetés a helyettesítő terméket gyártók részéről A vásárlók alkuereje A beszállítók A versenytársak közötti verseny

Az iparágban lévő versenytársak hatalma, ereje Lényeges kérdések: melyik szakaszban van az iparág növekedése az iparági koncentráció mértéke a szereplők száma és ereje az adott iparágban a fix költségek nagysága léteznek-e kihasználatlan kapacitások hogyan definiálható, illetve mekkora az áttérési (másik cég termékére/szolgáltatására) költség mi a versenytársak stratégiája az iparágra jellemző economies of scale

Az új belépők fenyegetésének mértéke Lényeges kérdések: az ágazatot érintő kormányzati politika a belépés tőkeszükséglete a méret és a költségek viszonya, a gazdaságos sorozatnagyság a termék/szolgáltatás megkülönböztethetősége, a márkahűség mértéke a piacon lévők várható reakciói

A szállítók alkuereje Lényeges kérdések: a szállítók és a gyártók száma, koncentráltsága a szállítók termékeinek (szolgáltatásainak) fontossága az alapanyagok, részegységek helyettesíthetősége a felvevőpiac fontossága a szállító szempontjából a szállítók integrálódási lehetőségei

A vevők hatalma, alkuereje Lényeges kérdések: a vásárlók száma a minőség fontossága mennyire könnyen tudnak váltani a vásárlók

A helyettesítő terméket gyártók fenyegetésének mértéke Lényeges kérdések: milyen mértékben és hogyan befolyásolja a helyettesítő termék gyártója az adott iparágban a profitot milyenek a helyettesítő termékek költség- és árviszonyai milyen mértékű a helyettesíthetőség milyen erős a verseny a helyettesítő terméket előállítók között

4.3. A működési környezet vizsgálata

Általában egy vállalatnak nem versenytársa az iparágat alkotó összes vállalat. Éppen ezért fontos annak felismerése, hogy kikkel és miben versenyzik a vállalat valójában.

4.3.1. A stratégiai csoport meghatározása

A vállalat és valóságos versenytársai ún. stratégiai csoportot alkotnak. A csoportba tartozó vállalatok azonos piaci szegmenst szolgálnak ki. Mivel azonos sikertényezők szabják meg tevékenységüket, így hasonló versenystratégiát követve, hasonló jellegzetességekkel és hasonló erőforrásokkal rendelkezve versengenek a fogyasztók kegyeiért.

Érdemes folyamatosan figyelemmel kísérni a versenytársak stratégiai törekvéseit, mert láthatóvá válhat, ha egy vállalat „kilép” saját „súlycsoportjából” és „átlép” egy másikba. Az autóiparban például a Toyota három évtized alatt eljutott az „olcsó és regionális” csoportból a „luxus és globális” csoportba.

Érzékelhetővé válik az is, amikor az egész stratégiai csoport elmozdul valamilyen irányba. A gyorsétkeztetés például lassan az egészségesebb menük irányába tolódik el. A részletes elemzések arra is fényt deríthetnek, ha egy stratégiai csoporton belül részcsoportok jönnek létre (és esetleg leválnak eredeti csoportjukról).

4.3.2. A fogyasztói igények elemzése

Az utóbbi időben a stratégiai elemzők rájöttek, hogy nagy hiba, ha a vállalat elsődleges célja mindössze az, hogy „túljárjon a versenytárs eszén”. A fogyasztói igények folyamatos elemzése révén megérthetjük, hogy a fogyasztó mit tekint értéknek, és az idők folyamán milyen eltolódások mentek/mennek végbe értékítéletében. Az elemzés alapján a vállalat új piaci teret ismerhet fel (pl. Body Shop).

4.3.3. Portfólióelemzések

A vállalatok egy része nemcsak egy üzletágban működik, hanem ún A vállalatok egy része nemcsak egy üzletágban működik, hanem ún. stratégiai üzleti egységekből épül fel. A stratégiai üzleti egység a vállalat azon része, amely az erőforrások viszonylag elkülöníthető rendszerével a fogyasztók körülhatárolható csoportjának jól meghatározott szükségletét kielégítő terméket vagy szolgáltatást állít elő, „saját” versenytársai vannak, és ebből következően egyedi stratégiát követ.

A stratégiai menedzsmentben a stratégiai üzleti egységek összességét portfóliónak nevezzük. A portfólióelemzés a stratégiai üzleti egységek részben saját versenytársaikhoz (vagyis más vállalatok azonos terméket előállító stratégiai üzleti egységeihez), részben a saját vállalat más stratégiai üzleti egységeihez viszonyított elemzését jelenti. Ezek az elemzések adnak információt a stratégiai üzleti egységek közötti erőforrás-átcsoportosításokkal kapcsolatos döntésekhez.

A portfóliómodell felfogásában a vállalat nem más, mint üzletek, üzletágak összessége. Ezek mindegyike használja a tulajdonosok által rendelkezésre bocsátott erőforrásokat, nyereséget vagy veszteséget termel, hozzájárul a befektetett tőke megtérüléséhez, javítja vagy rontja a vállalati összteljesítményt. A kérdés mindig az, hogyan képes a vállalat menedzsmentje kezelni ezt a komplexitást, hogyan képes egyidejűleg áttekinteni az eltérő jellegű, eltérő piacokon versengő, eltérő erőforrásokat hasznosító üzleti egységeket.