7. TÉMAKÖR: FELELŐSSÉGELV ÉRVÉNYESÍTÉSE 7. TÉMAKÖR: FELELŐSSÉGELV ÉRVÉNYESÍTÉSE. ÖSSZEKÖTHETŐ-E A BELSŐ ELSZÁMOLÁS ÉS ÉRDEKELTSÉG? –

„Az egyszeri kis százlábúnak tyúkszem nőtt a lábára „Az egyszeri kis százlábúnak tyúkszem nőtt a lábára. S mivel sok lába volt és így sok tyúkszeme keletkezett, amelyek igen-igen kínozták, elment hát egy orvosprofesszorhoz, hogy segítsen rajta. A professzor úr - rendkívüli eset lévén - konzíliumot hívott össze, megtanácskozni a problémát. A tudós testület hosszas vita után kimondta a verdiktet: alakuljon át a százlábú kígyóvá, s így majd nem sanyargatja (nem létező) lábát a tyúkszem sem. A kis százlábú könnyes szemmel hálát rebegett, majd - távozó félben - az ajtóból hirtelen visszafordult és szerényen megkérdezte: “Igen, igen professzor uraim, de hogyan?” Mire a tudós tanács szinte egy emberként tárta szét a kezét és azt válaszolta: “Hja kérem, azt már mi sem tudjuk.”

– MIÉRT KELL A VEZETŐI SZÁMVITELNEK A CÉGSTRATÉGIÁT SZOLGÁLNI? –

A VEZETŐI SZÁMVITEL FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB LÉPÉSEI Hagyományos költséggazdálkodás, költségmenedzsment cél: az előállítási költség nyomon követése, az előállítási folyamatban lekötött erőforrások - elsősorban a munkaerő - termelékenységének mérésére koncentrál, azaz az egyes termékek és a termelési folyamat termelékenységének értékelése Felelősségi elvű számvitel cél: a viszonylag nagy önállósággal működő vállalati egységek tevékenységének összhangba hozatala egymással és a vállalati pénzügyi eredménnyel Stratégiai számviteli koncepció cél: biztosítsa a szervezet belső tevékenysége mellett a külső környezet megfigyelésével a rövid távú sikeres működés mellett a hosszú távú piaci sikeresség elérését

A STRATÉGIA INFORMÁCIÓS TÁMOGATOTTSÁGA MA MÉG ELÉGTELEN…

A vezetői számvitel eszköztára

A VÁLLALATON BELÜLI FELELŐSSÉGI KÖZPONTOK MEGHATÁROZÁSA

FELELŐSSÉGI ÉS ELSZÁMOLÁSI EGYSÉGEK Felelősségi egységek elkülönítése: az egyes szervezeti egységek felelősségének, hatáskörének egyértelmű, egymással konzisztens meghatározása (felelősség – befolyásolás!) Elszámolási egységek elkülönítése: egyes egységek teljesítménye és ráfordításai önmagukban is mérhetőek legyenek

LEHETSÉGES FELELŐSSÉGI KÖZPONTOK NYERESÉG- KÖZPONT BEVÉTELI KÖZPONT KÖLTSÉG- KÖZPONT „EGYSZERŰ” NYERESÉG- KÖZPONT BEFEKTETÉSI KÖZPONT NORMÁZHA- TÓ KÖLTSÉGEK NEM NOR- MÁZHATÓ KÖLTSÉGEK Forrás: Bőgel György: Vállalati szervezet című 2004.február 16. és 23-i előadása

A felelősségi egységek kialakításának okai és körülményei A szervezeti célok lebontása Specializáció Elszámolás Átláthatóság Felelősség Motiváció

A felelősségi és elszámolási egységek alapmodellje Az erőforrások jellege Az erőforrások mennyisége és a kimenetek közötti viszony Az erőforrások felhasználásának, illetve a kimenetek mérése és értékelése

A gyakorlatban leggyakrabban használt típusok

FELELŐSSÉGI ÉS ELSZÁMOLÁSI EGYSÉGEK MEGNEVEZÉS JELLEMZŐK ÉRTÉKE-LÉS ALAPJA TIPIKUS TERÜLETEK Ráfordítás-központ (Expense-center) Előre jelezhető költségek; nem, vagy nehezen mérhető a költségek és teljesítmény közötti kapcsolat A költségterv betartása; kvalitatív értékelések Igazgatás K+F Költség-központ (Cost-center) Az output előre megtervezhető, a költségtényezők befolyásolhatók Költséghatékonyság: terv és tényköltségek összehasonlítása Olyan területek, amelyek nincsenek közvetlenül kapcsolatban az értékesítési piaccal: termelés Szolgáltató központ (Service-center) Tervezhető belső igénybevétel, (korlátozott költség és árbevétel-befolyásolhatóság) A kapacitások lekötése (belső, külső piacok) Minőség Számítástechnika Tanácsadás Árbevétel-központ (Revenue-center) A költség tényezők előre megtervezhetők. Az értékesítés tényezői befolyásolhatók Árbevétel: szabadabb ármeghatározás (fedezet) Értékesítés Nyereség(fedezet)-központ (Profit-center) Az értékteremtő lánc befolyásolható (költség és értékesítés egyaránt Nyereség egy adott tőkebefektetés mellett Divíziók Üzleti területek Befektetés-központ (InVestment-center) Mint a profit center + pótlólagos (teljes/részleges) autónómia a vagyon felett Nyereség meghatározott tőkemegtérüléssel (ROI, RI)

MIRE HASZNÁLHATÓ A FELELŐSSÉGI ELVEN MŰKÖDTETETT BELSŐ ELSZÁMOLÁSI RENDSZER? A teljesítmények elkülönített számbavétele alapján a jó vezetői döntések megalapozásához a vezetői döntések (beavatkozások) hatásainak ellenőrzéséhez az erőforrás-befektetési döntések megalapozásához a szűkösen rendelkezésre álló pénzforrások elosztásához

ESETTANULMÁNY: DISTRI 2000

A VÁLLALAT A Distri 2000 társaság három nagy barkácsboltot üzemeltet Magyarországon SUPERRAMA néven. A boltok átlagos éves forgalma közel 750 000 e Ft. Az a nagykereskedelmi hálózat, amelynek a Distri 2000 is tagja, központilag biztosítja a Magyarország területén üzemelő SUPERRAMA áruházak számára: A márka promóciót, Az áruválaszték politikát (mintakollekció), A szállító- és terméklistát (referenciák), A beszerzési és fizetési feltételeket (keretszerződések).

A SZERVEZET Distri 2000 központi szervei: Vezérigazgatóság Adminisztrációs és pénzügyi igazgatóság Könyvelés Pénzügy Bérfejtés Kontrolling Egy áruház szervezeti felépítése: Az üzlet igazgatósága Munkaügy Karbantartás Titkárság Vevő / szállító nyilvántartás Pénztár Áruátvétel C értékesítési főoszt. B A

Értékesítési főosztály A főosztályvezetők 11 osztály vezető 31 eladó A főosztályvezetők alatt dolgozó osztályvezetők saját eladói csapattal rendelkeznek. Az eladók és az osztályvezetők magasan kvalifikáltak. Az értékesítési csapat felel a saját osztályért (beszerzés, feltöltés, stb.) és az ügyfelek számára nyújtott tanácsadásért is. Pénztárak és ügyfél fogadás 1 főpénztáros 2 adminisztrátor 12 teljes munkaidejű pénztáros A pénztárakban vonalkódos leolvasó rendszer működik, amely elősegíti az eladások követését. Az áruház bejáratánál egy ügyfél fogadó stand működik. Áruátvétel 1 felelős 5 áruátvevő Ez a főosztály ellenőrzi a beérkező árukat a megrendelések és a szállítólevelek alapján, és elhelyezi azokat az eladótérben (nincs raktár terület). Karbantartás 3 karbantartó Karbantartja az épületeket, felszere-léseket és az elektromos hálózatot. A helységek takarítását egy külső megbízott cég látja el. Vevő / Szállító nyilvántartás 3 könyvelő Kezeli a szállítói számlákat (összevetés a beérkező árukkal), Követi az eladásokat. Munkaügy 2 alkalmazott Bérszámfejtés Kezeli az alkalmazottak adatait. Titkárság 1 titkárnő Ellátja az igazgatóság és a teljes személyzet titkársági feladatait. Igazgatóság 1 igazgató

A főbb költségek: Az eladott áruk beszerzési ára Az értékcsökkenés Helyiségek és berendezések Pénztárak Elektromos áram (világítás) Fűtőolaj (fűtés) Külső szolgáltatások (karbantartás)

Feladat Ön a céghez frissen érkezett kontroller. Feladata, hogy megtervezze, illetve kialakítsa a vállalat igényeinek megfelelő költségszámítási rendszert. A rendelkezésére álló információk (egységenként a terv megvalósításának nyomon követése, az alkalmazottak névsora, készlet-gazdálkodási rendszer) összesítése és vezetőkkel folytatott megbeszélések után, javaslatot kell tennie arra, hogy milyen költséghelyi bontásban fogja nyomon követni és elemezni az egységek (az áruházak) költségeinek alakulását. Melyek ezek a költséghelyek ? Milyen típusúak (strukturális, üzemeltetési, fő, mellék) ? Mely a vetítési alapjuk ?

Feladatlap KÖZ VET LEN KÖZ VE TETT Központok RÁFORDÍTÁSOK   Eladott áruk beszerzési ára Főosztályvezetők Osztályvezetők Eladók Főpénztáros Adminisztrációs munkatársak Pénztárosok Áruátvétel felelőse Áruátvevők Karbantartók Könyvelők Munkaügyi személyzet Titkárnő Igazgató Helységek és berendezések Pénztár értékcsökkenése Elektromos áram (világítás) Üzemanyag (fűtés) Külső szolgáltatások (karbantartás) Σ Elsődleges elosztás Helységek (m2) Σ Másodlagos elosztás Vetítési alap Cél : az egyes osztályok költséganalízise a központi strukturális költségek nélkül

MEGOLDÁS

Köz-vet- le-n Közve-tett Központok (1) Fő, üzemeltetési (operatív) (2) Fő, strukturális (3) Mellék, üzemeltetési (4) Mellék, strukturális RÁFORDÍTÁSOK Helyi-ségek (3) Adminisztráció. (2) A Főoszt struk túra B főoszt. struktúra (2) C főoszt. struk Áruátvétel (1) Pénztár (1) Eladótér (1) X Eladott áruk beszerzési ára Főosztályvezetők Osztályvezetők Eladók Főpénztáros Adminisztrációs munkatársak Pénztárosok Áruátvétel felelőse Áruátvevők Karbantartók Könyvelők Munkaügyi személyzet Titkárnő Igazgató Helységek és berendezések Pénztár értékcsökkenése Elektromos áram (világítás) Üzemanyag (fűtés) Külső szolgáltatások (karbantartás) Σ Elsődleges elosztás Helységek (m2) Σ Másodlagos elosztás - + Vetítési alap Forgalom A oszt. forgalma B oszt. forgalma C oszt. forgalma mozgatott tonnák lehúzott áruk sz. eladótér m2-e Cél : az egyes osztályok költséganalízise a központi strukturális költségek nélkül 1. osztály költsége 2. osztály költsége n. osztály költsége

MOTIVÁCIÓS TÉVHITEK ÉS ÚTVESZTŐK letölthető: www://laabagnes MOTIVÁCIÓS TÉVHITEK ÉS ÚTVESZTŐK letölthető: www://laabagnes.hu -> publikációk

MILYEN ÉRDEKELTSÉGI RENDSZERRŐL ÁLMODNAK A VEZETŐK? világos, elfogadható elveivel a vállalat fontos értékeit állítja célkeresztjébe, elszámolása egyszerű és gyors, segítségével folyamatosan a kívánt irányba terelhetők a vállalati teljesítmények, az érdekeltségre képződő jutalom keret részint ösztönző mértékű, részint kellő időben rendelkezésre is áll, a vezetőnek nincs is más dolga, mint szétosztani az érdekeltségi rendszer alapjául szolgáló keretösszeget az érintett vezetők között, ezt követően nincs félreértés, sértődés, vita: a vezetők számára egyértelmű, hogy mutatóik alapján mire számíthattak, és azt zokszó nélkül elfogadják.

ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A KÖLTSÉG ÖSZTÖNZÉS CÉLJA: A KÖLTSÉGEK RACIONALIZÁLÁSA ESZKÖZE: FELELŐS GAZDÁLKODÁS A MŰKÖDÉSI KÖLTSÉGEKKEL: KÖLTSÉGGAZDÁK KINEVEZÉSE KÖLTSÉGKERETEK MEGHATÁROZÁSA

A költségmenedzsment áttekintése Költségmérés, költségelemzés Költség menedzsment Változó költségek elszámolási módja Költség felosztási módszerek Költségellenőrzés, költségcsökkentés Költségképzők A költségmenedzsment célirányai Költségek mérése Költségelemzés Költségek ellenőrzése Költségcsökkentés A költség- csökkentés megközelítései USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A KÖLTSÉG VÁRHATÓ ELŐNYÖK: KÖLTSÉGTAKARÉKOSSÁGI INTÉZKEDÉSEK GAZDÁLKODÁS A KÖLTSÉGKERETEKKEL VÁRHATÓ PROBLÉMÁK: ÉSSZERŰTLEN KÖLTSÉGTAKARÉKOSSÁG SZÜKSÉGES KARBANTARTÁSI, K+F, MARKETING, OKTATÁSI, BERUHÁZÁSI KÖLTSÉGEK ELMARADNAK AKKOR IS KIMERÍTIK A KERETET, HA EGYÉBKÉNT EZ NEM LENNE INDOKOLT

ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A KÖLTSÉG adatok millió forintban MEGOL-DÁS A B C KÖZPONT VÁLLALAT TERV TÉNY KÖLTSÉG 280 224 340 322 30 32 61 28 711 606 ÉRDE-KELTSÉG    22

ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A KÖLTSÉG VÁRHATÓ ELŐNYÖK: KÖLTSÉGTAKARÉKOSSÁGI INTÉZKEDÉSEK GAZDÁLKODÁS A KÖLTSÉGKERETEKKEL VÁRHATÓ PROBLÉMÁK: ÉSSZERŰTLEN KÖLTSÉGTAKARÉKOSSÁG SZÜKSÉGES KARBANTARTÁSI, K+F, MARKETING, OKTATÁSI, BERUHÁZÁSI KÖLTSÉGEK ELMARADNAK AKKOR IS KIMERÍTIK A KERETET, HA EGYÉBKÉNT EZ NEM LENNE INDOKOLT

A KÖLTSÉGSZÁMÍTÁS HIÁNYOSSÁGAI PROBLÉMÁK A KÖLTSÉGEK OBJEKTUMHOZ RENDELÉSÉNÉL ÉS IDŐBELI LEKÉPEZÉSÉNÉL HIÁNYZÓ MÓDSZERTANI ÉS FUNKCIONÁLIS INTEGRÁCIÓ A PERIODIZÁLÁS PROBLÉMÁJA MÓDSZERTANI HIÁNYOSSÁGOK HIÁNYOSSÁGOK KORLÁTOK A FUNKCIONÁLIS TEVÉKENYSÉGET ILLETŐEN A STRUKTURÁLÁS PROBLÉMÁJA HIÁNYZÓ VEZETÉSORIENTÁLT KÖLTSÉGINFORMÁCIÓK, A VERSENYSTRATÉGIÁRA VONATKOZÓAN A KÖLTSÉGINFORMÁCIÓK ÁTLÁTHATATLANSÁGA ÉS A KÖLTSÉGMENEDZSMENT ELÉGTELENSÉGE A STRATÉGIAI VERSENYPOZÍCIÓ NEGLIGÁLÁSA HIÁNYZÓ MOTIVÁCIÓS HATÁS DISZFUNKCIONÁLIS MAGATARTÁS ELŐIDÉZÉSE INFORMÁCIÓHIÁNY A SIKERPOTENCIÁLRÓL Forrás: Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: a teljesköltség-számítástól a többszintű fedezetszámításig A költségszámítási rendszerek fejlődési tendenciái című. 2005. április 21.előadása

ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN AZ ÜZLETSZERZÉS ÖSZTÖNZÉS CÉLJA: AZ ÁRBEVÉTEL, EGYÉB BEVÉTEL NÖVELÉSE ESZKÖZE: ÖNÁLLÓ DÖNTÉS- ÉS FELELŐSSÉG AZ ÜZLETSZERZÉSBEN, SZERZŐDÉSKÖTÉSBEN, ÁRTÁRGYALÁSBAN

ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN AZ ÜZLETSZERZÉS adatok millió forintban MEGOL-DÁS A B C KÖZPONT VÁLLALAT TERV TÉNY ÁRBE-VÉTEL 341 273 426 403 58 63 15 7 840 746 ÉRDE-KELTSÉG   22

ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN AZ ÜZLETSZERZÉS VÁRHATÓ ELŐNYÖK: VERSENY A PIACOKÉRT, VEVŐKÉRT, A TERMÉK, SZOLGÁLTATÁS ELŐÁLLÍTÁSNÁL ÉRVÉNYESÜLNEK A VERSENYPIACI MEGFONTOLÁSOK VÁRHATÓ PROBLÉMÁK: ELTÉRŐ PIACI KÖRNYEZETBEN, KÜLÖNBÖZŐ ÉRETTTSÉGI FOKÚ TERMÉKEKKEL, SZOLGÁLTATÁSOKKAL VERSENYEZNEK AZ ÁRBEVÉTELKÖZPONTOK A MEGKÖTÖTT , A TELJESÍTETT, VAGY A PÉNZÜGYILEG IS REALIZÁLT ÁRBEVÉTEL SZÁMÍT?

ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A FEDEZET FEDEZET = HOZAM - RÁFORDÍTÁS ÖSZTÖNZÉS CÉLJA: A FEDEZET NÖVELÉSE ESZKÖZE: HOZAMOK NÖVELÉSE, RÁFORDÍTÁSOK CSÖKKENTÉSE AZ EGYES DIVÍZIÓK HATÁS- ÉS FELELŐSSÉGI KÖRÉBEN

ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A FEDEZET adatok millió forintban MEGOL-DÁS A B C KÖZPONT VÁLLALAT TERV TÉNY FEDEZET 61 49 86 82 28 31 -46 -21 129 141 ÉRDE-KELTSÉG   22

ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A FEDEZET FEDEZET = HOZAM - RÁFORDÍTÁS VÁRHATÓ ELŐNYÖK: A KORÁBBI MEGOLDÁSOK ANOMÁLIÁIT EZ AZ ÉRDEKELTSÉG KIKÜSZÖBÖLI MÉG NAGYOBB SZABADSÁGOT ÉS ÖNÁLLÓSÁGOT KAP A DIVÍZIÓ. VÁRHATÓ PROBLÉMÁK: A DIVIZIÓK FEDEZETÉNEK ÖSSZEMÉRHETŐSÉGE NEM TUDJUK SZÁMBAVENNI, HOGY AZ ADOTT FEDEZET MEKKORA ERŐFORRÁS LEKÖTÉS MELLETT REALIZÁLÓDOTT BELSŐ ELSZÁMOLÓÁRAK PROBLÉMÁJA KÖZPONTI KÖLTSÉGEK KITERMELÉSÉNEK PROBLÉMÁJA

ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A BEFEKTETETT ESZKÖZÖK (TŐKE) HOZAMA RETURN Üzleti eredmény ON = --------------------- INVESTMENT Átlagos eszköz (tőke) lekötés ÖSZTÖNZÉS CÉLJA: AZ ROI MUTATÓ ÉRTÉKÉNEK OPTIMALIZÁLÁSA ESZKÖZE: Jövedelmezőség növelése (számlálóra ható tényezők javításával Működtetéshez lekötött erőforrások forgási sebességének növelése (nevezőre ható tényezők javításával)

ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A A BEFEKTETETT ESZKÖZÖK (TŐKE) HOZAMA adatok millió forintban MEGOL-DÁS A B C KÖZPONT VÁLLALAT TERV TÉNY ROIC % 13,6% 11% 25,9% 23,8% 25,4% 26,0% 29,2% -7,1 16,3% 14,5% ÉRDE-KELTSÉG   22

ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A BEFEKTETETT ESZKÖZÖK (TŐKE) HOZAMA RETURN Üzleti eredmény ON = --------------------- INVESTMENT Átlagos eszköz (tőke) lekötés VÁRHATÓ ELŐNYÖK: A haszon-áldozat viszonylatok optimalizálása VÁRHATÓ PROBLÉMÁK: Az üzleti eredmény befektetési és osztalék elemeket is tartalmazhat Nem jelenik meg valamennyi erőforrás a nevezőben Nem jelenik meg az egyes divíziók eltérő befektetési kockázata (valóban értéket termel-e a tulajdonos(ok)nak? Az alapvető képességek fejlődnek, vagy sorvadnak?

ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A GAZDASÁGI HOZZÁADOTT ÉRTÉK ECONOMIC VALUE ADDED = ROIC - WACC ÖSZTÖNZÉS CÉLJA: AZ EVA MUTATÓ ÉRTÉKE POZITÍV LEGYEN ESZKÖZE: A TŐKE VALÓDI KÖLTSÉGÉNEK MEGÁLLAPÍTÁSA ÉS SZÁMONKÉRÉSE

ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A GAZDASÁGI HOZZÁADOTT ÉRTÉK adatok millió forintban MEGOL-DÁS A B C KÖZPONT VÁLLALAT TERV TÉNY EVA % -1,9% -4,5% 11,8% 9,7% 14,4% 15,0% -44,7% -22,6% -1,8% 1,7% ÉRDE-KELTSÉG  

ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN A GAZDASÁGI HOZZÁADOTT ÉRTÉK ECONOMIC VALUE ADDED = ROIC - WACC VÁRHATÓ ELŐNYÖK: A TULAJDONOSI ELÉGEDETTSÉG/ELÉGEDETLENSÉG FELELŐSSÉGI SZINTRE TELEPÍTÉSE VÁRHATÓ PROBLÉMÁK: SZÁMBAVÉTELI KORLÁTOK, GYAKORLATLANSÁG A SZELLEMI ERŐFORRÁS (TŐKE) NEM A TULAJDONOSÉ!!!

ÉRDEKELTSÉG FÓKUSZÁBAN AZ INTEGRÁLT TELJESÍTMÉNY MÉRÉSE ÖSZTÖNZÉS CÉLJA: A stratégiai célokat szolgáló legfőbb cselekvési irányok megvalósításának ösztönzése ESZKÖZE: Olyan integrált stratégiai jelzőrendszer, amellyel megakadályozható, hogy az egyik cél a másik rovására valósuljon meg VÁRHATÓ ELŐNYÖK: Az eddigi érdekeltségi megoldások felszínre kerülő hibáinak kiküszöbölése VÁRHATÓ PROBLÉMÁK: ???, de biztos, hogy vannak

40 VEZETŐ JAVASLATAINAK ÖSSZESÍTETT EREDMÉNYE adatok millió forintban ÉRDEKELTSÉGI MEGOLDÁS A B C KÖZPONT ÁRBEVÉTEL 7.3 5.6 1.8 6.3 KÖLTSÉG 4.2 8.4 6.7 1.1 FEDEZET 6.2 3.5 ROIC % 3.6 8.1 2.6 ÁTLAG 4 6.1 3.3

KÖVETKEZTETÉSEK Hiába hisszük, és hiába hitegetünk másokat arról, hogy a jó belső érdekeltség jó elszámolási mechanizmuson alapszik, attól még ez az állítás nem állja meg a helyét a gyakorlatban. Le kellene végre számolni azzal az illúzióval, hogy az ösztönzést a pénzügyi mutatókra és az azokhoz szükséges belső elszámolási rendszerre kell (szabad) alapozni! A pénzügyi mutatók feladata az, hogy segítsenek a vállalat igazgatásában (napjainkban már erre is egyre kevéssé alkalmasak) és nem az, hogy a szubjektumok felé a szubjektív megítélésünket objektív módon és elidegenedve közvetítsék.