Controlling eszközök az értékelés szolgálatában Értékelési konferencia 2010. Controlling eszközök az értékelés szolgálatában

Az „értékelés” és a „controlling” látszatra távol állnak egymástól … 1960-as évek, USA államigazgatása (Kennedy, Johnson adminisztráció) Kezdete X. század, francia államigazgatás („contre-role”) 1931. Controller’s Institute of America alapítása Tudományterülete Interdiszciplináris megközelítés Közgazdaságtudomány / Vezetéstudomány Forrásallokáció vizsgálat, hatásvizsgálat, fenntarthatóság vizsgálat, prognózis-készítés Főbb feladata Vezetői számvitel, tervezés, beszámolás, előrejelzés (prognózis-készítés) Típusai Ex ante, mid-term (ongoing), ex post Operatív, stratégiai Szakpolitikai stratégiák (policy), programok, beavatkozások, projektek, végrehajtás Vonatkozási köre Szervezeti működés (folyamatok, felelősségi rendszer, informatika, projektek stb.) Információgyűjtés, értelmezés, (eltérés) elemzés, megállapítás-tétel, javaslattétel, összehangolás, konszolidálás Információgyűjtés, értelmezés, (eltérés) elemzés, megállapítás-tétel, javaslattétel Tevékenység jellege Közgazdasági (ökonometriai, statisztikai), társadalomtudományi (szociológiai, politológiai stb.) Szükséges ismeretek Alapvetően közgazdasági Indokoltság, megfelelőség, konzisztencia, koherencia, hatékonyság, eredményesség, hatásosság, fenntarthatóság Hangsúlyok Hatékonyság, eredményesség

Célkijelölés („plan”) Visszacsatolás („act”) … ugyanakkor funkcióját tekintve, mindkettőnek kiemelt szerepe van a PDCA ciklusban ÉRTÉKELÉS CONTROLLING Célkijelölés („plan”) Visszacsatolás („act”) Értékelés („check”) Végrehajtás („do”) Mérés („check”)

Az operatív és stratégiai controlling folyamatában, illetve eszköztárában számos „értékelés-típusú” elem is található STRATÉGIAI KONTROLL CIKLUS Stratégia aktualizálása Stratégiaalkotás Stratégiai controlling eszköztár Céllebontás, üzleti tervezés, akciótervezés Visszacsatolás Szimuláció Értékelés Szcenáriók, modellek Elvárások, előrejelzések MENEDZSMENT KONTROLL CIKLUS Operatív controlling eszköztár Teljesítményriportok Keretek, intézkedések Kiigazítás, beavatkozás Forrás: Beyond Budgeting Round Table, 2002

Tapasztalataink szerint a controlling eszközök hatékonyan alkalmazhatók az értékelésekben, különös tekintettel a szervezeti működés és végrehajtás vonatkozásában (az alábbi ábra kizárólag a végrehajtás értékelésének eszközeit tartalmazza) 1 2 3 4 5 Előkészítés Adatgyűjtés Elemzés Megállapítás-tétel Javaslattétel Dokumentum elemzés Monitoring adatok feldolgozása Interjú Szakértői panel / csoportmunka Fókuszcsoport Ok-okozati térkép Stakeholder elemzés Benchmarking Dokumentum elemzés Monitoring adatok feldolgozása Interjú Kérdőíves felmérés Megfigyelés Fókuszcsoport Esettanulmány Benchmarking Megfigyelés Fókuszcsoport Esettanulmány Szakértői panel / csoportmunka Hatásvizsgálat Többszempontú-elemzés Ok-okozati térkép Benchmarking Folyamataudit, folyamatszervezés Folyamatköltség-számítás Szervezeti audit Önértékelés (CAF) Informatikai audit Controlling audit Stratégiai térkép Balanced Scorecard Kockázatelemzés Szakértői panel / csoportmunka Hatásvizsgálat Többszempontú-elemzés Benchmarking SWOT elemzés Folyamataudit, folyamatszervezés Folyamatköltség-számítás Szervezeti audit Önértékelés (CAF) Informatikai audit Controlling audit Stratégiai térkép Balanced Scorecard Kockázatelemzés Opciós tábla Intézkedési terv készítés Szakmai egyeztetések, műhelyviták lebonyolítása Konferencia szervezés Kiadvány készítés Internetes publikáció Sajtómegjelenés Internetes fórum lebonyolítása Tudományos előadás tartása Megjegyzés: Dőlt betűvel a hagyományos controlling eszközöket jelöltük.

A hagyományos controlling eszközöket különböző mértékben lehet használni az értékelés tárgyának*, illetve részletezettségének megfelelően Értékelés tárgya Értékelési eszköz + részben használható ++ jól használható Megjegyzés: Az értékelés tárgyát a „Keretmegállapodások értékelési feladatok ellátására” tárgyú , TED 2008/S 231-307340 számon lefolytatásra kerülő közösségi közbeszerzési eljárás, 4. rész Operatív értékelések (beleértve: intézményrendszer fejlesztés) fejezete határozta meg.

1. példa: Mekkora kapacitásokat fordítanak az egyes folyamatokra, éves szinten a KSz-ek és az IH-ok? – Erre adhat választ a folyamatköltség-számítás. A „pályázatértékelés” folyamatára fordított összes kapacitás OP szerint (2004-2005, emberév, FTE) Minta 2004 2005 Összesen A „pályázatértékelés” folyamatára fordított fajlagos kapacitás OP szerint (2004-2005, embernap) Megjegyzés: Részlet az „Operatív Programok intézményrendszerében lekötött kapacitások és költségek vizsgálata” c. projekt eredményeiből (2006)

2. példa: Van-e összefüggés a közreműködő szervezetek szervezeti felépítése és munkaszervezési gyakorlata, valamint az adott szervezet hatékonysága között? – Erre adhat választ a (szervezeti) benchmarking. OP ellenőrzési és szab. kezelési iroda Szabályozás és monitoring osztály* Programmegvalósítási osztály Pénzügyi osztály Területi irodák Pályázati pénzügyi iroda Ellenőrzési iroda Uniós programigazgató / tématerületek / programcsoportok Uniós programigazgató / regionális irodák Projektek pénzügyi osztálya Monitoring önálló osztály* Nagyprojektek / Kisprojektek főosztály Pályázatkezelési főosztály Műszaki menedzsment önálló osztály Monitoring főosztály Projekt-előkészítési és lebonyolítási főosztály Pénzügyi főosztály Központi helyszíni ellenőrzési főosztály Monitoring főosztályok Stratégiai főosztály SA pénzügyek főosztály Képviseletek VÁTI ESZA KvVM FI KIKSZ MAG SA pályázatok főosztály Ellenőrzési egység Monitoring egység Projekt meg-valósítási egység Pénzügyi egység Decentralizált egység Pályázatkezelési egység Koordinációs egység Uniós programigazgató / törzskar Igazgatói törzskar Megjegyzés: Részlet az „ÚMFT folyamatok felülvizsgálata és optimalizálása” c. projekt eredményeiből (2008. évi állapot szerint!)

3. példa: Milyen információk állnak rendelkezésre az operatív és stratégiai döntések meghozatalához, valamint a programvégrehajtás nyomon követéséhez? – Erre adhat választ a controlling audit. Minta Megjegyzés: Részlet a „ROP IH beszámolási rendszerének kialakítása” c. projekt eredményeiből (2008)

4. példa: Mennyire felkészültek a közreműködő szervezetek a feladataik ellátása tekintetében? – Erre adhat választ az önértékelés. Minta Megjegyzés: Részlet az „ÚMFT közreműködő szervezeteinek értékelése” c. projekt eredményeiből (2006)

5. példa: Léteznek-e a végrehajtás (intézményrendszer) kapcsán megfogalmazott stratégiai célok? – Erre adhat választ a Balanced Scorecard. Fejlesztéspolitikai célok megvalósítása CÉLOK RÉSZCÉLOK Az operatív programok tartalmazzák Források felhasználása (abszorpció) Ügyfélközpontúság Intézkedésszinten rendelkezésre álló keretek lehívása Rugalmas keret-átcsoportosítás a piaci „kereslet” alapján Előrejelzésekre épülő keret-gazdálkodás Hatékony intézkedés- és programmonitoring Jól kialakított pályázati konstrukció Általános ügyfél-elégedettség Ügyfél számára is átlátható ügymenet Aktuálisan előírt határidők betartása Kényelmes, egyszerű ügyintézés Folyamatos tájékoztatás és kommunikáció Átlátható gazdálkodás Hatékony gazdálkodás Kereszt-finanszírozás megszüntetése Szabályozott számviteli eljárások Hatékony belső ellenőrzés Nyomon követhető működési költségek Kiegyensúlyozott, stabil gazdálkodás Belső erőforrások ésszerű felhasználása Folyamati költség-hatékonyság Feladat-finanszírozás Átláthatóműködés Szabályozott működés Hatékony folyamatok Folyamatba épített kontrollpontok Hatékony belső ellenőrzés Szervezeti feltételek biztosítása Jogi szempontból szabályozott működés Működési folyamatok szabályozása Tartalmilag megfelelő szabályozás Eljárásrendeknek megfelelő működés Egyszerű pályázati kiírás, egyértelmű kritériumok Gyors értékelési és döntéshozatal Egyszerű és gyors pénzügyi elszámolás Kérdések gyors megválaszolása, egyszerű elérhetőség Magas felderítési hatékonyság az ellenőrzések során Szakmai tudás, hozzáértés Kapacitások és kompetenciák biztosítása Feladatok „házon belüli” megoldása Csúcsidőszakok kezelése Pályázó-központú szemlelét, kultúra Naprakész, feladatspecifikus szakértői tudás Jól felépített jelentési rendszer Minta Alapfeladat Ügyfelek Gazdálkodás Folyamatok Tanulás