4. TÉMAKÖR: A TERVEZÉS HELYE ÉS SZEREPE A KONTROLLINGBAN 4. TÉMAKÖR: A TERVEZÉS HELYE ÉS SZEREPE A KONTROLLINGBAN. TERVEZÉSMÓDSZERTAN –

„ A legjobb terv is csak terv, vagyis jó szándék „ A legjobb terv is csak terv, vagyis jó szándék. Elkötelezettség nélkül arra, hogy ezt végre is akarod hajtani, csak ígéreteid és reményeid vannak, semmi több.” (Peter Drucker)

Tervezéstörténet, tervezésmódszertan

Tervezéstörténet, fejlődési állomások 19. század előtt informális tervezes (nem írásban rögzített) 1900-as évek elejétől formális tervezés– nő a vállalatok komplexitása, piaci verseny fokozódása Pénzügyi tervezés jellemző 1950-ig – rövid távú, nyereségorientált Hosszú távú tervezés 1950-es évektől – kitágul az időhorizont Stratégiai tervezés 1980-as évektől – környezeti változások felgyorsulása, rendszerszemléletű probléma megközelítés Kontrolling térhódítása 1990-es években jelent meg Magyarországon

Tervezés történet, fejlődési állomások 70-es évek 90-es évek 80-as évek Elméleti és módszertani források* Russel Ackoff: Tervezési filozófia, tervezéselméleti kérdések Arthur Little: Életgörbe elmélet stratégiai alkalmazása Horváth László: Időhorizont kutatások, A vállalat távlati terve 70-es évek A magyar vállalati közeg érettebbé válik a tőkésvállalati tervezési eredmények fokozottabb adaptációjára 80-as évek Megyeri Endre, Barakonyi Károly: A számítástechnika alkalmazhatósága a vállalati tervezésben Horváth László, Csath Magdolna: A vállalati tervezés tartalmi kérdései Besenyei Lajos: VARITERV modell kidolgozása, (a mai hároméves tervek előfutára) 90-es évek Barakonyi Károly- Lorange P: Átfogó tervezés módszertani és vezetési ismeretek Salamonné Huszty Anna: A vállalti tervezés fejlesztésének lehetőségei, A vállalati célképző folyamat kérdései Chikán Attila: Átfogó kutatás a hazai vállatok stratégiai tervezési és vezetési gyakorlatának értékelésére. *Forrás: Varsányi Judit Üzleti stratégia - üzleti tervezés 14-20 o.

A VÁLLALATI TERVEZÉS ALAPJAI A tervezés valamilyen kívánatosnak tartott jövőbeli állapot felvázolását és annak elérését lehetővé tevő út és feltételek meghatározását jelenti A tervezés mindig megelőzi a cselekvést A tervezési folyamat szakaszai: célok megválasztása tényleges és kívánatos helyzet közötti eltérés elemzése hátráltató tényezők számbavétele cél megvalósításához szükséges tevékenységsor megtervezése tervezés kontrollja Alapvető tervezési szemléletek: elfogadható szintre történő tervezés: az „elég jóra”, de nem a „lehető legjobbra” való törekvés optimalizáló tervezés: a lehető legjobb megoldás elérése a cél adaptív tervezési szemlélet: a rendszeren igyekszik változtatni, hatékony működés a cél A tervezési munka során kiemelt jelentőségű a jövő, a kockázat és bizonytalanság tényezőinek megfelelő figyelembevétele.

A TERVGONDOLKODÁS ÉS A TERVCÉL A tervezés mindig a jelenlegi állapotból indul ki. A különböző kívánatos állapotok lesznek a tervelgondolások, ebből alakítható ki a vállalat tervcélja. A tervcél, olyan kívánt, jövőbeni állapot, amelyet meghatározott gazdasági adatok, mérhető értékek formájában tűznek ki, és amelyet a rögzített időtartam végére kell elérni, megtartani, megközelíteni. Minden területre meg kell határozni a tervcélokat, amelyek gyakran ellentmondhatnak egymásnak. Az ellentmondások csoportjai: A különféle célok ütköztetése a szűkösen rendelkezésre álló eszközökért az emberi célok konfliktusai Az ellentmondó célok megoldására a következő eljárások alkalmazhatóak: A közös irányú célok, magasabb cél megfogalmazásával oldható fel ( Pl: kevés ráfordítással minél több és jobb termék. Megoldás: jövedelem maximalizálás ) A nem kívánt törekvések visszaszorítása ( vezetői értékítélet segítségével )

AZ IDŐTÉNYEZŐ A VÁLLALATI TERVEZÉSBEN A folyamatos változás a vállalat minden részét érinti. A vállalati működés minden részében ható időértékek ismerete, vizsgálata, befolyásolása fontos feladat. Ha a gazdasági változásokat folyamataiban, összefüggéseiben vizsgáljuk, a múlt, jelen, jövő tevékenységei együttesen határozzák meg a gazdálkodás jövőbeni alakulását. Megkülönböztetünk: Statikus tervezést: Az értékek az idő egy adott pontjára/szakaszára vonatkoznak. Dinamikus tervezést: Több időszakot vizsgálnak, így a paramétereket az idődimenziójuk is jellemzi. Valamilyen kritérium szerinti optimális fejlődési út feltárása a lényeg. Tervezéskor elsősorban közvetlenül a tervezési időpontot követő szakaszban végrehajtandó tevékenységet kell meghatározni. A tervezésnek azonban az adott döntés későbbi hatására is ki kell terjednie, és valamennyi tervezési időszakot egyidejűleg át kell fognia.

A TERVEZÉS KÖRÜLMÉNYEI A befolyásoló tényezők alakulása pontosan még a leggondosabb tervezéssel sem látható előre. Megkülönböztethetőek: Biztos körülmények: valamennyi meghatározó tényezőről kielégítők az ismeretek Bizonytalanság: kevés előrejelzésre alkalmas múltbeli információ áll a rendelkezésre Kockázatos: Csak bizonyos mennyiségű információ áll rendelkezésre és a tényezők is változhatnak A tervek részletessége és pontossága csak bizonyos fokig érhető el. Mindezek ellenére fontos a fő tendenciák és cselekvési irányok meghatározása. A vállalat tervezési rendszere nagy mennyiségű ( vállalaton kívüli és belüli, múlt-jelen-jövő,stb. ) információkat igényel. Ezért megfelelő információs eljárással kell támogatni a tervezési folyamatot.

A TERVEZÉSI MÓDSZER MEGVÁLASZTÁSA Az elkészítendő terv típusa szerint lehet: Az ismétlődő tevékenységek terveinél ( op.kut. Különböző modelljei az alkalmasak ) Az átfogó vállalati terveknél ( logikai és matematikai kalk. Módszerek alkalmazása célszerű ) Az egyedi tervek készítésénél ( szakemberek csoportos konzultációi vagy a szimulációs módszerek a célra vezetők ) és A létesítmények kivitelezésénél( hálós terv alkalmazása a javasolt ) más-más tervezési módszert célszerű alkalmazni. A vállalati tervek rendszere A különböző vállalati terveknek egymástól eltérő a feladatuk a vállalati gazdálkodás irányításában. Ennek megfelelően a különböző vállalati tervek tartalma is. Hosszú távú terv: Célja a vállalat növekedésének , rendszere fejlesztésének koncepcionális felvázolása, a cselekvési stratégia megfogalmazása. Időtartama: 15-20 év. Logikai-kalkulációs módszerrel célszerű dolgozni, az egyes fejlesztési területek kimunkálásához azonban már igénybe vehetők operációkutatási, optimalizációs matematikai eljárások is. Középtávú terv: Minden vállalat készít. Ez a fejlesztés 5 évre szóló programja, de ez az időtartam akár 10 évre is szólhat. A hosszú távú tervnél pontosabban számszerűsített és ütemezett módon kell készíteni. Két alapvető részből áll:

A jól működő kontrolling a stratégia sikeres végrehajtásának lehetséges eszköze!

FŐ CÉLOK (SUPERORDINATE GOALS) A sikeres vezetés 7S modellje STRUKTÚRA (STRUCTURE) RENDSZEREK (SYSTEMS) FŐ CÉLOK (SUPERORDINATE GOALS) STRATÉGIA (STRATEGY) STÍLUS (STYLE) KÉPESSÉGEK (SKILLS) SZEMÉLYZET (STAFF)

A sikeres vezetés 7S modellje Főcélok (Superordinate Goals) A szervezet tagjait átható lényegesebb vélemények és vezető koncepciók Stratégia (Strategy) A célok eléréséhez szükséges főbb erőforrások allokációs terve Struktúra (Structure) A szervezeti séma jellemzése (funkcionális, decentralizált stb.) Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y. 1981. In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal. 1984. 205. o.

A sikeres vezetés 7S modellje Személyzet (Staff) A fontosabb személyzeti kategóriák demográfiai jellemzése a cégen belül (mérnökök, vállalkozók, MBA-k stb.) Stílus (Style) A menedzserek célkezelési módja A szervezet kulturális stílusa Képességek (Skills) A cég és a kulcsszemélyek megkülönböztető képességei Rendszerek (Systems) Rutinszerű folyamatok és jelentések, formalizált nyilvántartásokkal Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y. 1981. In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal. 1984. 205. o.

A kiválóság nyolc jellemzője Peters & Waterman könyvében Ha már felismerted és elemezted a problémát, keresd a megoldást! Hallgass fogyasztóidra - a vevőszolgálat mindenek előtt! Erősítsd a belső autonómiát és vállalkozó szellemet (tolerálva az elkerülhetetlenül fellépő hibákat) Tartsd nagy becsben alkalmazottaidat, de teljesítménytudatos környezetben. LEGYENEK MAGAS ELVÁRÁSAID! Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A kiválóság nyolc jellemzője Peters & Waterman könyvében Hangsúlyozd céged alapvető értékeit (kultúráját), és erősítsd a cégkultúra iránti elkötelezettséget Ragaszkodj magad és alkalmazottaid tudásához (a tudás gyarapodik az idővel) Kerüld a túl bonyolult szervezeti formákat, és csökkentsd minimálisra az adminisztratív létszámot Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A kiválóság nyolc jellemzője Peters & Waterman könyvében 8. Tartsd fenn a szoros és laza irányítás közötti egyensúlyt, delegálva a döntéseket, de ... ... RAGASZKODJ BIZONYOS KULCSÉRTÉKEKHEZ és gyakorlati megoldásokhoz, pl. a minőségi szemlélethez, vagy az információk visszacsatolásához! Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A STRATÉGIA SIKERES VÉGREHAJTÁSÁNAK HÁROM ÖSSZETEVŐJE VAN ÁTÜTŐ EREJŰ EREDMÉNYEK = A STRATÉGIA LEÍRÁSA A STRATÉGIA MÉRÉSE A STRATÉGIA MENEDZSELÉSE + + A HÁROM ÖSSZETEVŐ FILOZÓFIÁJA NAGYON EGYSZERŰ: NEM TUDOD MENEDZSELNI, AMIT NEM TUDSZ MÉRNI NEM TUDOD MÉRNI AZT, AMIT NEM TUDSZ LEÍRNI FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

Stratégiai tervezés

A cégstratégia kulcselemei Prognózisok Célok Diagnózis Előnyösségi vizsgálatok Rangsorolás, időzítés Hatáselemzések Akcióprogram Tartalékok terve Erőforrások hozzárendelése Stratégiai célrendszer Célok realitásvizsgálata Feltételvizsgálat Szelekció Akcióváltozatok Döntések Akciók Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nezmeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996, 2001

Az iparág öt versenytényezője Új belépők fenyegetése Szállítók alkupozíciója Versenytársak fenyegetése Vevők alkupozíciója Helyettesítő termékek fenyegetése Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. 1993.

Az Öt Versenyerő-modell: az elemzések kulcseszköze Új riválisok belépésének fenyegetéséből származó versenyerők Potenciális új belépők A kulcsinputok beszállítói Harc a meglévő versenytársakkal A termékek és szolgáltatások vevői A beszállítók alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők A rivális cégek versenyerői, harcban a jobb piaci pozícióért és más versenyelőnyökért A vevők alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők Más iparágak cégei által kínált helyettesítő termékek Kívülállók piaci törekvése a vásárlók elcsábítására saját helyettesítő termékeik vásárlásáért Forrás: Porter, M. (1979): How Competitive Forces Shape Strategy? Harvard Business Review 57, No.2. March-April, pp. 137-145.

Az Agistra 2000 modell kulcslépései Team megalakítása Információs háttér Misszió, értékrend, cégfilozófia Intuitív prognózisok Vezérelvek, főcélok Strategiai elemzések Hatás- vizsgálatok Stratégiai célrendszer Portfólió elemzés Kulcskompetenciák Versenytényezők, értékláncok A célok elérésének feltételei Stratégiai döntések Stratégiai tartalékok Akció- döntések Kulcs- pozíciók Akció- koncepciók Nívótervek, akciótervek Erőforrás- allokáció Fundraising és finanszírozási stratégia B e n c h m a r k i n g H a r m ó n i a - e l e m z é s e k Cégdiagnózis Célirányok és preferenciák Menedzsment eszközök Cégépítés Monitoring,utógondozás © Varsányi Judit - AGISTRA Stúdió, Budapest, 1999. december

Stratégiai helyzetvizsgálat A működési kör szegmentálása, ABC-elemzés Piacanalízis, összehasonlító termékelemzések Vállalatközi összehasonlítások Jövedelmezőségi profilok felvázolása Sokoldalú esélyvizsgálat Cégjellemzők Méret, telepítettség Menedzsment, cégkultúra Belső légkör, kapcsolatok Piaci igénystruktúra Konkurenciaanalízis Profilok, erőviszonyok Az ellenfelek üzletpolitikája Magatartás, veszélyek CÉGDIAGNÓZIS OLIGOFOL versenytérkép Szövetségesek palettája Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp.1996, 2001.

Kérdések a jövőhöz ... Cégpozíciók tartóssága A cég mai pozíciói mennyiben és mennyi ideig tarthatók; A mai versenytársak milyen irányú és mértékű fejlődése várható, s ennek milyen hatásai lesznek a mai piaci elrendeződésekre, erőviszonyokra Jövőképek fenyegetései és esélyei Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

Jövőképek fenyegetései és esélyei Milyen jellegű cégekből lesznek a jövő versenytársai, és azok milyen adottságai emelkednek ki a környezetből, miben lesznek különösen vonzók a piacon, s ezért különösen veszélyesek; Milyen változások várhatók a társadalmi formációk, szükségletek és fogyasztói magatartás területén, s ezek mely cégeket érintenek előnyösen vagy hátrányosan, és miért; Várhatók-e forradalmi változások a technikai, piaci, gazdasági környezetben, s azok milyen eséllyel alakítják át a fogyasztói szokásokat, s ezzel a piaci erőviszonyokat; Be lehet-e kapcsolódni a nagy újdonságok piacképessé fejlesztésébe, s ha igen, milyen áldozattal, milyen feltételekkel; Kik lehetnek a cég jövőbeli szövetségesei, s azokkal milyen célra, milyen formában érdemes szövetkezni? Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

Prognosztika és időhorizont Milyen messzire KELL előre látni? Milyen messzire LEHET előre látni? Termelési tényezők avulása Piaci igények döntő változásai Tudományos-műszaki fejlődés lépcsői A pontosság igénye Információs korlátok Prognosztikai mozgástér Mérvadó stratégiai időszeletek A működési kör időtávja Prognózisok használhatósági időtávja Üzletági életgörbék átlaghosszúsága Releváns akciók átfutási ideje Az időszeletek eredője: a stratégiai terv reális időtávja Forrás: Varsányi Judit: Üzleti stratégia - üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. 1996-2001. Az intuitív prognosztika és időhorizont Horváth László és Dessewffy Olivér adaptációja

Fejlődési folyamatok iparágtól független érvénnyel, változó dinamikával A növekedés változásai hosszú távon A piacméret és a kiszolgált piaci szegmentumok változásai Vásárlók tanulási folyamata A bizonytalanság csökkenése Tapasztalatok és kizárólagos ismeretek elterjedése Pénzpiaci változások A termék, a termelés és a marketing innovációja Szomszédos iparágak struktúraváltásai Új belépések és kilépések az iparágba Kormánypolitikai változások Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. 1993.

Gyújtópontok mint a versenytársak várakozásának konvergencia-kritériumai Az áralakulási folyamat logikus irányba terelődése Árképzési szabályok közeledése egymáshoz A piac felosztása kerek részesedési arányokra Informális piacfelosztás ...fogyasztók, területek, célcsoportok stb. szerint Új terminológiák bevezetése és alkalmazása ...pl. kifejezőbb egységköltség, egységár-dimenziók Stratégiai kulcslépések utánzása Szabványosítás a termékválaszték szűkítésére, helyettesítő termékek körének visszaszorítására Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. 1993.

Stratégiai célpiramis Fejlődés Goodwill Jövedelmezőség Erős üzleti pozíciók Versenyképes struktúrák és erőforrások Húzóerők, szövetségi politika, menedzselés Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996.

Általános stratégiák Porter szerint Költségvezetési stratégia Szigorú mennyiségi célok, gazdálkodás és ellenőrzés Gyárthatóság-központú döntések, mennyiségi ösztönzés Magas műszaki szakértelem Tartós tőkelekötés Olcsó elosztási rendszer Megkülönböztető stratégia Erős marketingképességek és kreativitás Vezető K+F szerep, tradíció és szakértelem együttese K+F, marketing és értékesítés összhangja A kreativitás toborzása, serkentése, ösztönzése Összpontosító stratégia Kiemelt stratégiai célra fókuszálás Költségvezetési és megkülönböztető stratégiák kombinációja Kombinált érdekeltség a célnak megfelelően Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. 1993.

Akciódöntések kulcsfogalmai Akciópotenciál A céltermék induló piaci pozíciója és ígéretessége a piaci kilátások alapján Az akció sürgőssége A kínálkozó helyzet elemzése az elmaradt haszon szemléletében Gondozásigény Szervezőerő, menedzselési szükséglet, technikai és anyagi feltételek Akciókapacitás A szükséges erőforrások rendelkezésre állása, megszerezhetősége és a szükséges áldozatok Az akció hatásai A sikeresen kivitelezett akciótól várható jövedelmezőségnövelő hatások Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

Akciódöntések rendszerképe Cégfüggő adottságok Akciópotenciál Akciókapacitás Kivitelezési kultúra Akciófüggő adottságok Átfutási időigény Gondozásigény Sürgősség Realitásfok Jövedelmezõségi esélyek Sorrendek Kombinációk Szinergiahatások A késedelem következményei Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

Cégstratégiák értékelési szempontjai Kidolgozottság Súlypontok Realitásfok Ösztönző erő Elvek és fogalomhasználat Szakszerűség Helyzetismeret, konkurencia Szerkezeti rések Esélyek és veszélyforrások Sorrendiség Információs és prognosztikai megalapozottság Megvalósíthatóság Küldetéstudat, cégfilozófia Hitek, értékrendek, csoportcélok Belső légkör Alkotási mozgástér Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

Üzleti tervezés

A vállalati tervezőmunka logikája Helyzetkép Döntések Működésfejlesztés Prognózisok Hatékonyságnövelés Küldetés, krédó, Jövőkép, célok Innovációs főirányok Feltétel- Vizsgálat Struktúraváltás, tevékenységfejlesztés Forrásbővítés, forráshasznosítás Tudásmenedzsment, létszámhasznosítás Ajánlati és kapcsolati marketing Akciók Szezonális harmonizálás Irányítás, érdekeltség fejlesztése Szervezeti, működési, érdekeltségi innováció Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, 2002. február

Piacorientált tervtípusok rendszere A t e r v j e l l e g e Üzleti terv O u t p u t o k Taktikai tervek Funkcionális tervek Képesség- hasznosító (funkcionális) Marketing akciók Eredményterv Tudás-bővítés K+F Motiváció Pénzforgalmi terv Képesség- fejlesztő Stratégiai koncepció Rentabilitási térképek Finan-szírozás Kontrolling Szerkezet- fejlesztő Hitelgazdálkodás terve Átfogó (globális) Osztalékterv Megvalósíthatósági tanulmányok Portfólió versenytérkép ABC- elemzés I n p u t o k Piackutatás Forrás: Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

Az üzleti tervezés folyamatmodellje Piaci célok Krédó, misszió, filozófia Likviditási célok Mozgástér Piacismeret Helyzetelemzés Jövedelmezőség Környezetvizsgálat Tőkeforgatás Prognózisok Innováció Cégdiagnózis Korrekciók Akciók terve Tartalékok terve Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996.

Az üzleti terv célpiramisa Mozgástér Fejlődés Likviditás Forgalom és jövedelmezőség Erőforrások felhasználása és költségei Üzletpolitika, árpolitika, marketing Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996.

Üzleti tervek sikertényezőinek elemzése A stratégiai szemlélet és marketingalapozás szerepe az üzleti tervek sikerében A tudástőke és tudásmarketing szerepe a fejlődésben és diverzifikációban Az értékelemzés és stratégiai tervezés módszerrokon elemei Az értékelemző munka tartós haszonhatásai Kiemelt tényezők egyedi és együttes hatásvizsgálata Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

Sávos tervezés Legvalószínűbb sáv Szezonális sáv Múltbeli tapasztalatok Ismert új tendenciák Szezonális sáv Adalékok a sávos tervhez Új piaci igények Konkurensek kivonulása Kiszorulás esélye a piacról Váratlan helyzetek Elérhető legvalószínűbb árbevétel költségtömeg nyereség Korrekciók Volumenhatások Költségnövekedés Normamódosítás Választékhatások Az ABC elv alkalmazása Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

Néhány stratégia módszertan

Az ABC elemzés elve (Pareto nyomán) Elemzési kategóriák Tételek számaránya, % Tételek értékaránya, % Megjegyzések „A” kategória 5 75 Tételenkénti elemzés célszerű. 5% munkaigény mellett a teljes megtakarítás 75%-a realizálható „B” kategória 20 20 A teljes „B” kategóriát egyetlen közös tételként célszerű vizsgálni a marketingakció vagy a takarékossági kampány során „C” kategória 75 5 A nagy tételszámú „C” sokaság egésze csekély jelentőségű, így foglalkozni vele felesleges. Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tkkiadó, Bp. 1996, 2001

Portfólió menedzsment A portfólió fogalma, kétféle üzleti értelmezése Tevékenységi portfóliók = versenytérképek BCG mátrix és más korai modellek Hinterhuber modellje Oligofol, Oligofed modellek Tudásportfóliók Gyakorlati példák - ipari, banki, tudáspiaci versenytérképek A portfóliótérkép információinak hasznosítása Főirányok Porter nyomán Az Agistra modell gyakorlati példái Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, 2006. június

Hinterhuber portfólió modellje Hans Hinterhuber nyomán. © Varssányi Judit, Agistra Stúdió, 1988-2002.

A BCG és a Hinterhuber-féle versenymátrix kombinációja KÖRNYEZET- FÜGGŐ ESÉLYEK CÉGFÜGGŐ POZÍCIÓK 0 gyenge 30 közepes 60 erős 90 0 gyenge 30 közepes 60 erős 90 Növekedési stratégiák Sztárok Kérdőjelek Leépítési stratégiák Szelektív stratégiák Szintentartási stratégiák Fejőstehenek Kutyaütők Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

Az Oligofol-modell ismérvei Pozíciótényezők Esélytényezők Környezetfüggő pozíciótényezők Vállalatfüggő pozíciótényezők Környezetfüggő esélytényezők Vállalatfüggő esélytényezők A piac mérete Piacszerkezet A versenytársak piaci pozíciói Árpozíció Anyagellátás színvonala Munkaerő-ellátottság Termelési háttér Infrastruktúra fejlettsége Állami megrendelések esélye Költségkímélő külső tényezők Jogi mozgástér Ökológiai preferenciák Saját részesedés a főpiacokon A piaci részesedés szerkezete A technológia korszerűsége Minőség, választék, specialitások Kiszerelés, csomagolás színvonala A termékmárka erőssége A cég tőkeforgató képessége Anyagigényesség, feldolgozottság A termék magas szellemi tartalma A tevékenység komplexitása Kapcsolt termékek, szolgáltatások A szellemi tartalom eladhatósága Piacbővülés esélye Az igényszínvonal változása Tartós, nagyobb árváltozások Erőforrás-ellátás ingadozása Partnerkapcsolatok alakulása Piaci erőterek átrendeződése Konjunktúrahatások A technikai fejlődés hatásai Infrastrukturális fejlesztések Javuló hitelfeltételek Jogviszonyok alakulása A konkurencia gyengülése A termékmárka tartóssága Marketingaktivitás Magas innovációs potenciál Új szolgáltatások, garanciák A választékbővítés rugalmassága Emberi tőke, szellemi kapacitás Tőkeigény és tőkeerő összhangja A fejlesztés alacsony kockázata Hatásos belső érdekeltség Környezetkímélő lehetőségek Innovatív cégkultúra Piacorientált vezetés Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp.1996, 2001.

Oligofol iker-versenytérkép Piacméret Piacszerkezet A konkurencia ereje Saját piaci pozíció Minőség, korszerűség Eredetiség Piacbővülés esélye Igényváltozások Új konkurensek Részaránynövelés képessége Innováció, kapacitásbővítés Szabadalmi védettség ? ? Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

Tudáspiaci portfólió Környezet- függő esélyek Cégfüggő pozíciók SAP Mérlegkonszolidáció SAP rendszer Tárgyalás- technika Kontrolling Számvitel Bankmarketing Stratégia, üzleti tervezés Értékelemzés Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

A portfóliótérkép információinak hasznosítása Az üzletági értékelésekből levonható következtetések Fontossági sorrendek Fontossági arányok, célszerű struktúrák Fejőstehenek, kutyaütők Sorsuk az iparági helyzet ismeretében Stabilitás-őrző üzletágak Céljuk a másutt jelentkező ingadozások ellensúlyozása Védekező üzletágak Céljuk más üzletági stratégiák fedezése A teljesítményváltozás érzékeny pontjai Üzletágak, amelyek legérzékenyebben érintik az anyavállalat teljesítményét Ezeket erősen védeni kell A legígéretesebb üzletágak Ezek a stratégiai fejlesztések fókuszpontjai Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., 1993. 76.o.

Diverzifikációs főirányok Jantsch modellje nyomán Vertikális diverzifikáció NAGYOBB PIACI MOZGÁSTÉR JOBB ÁRPOZÍCIÓ INNOVÁCIÓS HÚZÓHATÁSOK Feldolgozottság növelése Teljes vertikum kiépítése Önellátó üzem létrehozása Gazdaságtalan vertikumok felszámolása Új termék Új technológia Más felhasználásmód Bővebb választék Horizontális diverzifikáció Saját értékesítés Tiszta kereskedelem Kapcsolt szolgáltatás Know-how, szoftver eladás Üzemesítés, betanítás Oktatás Idegen üzleti kultúra Kapcsolt vállalkozás Pénzügyi szolgáltatás VÁLASZTÉKBŐVÍTÉS MINŐSÉGJAVÍTÁS ALKALMAZÁSTECHNIKA Mélységi diverzifikáció TEVÉKENYSÉGEK VÁLTOZATOSSÁGA TUDÁSBŐVÍTÉS FOKOZOTT TUDÁSHASZNOSÍTÁS Jantsch, E. (1967): Technological Forecasting in Perspective. Org. for Economic Cooperation and Development, Paris

Operatív, éves terv (budget)

Operatív kerettervezés Operatív kerettervezés (BUDGET): A hétköznapok cselekvési és gazdálkodási terve, koordinációs eszköz. A stratégia tervezés részeként elkészített többéves üzleti terv következő üzleti periódusra vonatkozó sarokszáma jelenti az éves operatív tervezés, az operatív kerettervezés kiindulópontját.

A hagyományos éves tervezéstől az advanced budgeting-ig Idő Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

Az előrejelzések legtöbbször csak folyó évre szólnak Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

Előrejelzéssel kiegészített éves kerettervezés verzus gördülő negyedéves tervezés Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

Folyamatos tervezés + előrejelzés: megváltozik az erőforrás-elosztás rendje Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

A budget kidolgozásának három szakasza

Elő-terv kidolgozásának előterjesztése Az egység következő évi célkitűzéseinek figyelembe vétele A konjunktúra elemzése A tevékenységre vonatkozó előrejelzések meghatáozása Egy vagy több budget-vázlat összeállítása Egy vázlat kiválasztása: előterv A terv sarokértékeinek meghatározása és előterjesztése a felelősök felé Résztvevők: Funkcionális egységek (marketing osztály, tervező iroda…): tanulmányok és előirányzatok Kontrolling: szimulációk Igazgatóság vagy igazgatósági bizottság: egy elő-terv kiválasztása, és a főbb elemeinek meghatározása

A beérkező budget-javaslatok összesítése Célkitűzések meghatározása Akcióterv kidolgozása Akcióterv számszerűsítése Az akcióterv pénzügyi vetületének kidolgozása: budget Célkitűzések, akcióterv és budget-tervek közzététele Elemzés és kiértékelés Budget megvitatása és döntéshozatal Résztvevők: A budget felelőse: budget javaslat (célkitűzések, akciótervek, pénzügyi vonzat Kontrolling: budget-javaslatok elemzése Igazgatóság: döntéshozatal

A végleges budget meghatározása A beérkező budget-javaslatok konszolidálása Az összefoglaló dokumentumok, az előzetes eredménykimutatás, a pénzügyi terv és az előzetes mérleg kidolgozása Végleges jóváhagyás A végleges budget felterjesztése a felső vezetés elé Résztvevők: Kontrolling, pénzügy: budget véglegesítése, számszerűsítése Igazgatóság: jóváhagyás

A tervezési kézikönyv megalkotásával szembeni igények Célkitűzések Az információs helyzet javítása A kooperációs-készség erősítése A tervezés hatékonyságának javítása Az általános motivációs hatások elérése A munkatársak továbbképzése A tervezés jelentőségének bemutatása A tervezés lefutásának bemutatása

A tervezési kézikönyv tartalma

Egy közepes méretű, üzletágak szerint szervezett vállalat tervezési naptára

Keretek kidolgozásának módszerei: 2 1 Top-down: felsőbb szintű keretekből az alsőbb szintűek előnye, hogy a kerettervezési folyamat hozzáigazítható a vállalati célokhoz Bottom-up: alsóbbak összegezéséből a felsők előnye, hogy az alsóbb szintek jobb helyismerete és motivációja érvényre jut. Ellenáramlatú eljárás: a kettőt ötvözi 2 1

A kerettervezés folyamata A sarokszámok a vállalatvezetőség stratégiai elképzeléseinek lefordítása a következő üzleti évre. A divíziók a sarokszámok alapján készítik el egyéni terveiket (először mennyiségben, majd értékben). A kontrolling összehangolja ezeket a tervezési folyamatokat, az egyedi terveket eredménytervekké ötvözi, majd ezt a vállalatvezetés elé viszi. Elméletileg szimultán kerettervezésre lenne szükség, a valóságban ez folyamatos. A koordináció legfontosabb eszköze a tervezési naptár. Pénzügyi területen - pénzügyi számítások, Beruházásoknál - beruházásgazdaságossági számítások, Költséghelyek kereteinél - rugalmas tervköltség számítás, K + F - projekttervezés A keretek betartatása a keretellenőrzés (beszámolás) tárgya. Nem merül ki az eltérések rögzítésében, feladata az eltérések okainak feltárása, jelentőségük megbecslése, módszerei az eltéréselemzések.

Miért kerül sok erőfeszítésbe a hagyományos kerettervezés Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

A kerettervezés csekély használhatóságának okai Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

A hagyományos kerettervezés minden területen gátolja a működést Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

Hagyományos (keret)tervezés: sok erőforrás majdnem semmiért! Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

A tervezési rendszer inkrementális és radikális átalakulása Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

Beyond budgeting: a környezet változása Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

Az újfajta vállalatirányitási modellben másfajta tervezési rendszerre van szükség! Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

A beyond budgeting megközelítése: jnobb irányítás merev keretterv („fix keretek”) nélkül Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

Beyond budgeting elvei (rugalmas folyamatok) Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

Beyond budgeting elvei (Radikális decentralizálás) Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

A beyond budgeting koncepció átfogó értékelése Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

A (keret)tervezési rendszerek győztese: advenced budgeting – mindenből a legjavát! Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

Advenced budgeting: az újfajta tervezés legfontosabb elvei Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

A környezet dinamikájának és komplexitásának figyelembe vétele Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

Merev célok helyett rugalmasan változó célok pozitív! Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

Az advanced budgeting szakít a hagyományos kerettervezés gazdasági évere való fókuszálásával Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

Ajánlott irodalom Boda – Szlávik: Kontrolling rendszerek tervezése – KJK – KERSZÖV 2005 Howell, R.A. (1982): How to Write a Business Plan? AMA Extension Institute, USA Porter, Michael (1993): Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest Salamonné Huszty Anna (1992): Hogyan dolgozzunk ki üzleti tervet? Vezetéstudomány, 12.szám Salamonné Huszty Anna: Jövőkép és stratégiaalkotás (Kossuth - 2000) Szirmai P. – Szomor T.: Üzleti terv, üzleti tervezés Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest. 1999. p. 25. Varsányi Judit(2001): Üzleti stratégia–üzleti tervezés. 2. kiadás. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest West, A. (1992): Az üzleti terv. Readers International Hungary, Budapest Tanulási útmutató üzleti tervezés moduljához http://vallalkozas.esf.hu/data/materialitem_28.pdf Zoltán Péter: Stratégiai üzleti terv készítése http://vallalkozas.esf.hu/data/materialitem_72.pdf valamint az ábrák alján fetüntetett további forrásanyagok