TOP 10 LEGGYAKRABBAN alkalmazott Toborzási Technika 1 TOP 10 LEGGYAKRABBAN alkalmazott Toborzási Technika 1. Dolgozói ajánlások 2. Kapcsolatépítés (szakmai, informális) 3. Helyi újsághirdetések 4. Internethirdetések - saját honlapon 5. Eseti megbízásos és alvállalkozói szerződéssel dolgozók 6. Toborzó ügynökségek (sikerdíjon alapuló szerződések) 7. Állásbörzék 8. Internethirdetések - álláskereséssel foglalkozó honlapokon 9. Szakmai gyakorlatok 10. Fejvadászokon kívüli felvételek

TOP 10 LEGHATÉKONYABB TOBORZÁSI Technika (22-ből) 1 TOP 10 LEGHATÉKONYABB TOBORZÁSI Technika (22-ből) 1.Dolgozói ajánlások 2.Kapcsolatépítés (szakmai, informális) 3.Eseti megbízásos és alvállalkozói szerződéssel dolgozók 4.Internet hirdetések - saját honlapon 5.Internet hirdetések - álláskereséssel foglalkozó honlapokon 6.Szakmai gyakorlatok 7.Toborzó cégek (sikerdíjon alapuló szerződések) 8.Helyi újsághirdetések 9.Toborzó cégek (előleg alapú szerződések) 10.Fejvadászokon kívüli felvételek

TOP 10 LEGHATÉKONYABB Megtartási Technika (27-ből) 1 TOP 10 LEGHATÉKONYABB Megtartási Technika (27-ből) 1. Kihívást jelentő munkaköri feladatok 2. Kedvező munkakörülmények 3. Rugalmas munkaidő 4. Részvény opció 5. Plusz szabadságkeret 6. Karrier / Családi értékek támogatása 7. Munkaidőben is hétköznapi öltözet 8. Kitűnő színvonalú top menedzsment 9. Előrelátó technikai vezetés 10. Több funkciós megbízatások

TOP 10 LEGGYAKRABBAN alkalmazott Megtartási Technika (27-ből) 1 TOP 10 LEGGYAKRABBAN alkalmazott Megtartási Technika (27-ből) 1.Kihívást jelentő munkaköri feladatok 2.Kedvezo munkakörülmények 3.Oktatási/tréning költség térítés 4.Kitünő színvonalú top menedzsment 5.Tréning programok 6.Karrier/Családi értékek támogatása 7.Munkaidőben is hétköznapi öltözet 8.401(k) hozzájárulás (USA specifikus) 9.Karrier fejlesztési lehetőségek 10.Több funkciós megbízatások

Az interjú – a felvételi beszélgetés Az interjú olyan párbeszéd, amely előre megfogal-mazott kérdésekből és a rájuk adott válaszokból áll. Az interjú a kiválasztás olyan eszköze, amellyel a jelölt és a szervezet kölcsönös megfelelését mérjük fel két vagy három lépcsőben. A kérdések behatárolják mindazon lehetséges témák, információ körét, amely az interjú során felmerülhet.

A személyügyi szakember által lefolytatott interjú célja a szervezetbe kerülés lehetőségének egyeztetése. A felvételi beszélgetés a személy egyéni norma- és értékrendszerének, viszonyulásainak összevetése, megfeleltetése a szervezetben működtetett norma- és értékrendszerrel, a kívánatos, a szervezetnek a teljesítményhez és a társas együttműködése jellegéhez való viszonyával. A szakmai vezető a szakmai megfelelés mértékét állapítja meg a végzendő feladatokhoz való viszony illetőleg a megoldásukhoz szükséges képességek felmérésével. Amennyiben a szervezet az informális struktúrát (lapos, önálló munkacsoportokkal működő szervezet) működteti formális struktúraként, úgy sor kerül a munkatársak által lefolytatott interjúra is: ők a saját érzéseik, azaz szimpátiájuk szerint mérik fel a kölcsönös megfelelést.

Az interjú tehát irányított párbeszédet jelent - a helyzetet a kérdéseket feltevő irányítja, kérdéseivel megszabja a párbeszéd lehetséges témáit képező nyilatkozati köröket. Az interjúnak ezen jellemzője alapján a felvételi beszélgetések gyakorlatában a szerepek alá- és fölérendeltségi kapcsolatban vannak: a cég képviselője fölérendelt, a jelölt alárendelt szerepet játszik. Ezt a fajta szerepkiosztást erősíti meg a jelölt bizonytalansága - a munkaerőpiac nem, vagy csak bizonyos szeletének ismerete az információhiány miatt teszi bizonytalanná a jelöltet saját munkaerőpiaci pozíciójának és egyéb értékének reális meghatározásában; másrészt pedig az okozza a jelölt kiszolgáltatottságának érzését, hogy a szervezetek humán döntései sokkal erősebb munkaerőpiac-alakító tényezők, mint az egyéni döntések. A harmadik faktor a jelenlegi munkaerőpiaci helyzetben a munkahelyek kínálatának szűkülése illetve specifikáltsága, valamint a munkaerő mennyiségi túlkínálata.

A struktúrált interjú 1. A kérdések cég- és munkaerő-specifikusak. A megfelelési és beválási kritériumok szerint megfogalmazottak - előre tudjuk, mit miért kérdezünk meg; a feltett kérdések a személyzeti szakember által folytatott beszélgetésben általános, a munkahelyhez, a munkatársakhoz, magához a munkához, illetőleg a személynek saját magához való viszonyát mérik fel. 2. A kérdések előre meghatározott és következetes sorrendet követnek. A kötött sorrend a közelítést segíti - a leginkább általános, a tényekre alapozott beszélgetést vezeti a személy valódi vélekedéseihez, azaz a felvételi beszélgetést hiteles párbeszéddé teszi a résztvevők személyétől, kommunikációs készségeitől függetlenül is. A sorrend a jelölt nyilatkozatainak következetességét is segíti felmérni, a “jó” válaszok helyett a valódi vélekedéseket megismerni. “Jó” válasznak azt minősítjük, ha a jelölt válasza a mi elvárásaink szerint - a jelölt nem a saját vélekedéseit mondja, hanem azt válaszolja, amit szerinte mi válaszként elvárunk tőle.

3. A kérdések nyitottak, hogy ne a “jó” válaszokat kapjuk. Zárt kérdésekkel tényekre és tárgyszerűségekre kérdezünk rá: A “Szeret-e Ön emberekkel együttműködni egy feladat megoldásában?” kérdésre minden igazi, az állást betölteni szándékozó jelöltünk igennel felel - a kérdés sugallja a “jó” választ. Bár a kérdés tárgya tárgyszerűség - szeret-e valaki csoportban dolgozni vagy sem, mégis nem hihetjük el a választ - a kérdés üzenetet hordoz. Azért kérdezzük, mert nálunk csoportban kell majd dolgozni, és ha a jelölt a kérdésre nem-mel válaszol, elesik az állástól, és ezt a jelölt is pontosan tudja. Példák a zárt kérdésekre, amik tényekre és tárgyszerűségekre kérdeznek: Hány munkahelye volt eddig? Volt-e/hány volt közöttük olyan, ahol nem érezte jól magát? Dohányzik-e? Volt-e már katona? Mikor és milyen tartamú az utolsó táppénzen töltött ideje? Használt-e szövegszerkesztő programot az előző munkahelyei bármelyikén? Hány főből állt a legnagyobb csoport, amelynek vezetője volt?

A nyitott kérdések nem sugallnak választ - az adható válaszok a kérdezett személyes tapasztalatain múlnak. Néhány példa: Melyik munkahelyét kedvelte a leginkább, és miért? Hogyan telik egy átlagos munkanapja? Milyen szakmai tudással rendelkező személyeket vonna be a következő feladat megoldásába? Miért ezt a szakmát választotta? Miért lenne jó a cégünknek, ha Önt választanánk? 4. A kérdések témakörönként csoportosítottak. A témák modulok - Életmód-kérdések A munkához való viszony felmérése A munkahely-választás kritériumai A csoporthoz való viszony felmérése A teljesítményhez való viszony felmérése A vezetõ illetve vezetett pozícióhoz való viszony felmérése A jelölt önmagához való viszonya.

A modulokban a kérdések és sorrendjük állandó, a konkrét munkakör felvételi beszélgetésében azokat a modulokat válogatjuk össze, amelyek a megfelelési kritériumokra kérdeznek rá. A modulokba építjük be azokat a kérdéseket is, amelyek felmerültek vagy nyitva maradtak az önéletrajz elemzése során.

Az életmódra vonatkozó kérdéseket a veszélyes vagy különleges követelményeket támasztó munkakörökre jelentkezőknek tesszük fel - azokra a munkakörökre jelentkezőknek, amelyek betöltéséhez a fizikai állapot befolyásolja a munkavégzés minőségét. Veszélyesnek minősülnek a forgó-, mozgó-, vágó- berendezéseken, magasban végzett munkák, különleges követelményeket támasztónak minősül pl. a monoton gépsori, a magas figyelemkoncentrációt igénylő operátori (pl radarfigyelők a repülésben) munka, illetőleg a vezető munkakörök.

Az eddigi munkahely-változtatási okok egyrészt a munkához való viszonyt mutatják - ha többször a magasabb bérért változtatott valaki munkahelyet, akkor az előzőekben akármilyen válaszokat is kaptunk kérdéseinkre, a munkavállaló minket is elhagy a jobb kereseti lehetősége ajánló cégért, mert eszköztípusú munkavállaló. Ha a munkahelyváltoztatás oka személyes konfliktus volt többször is, feltehetően maga a jelölt a konfliktus hordozója - ilyen esetben mérlegelhető, hogy ez jót vagy rosszat tesz-e a szervezetünknek. Ha pozíció vagy a megszerezhető szakmai tudás vagy tapasztalat miatt váltott többször is munkahelyet, úgy azt mérlegeljük, hogy a betöltendő állás kínálja-e a pozicionális vagy szakmai előrejutás lehetőségét, illetve van-e még olyan következő legalább még egy előrejutási lépcső a szervezetben, amelyet még tehet a jelölt. Ha ilyen nincs, nem valószínű, hogy 1,5-2 éven túl a felvett jelölt nálunk marad. A munkahelyváltoztatás okai tehát azon túl, hogy mit vár el valaki a munkahelytől, arra is utalnak, milyen célok, milyen értékek vezérlik munkahelyi magatartását.

A jelölt csoporthoz való viszonya a magánéletben és az eddigi munkahelyeken betartott normák, képviselt értékek valamint a szervezeti és egyéni célok összeegyeztetésének módja miatt fontos - ha ezekhez nem mérjük fel előzetesen, a szervezeti együttműködésben a vállalt és játszott szerep konfliktusos lesz. Amennyiben önálló munkacsoportokat működtet a cég, úgy kérdéseinkkel arra leszünk kíváncsiak, milyen eddigi együttes tevékenységet igénylő gyakorlati tapasztalatai vannak a jelöltnek, és ezeket hogyan értékeli. A csoporthoz való viszonyról a leginkább megbízható és legkönnyebben megszerezhető információt a jelölt sporttevékenysége adja. Ha csapatjátékot játszott a jelölt - bármilyen szinten is .-, akkor jó a csoporthoz való viszonya. A munkahelyeken végzett csoportos tevékenység konkrét tartalma ugyanis minden szervezetben eltérő:van szervezet, amely csapatmunkának minősíti a munkafolyamat különböző fázisaiban együttműködők tevékenységét. Másik szervezetben a team-munka olyan munkacsoportok működtetését jelenti, ahol az eredmény egyik csoporttag tevékenysége hiányában sérül, azaz a teljesítmény elérésében a tagok egymásra vannak utalva (pl. project management).

A teljesítményhez való viszony felmérésében megtudjuk, mi az, amit a jelölt teljesítménynek minősít, és azt is, milyen módon éri el. A munkatevékenységben elért eredményeken túlmenően ennek megítélésében is segítségünkre van a sportmúlt - az egyéni sportágban versenyszerűen sportolók saját magukat győzik le még akkor is, ha a versenyen többekkel mérik össze teljesítményüket. Ezek a jelöltek a munkában is a saját magukkal szemben támasztott követelményeik szerint dolgoznak majd.

A vezető-vezetett pozícióhoz való viszonyulás az alá- fölérendeltségi szerep egyéni tartalmát jelenti - ez a viszonyulás csakúgy, mint a csoporthoz való viszony más és más magatartást jelent a különböző szervezetkben. A humánorientált, lapos szervezetben a vezető szakmai tanácsadó, a teljesítményorientált szervezetekben a hatalom képviselője. Szintén szervezetfüggő, hogy egyik vagy másik beosztásban milyen lesz a kívánt magatartás - a teljesítményorientált szervezetek többségében nem a “korbácsos” vezetőt keresik, hanem azt, aki következetes norma- és értékkövetéssel tekintélyt képes kivívni. A hatalmat ez a vezető személyes tulajdonságaival és elismertségével vívja ki, nem pedig azzal, hogy a kezébe adott szervezeti eszközöket használja.

A beosztott szerep is különböző magatartás-tartalommal bír: az egyik szervezetben csupán végrehajtó, a másik szervezetben döntéselőkészítő. Hogy a két véglet között milyen beosztotti tapasztalatai voltak a jelöltenk, és, hogy ezeket milyennek értékeli, megint csak a szervezetben várhatóan tanúsított magatartásra utal. Ha valaki mindig elvárta, hogy vezessék, mert soha nem dolgozott még olyan szervezetben, ahol beosztottként önálló felelősséget ruháztak rá, mérlegelendő, mekkora szervezeti energia szükséges a beosztotti magatartás megváltoztatásához. Ha a jelölt munkahelyváltoztatásának okai között ez a fajta önállóságra törekvés jelen van, úgy jó eséllyel önálló lesz az általunk kínált döntéselőkészítő.

A jelölt önmagához való viszonya az olyan jellegű kérdésekkel mérhető fel, hogy: „Miért lenne jó a cégünknek, ha Önt választanánk?” Vagy:„Miért lenne jó Önnek, ha a cégünk Önt választaná? Ezekkel a kérdésekkel arra kapunk választ, milyen tulajdonságokat, képességeket tart fontos a jelölt önmagában, és ez alapján másokban is. Az egészséges önbizalom, a humorérzék, mind segítője a teljesítsnek és fejlődésnek. A válaszok alapján eldönthető, vajon azok a tulajdonságok, amik a jekölt számára fontosak, mennyire fontosak a szervezetnek, hozzátartoznak-e a szervezeti kultúrához vagy sem.

Kérdések, amiket mindenképpen fel kell tennünk az első interjún A jelölt fizetési igénye – ha nem kérdezzük meg, előállhat az az eset, hogy olyan jelölttel folytatjuk a felvételi procedúrát, aki semmiképpen nem fogadja majd el állsáajánlatunkat: ennek lehet az a következménye, hogy más jó jelöltek közben elhelyezkednek máshova… Van-e másik álláspályázata is folyamatban – itt mondjuk el (ha az interjú elején nem tettük), hogy felvételi procedúránk hogyan is zajlik pontosan, mikorra születik döntés; így a jelölt is, és mi is tudhatjuk, hogy mikorra is kell a jelöltnek döntenie, mekkora esélye an annak, hogy a mi kínálatunkat is mérlegeli… Mikor tud munkába állni és milyen feltételekkel - hogy mennyi az előző helyen a felmondási ideje, hogy van-e tanulmányi szerződése, lakástámogatása… ezek felmérésére szolgál ez a kérdés.

Az interjú eredménye Jó, ha előre elkészített táblázatunk van az interjú eredményeinek rögzítésére. Például egy ilyen: Jelölt neve, Önéletrajzi Megjegy-zések Munkahelyhez való általános viszonya Szakmai elkötelezett-sége, eredményei Vezetőivel való kapcsolata Munkatársaival való kapcsolata Tervei, céljai Ranghely a jelöltek között Jó-rossz Van-nincs Milyen jellegű Jó –rossz Elérhetőek a cégünknél-nem elérhetőek

A táblázat oszlopaiba azok a kritériumok kerülnek, amik alapján a kiválasztás történik. A táblázatot azonnal az interjú után töltjük ki – soha mélyebb, erősebb benyomásunk erről a jelöltről nem lesz többé. Az interjú egy Janus-arcú eszköz: egyrészt azt várjuk tőle, hogy a jelöltről megtudjunk sok mindent; másrészt viszont amit a jelölt elmond önmagáról, és ahogyan elmondja, mindig hagy egy kérdőjelet: vajon a jó benyomás miatt mondta vagy valóban úgy is van. Tapasztalatom szerint az interjú akkor tölti be a célját, ha úgy tekintjük, mint egy ellenőrzési pontot: a jelölt önéletrajza, fényképe alapján kialakítunk egy képet róla, és az interjún azt mérjük fel, hogy vajon ez a kép megfelel-e a valóságnak. Hagyjuk, hogy a benyomásaink vezessenek: ha jól érezzük magunkat a jelölttel, akkor majd az együttműködés is jól fog menni. Ha rosszul, akkor későbbi munkatársai sem fogják majd túl jól érezni magukat vele.

Az interjú és az értékelési kritériumok standardizálása Az interjú attól válik mérőeszközzé, hogy standardizáljuk. A standardizálás azt jelenti, hogy az összeállított kérdéseket feltesszük a szervezetben már bevált és keéssé bevált munkatársaknak: amennyiben a válaszok rendre különböznek a két csoportban, úgy az interjú jól működik. Egyben megkapjuk azokat a válasz-tendenciákat, amikhez a jelöltek válaszait viszonyítjuk: ha több válasza a kevéssé beváltak válaszához hasonlít, úgy a jelölt beválása kérdéses. Amennyiben a beváltakéhoz, úgy várhatóan beválik a szervezetben. Az értékelési kritériumok standard-ja a munkakör teljesítményértékelési kritériumrendszerének felel meg ideális esetben.

Szituációs vagy magatartás-alapú interjú A standardizálás elengedhetetlen a szituáció interjú módszer esetében. A szituáció a beválás szempontjából kritikus helyzet, minden esetben a szakmai vezetők határozzák meg őket. A bevált munkatársak helyzetekre adott válaszai az interjú standard-ok. A keéés beváltak válaszai ebben az esetben nem igazán érdekesek – minden, amit a beváltak nem mondanak, vagy cselekednek, a kevéssé beváltakra lesz jellemző.

Feladatok Állítson össze olyan kérdéseket, amelyekkel a jelölt szabálybetartását lehet felmérni. Mit gondol arról, ha a jelölt válasza: „ Tulajdonságom, amin változtatnénk? Talán, hogy túl sokat teszek másokért, anélkül, hogy bármit várnék cserébe tőlük…” Mit tesz vagy mond, ha a jelölt a harmadik, negyedik kérdése után sem hajlandó, mennyi a fizetési igénye, elvárása? Ön szerint mit tartalmaz egy jó álláshirdetés? Mit gondol arról, ha a jelölt félórával az interjú időpontja előtt telefonál, hogy nem tud odaérni, mert elromlott a kocsija? Mit gondol arról a jelöltről, aki termelési vezetőnek jelentkezett, és egész fotóalbuma van az előző munkahelyén elvégzett géptelepítésekről, munkákról? Milyen mondatokkal vezet be egy interjút?