Bevezetés a stratégiai menedzsmentbe Az első félév tartalma: kis és közepes vállalkozások stratégiája

Tematika és menetrend Bevezető Környezet elemzése Erőforrások értékelése Érdekcsoportok elemzése Felelős vállalatirányítás Stratégiai alternatívák ZH Portfólió modellek Stratégiai célok Globális stratégiák A stratégia megvalósítása A szervezet és kultúra A változások menedzsmentje és összefoglaló

Levelezős tematika és menetrend Szept. 20 Bevezető és környezet Szept. 20 Erőforrások és érdekcsoport Dec. 1. Választék és döntés Dec. 1. Portfólió és kormányzás Dec. 1. Döntés és végrehajtás A hallgatóknak az „Egyszerűsített Munkafüzetet” kell kitölteni.

Kötelező irodalom és teljesítményértékelés Marosán György. A 21. század stratégiai menedzsmentje. Műszaki Kiadó. 2006. Ajánlott irodalom: Marosán György. A siker receptje. Kossuth Könyvkiadó 2003 Marosán György honlapja (www.marosan.com) Teljesítményértékelés: A félév gyakorlati jegy megszerzésével zárul. A gyakorlati jegy megszerzésének feltétele: az un. „Hallgatói Munkafüzet” elkészítése. (80%) A beadandó elemzés szerkezete és belső tartalma a www.marosan.com, honlapon található meg, az Oktatási segédanyagok között, a „Hallgatói munkafüzet” címszó alatt. A félév során egy vagy két ZH-t kell írni. Ennek értékelése: jó, elfogadható, nem megfelelő. A félévi jegy a Munkafüzetre kapott értékelés és a ZH jegy beszámításából tevődik össze. Akiknek nem sikerültek a ZH-i, azoknak írásbeli vizsgát kell tenni.

A Munkafüzet lényege A feladat: kiválasztani egy magyar vállalatot/vállalkozást, vagy bármely non-profit illetve állami vagy fél-állami szervezetet. Ezt követően, a tankönyveket tanulmányozva, az előadáson és a szemináriumokon elhangzottakat követve, valamint a szakirodalomból és egyéb módon megszerezhető információkra alapozva végig kell követni a stratégiai-elemzés, a stratégiai döntés, és a stratégia végrehajtása megszervezésének folyamatát. A Munkafüzetet végigírva kidolgozni az adott szervezet stratégiáját. A levelezőknek az „Egyszerűsített Munkafüzetet” kell megcsinálni. Beadási határidő: 2012 december 15.

A javasolt vállalkozás-típusok: már működő kis-, közepes vállalkozás, amely önállóságot biztosító jogi (döntően kft, de lehet rt, zrt, bt, egyesület stb.) formában működik, jól meghatározható tulajdonossal rendelkezik, viszonylag kevés-számú terméket kínál, körülhatárolható vevőkör számára, és jól meghatározható versenytársakkal rendelkezik. Helyi TV stúdió Bútorbolt Autó márka-kereskedés Autó-szerviz Tanácsadó cég Nagykereskedelmi vállalkozás Szálloda, Étterem Jótékonysági alapítvány Művészeti, vagy kulturális alapítvány Lapkiadó Játékbolt Színház, mozi Borpince Virágkertészet Szállítmányozási vállalkozás Hús-üzem Fogorvosi rendelő Orvosi rendelő Aerobik stúdió Kozmetikai szalon Virágbolt Gyógyszertár Fodrászat Cukrászda Pékség Könyves bolt Szemüveg-bolt Számítógép bolt Üzemanyag-töltő állomás Kerékpár-kölcsönző, javító, bolt Kölcsönző bolt Építő vállalkozás Sport bolt Utazási iroda Divat-árú szaküzlet Kiegészítőket árusító bolt Iskola, képzési vállalkozás (nyelv, tánc, stb.) Sport-egyesület Művészeti egyesület Iskola Ingatlan ügynökség Kertépítő vállalkozás

A stratégia eredeti meghatározása Kezdetben a stratégia a katonai tevékenységekre vonatkozott. A stratégia: az ellenfél cselekedeteinek előre látása, meglepetést okozó és az ellenséget hátrányba hozó manőverek megvalósítása, az erőforrások ezt megalapozó szétosztása.

A stratégia és a taktika modern meghatározása A taktika: hadsereg alkalmazásának művészete, amellyel megnyerjük a csatát. A stratégia: csaták alkalmazásának művészete, amellyel megnyerjük a háborút. (Clausewitz)

Miért különösen fontos a stratégia a 21. században? A környezet: TURBULENS Elemzési módszer: forgatókönyv-írás A környezet: KOMPLEX Elemzési módszer: szimuláció Összetett környezet A környezet: DINAMIKUS Elemzési módszer: szakértői becslés (Delfi) A környezet: STATIKUS Elemzési módszer: trend-extrapoláció Egyszerű környezet Gyors változások Lassú változások Stratégiai elemzés

A menedzsment meghatározása A konkrét célokra szerveződött emberi közösségekben, a közös munka megszervezésével, a folyamatosan felvetődő problémák megoldásával, a célok megvalósításában közreműködő embereknek a célokat segítő befolyásolásával kapcsolatos tevékenységek összessége.

A stratégia fogalmának összetevői A szervezet hosszú-távú jövőjével kapcsolatos, Versenyelőny létrehozására irányul, Irányt ad a szervezet akcióinak, és kijelöli a tevékenységek határait, Segít a környezethez való alkalmazkodásban, Befolyásolja az erőforrások elosztását, A tulajdonosok (és más érdekcsoportok) érdekeinek érvényesítését szolgálja.

A stratégiai menedzsment meghatározása A menedzsment tevékenységének az a része, amely: A szervezet egésze hosszú távú céljainak elérésével kapcsolatos, Keretet szab az alsó szinteken hozott döntéseknek, Eligazít, miként válaszoljon a szervezet a környezetből érkező kihívásokra, A versenytársakkal szemben előny megtartására, növelésére irányul, A szervezet legfontosabb érdekcsoportjai elvárásainak teljesülését szolgálja.

A stratégiai menedzsment helye a menedzsment tevékenységekben A probléma jellege FONTOS NEM FONTOS SÜRGŐS KRÍZIS-PROBLÉMÁK TAKTIKAI PROBLÉMÁK NEM SÜRGŐS STRATÉGIAI PROBLÉMÁK OPERATÍV PROBLÉMÁK

A stratégiai és az operatív menedzsment különbsége Stratégiai menedzsment Operatív menedzsment Komplex helyzetek és egyedi megoldási módszerek Rutinszerűen kezelhető helyzetek, gyakran alkalmazott döntési szabályok A szervezet egészére ható, alapvető fontosságú döntsek A szervezet egyes részeit és az elszigetelt üzleti funkciókat érintő döntése Hosszú távú hatások és következmények Rövid távú hatások és következmények

A stratégia mint szemléletmód Hagyományos szemlélet Stratégiai szemlélet A vállalatra összpontosít A környezetre összpontosít A múlt eredményeinek értékelésére épít A verseny és a piac értékelésére épít A trendek folytatását tűzi ki célul A versenyképességbeli előnyök kiaknázását tűzi ki célul

A stratégia meghatározó tényezői A stratégia mint összhangteremtő tevékenység Belső erőforrások Környezet kínálta lehetőségek A stratégia optimális tartománya Szándékok, vágyak

A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

A stratégia mint összhangteremtő tevékenység A stratégiai válaszokat három típusú kényszer határozza meg: A külső környezet A belső erőforrások Az érdekcsoportok elvárásai A sikeres stratégia e három terület együttes tekintetbe vételét valósítja meg

A stratégiai menedzsment folyamata A stratégiai elemzés Külső környezet Belső erőforrások Érdekek, szándékok Stratégiai döntés Változatok létrehozása Összemérés, és kiértékelés Választás, döntés A stratégiai megvalósítása Célok meghatározása és tervezés Szervezet és kultúra újragondolása A változások megvalósítása

A stratégia megvalósítása során kialakuló változások Szándékolt stratégia (amit elterveztünk) Kiformálódó stratégia (a „politizálás” eredménye) Kikényszerített stratégia (a környezeti változások hatása) Kialakuló stratégia (a nem tudatos akciók során létrejövő stratégiai irány)

A stratégia szintjei 1. A vállalati szintű stratégia (A vállalat, mint egész hosszú távú fejlődése és küldetésének teljesítése) 2. Az stratégiai üzleti egységek szintje (az önálló üzleti egységekre vonatkozó egyedi stratégiák) 3. A funkcionális stratégiák szintje (az üzleti egységek stratégiáját támogató funkcionális stratégiák)

A stratégiák alapkérdései Mi a termékünk? (Mi az, amiért a fogyasztó, vagy a vásárló fizet?) Ki a fogyasztónk? (Kik a kedvezményezettek, kik ítélnek és mi alapján tevékenységünkről?) Milyen üzletágban tevékenykedünk? (Szélesen vagy szűken határozzuk-e meg?)

A stratégiai menedzsment valóságos útja A stratégia mint belső harcok eredője A körülmények kikényszerítette stratégia A végül is megvalósuló stratégia A szándékolt stratégia A nem megvalósult stratégia Nem tudatos akciók összességeként kiformálódó stratégiai irány

Az operatív, a stratégiai, és a paradigmatikus változás A szervezeti teljesítmény Az új paradigma Az új stratégia A megvalósítás Ha ez elégtelen 1. lépés Szorosabb ellenőrzés Ha ez elégtelen 2. lépés Keress egy új stratégiát Ha ez elégtelen 3. lépés Gondold újra az egész tevékenységet

A termék átalakulása A termék hagyományosan: egy „megfogható” és fizikai szükségletet kielégítő „dolog”. A termék ma: bármi, ami emberi szükségletet elégít ki, és ami előállítójának költség, valaki pedig hajlandó fizetni érte egyre inkább „szolgáltatás-csomag”. egyre inkább a „Maslow”-hierarchia magasabb szintjeit elégíti ki.

A „kedvezményezettek” átalakulása Beteg Fogyasztó Kötelességei vannak és kiszolgáltatott Elvárásai és jogai vannak Szívességet tesznek neki Ő tesz szívességet ha „vásárol” Nem léphet fel követelményekkel Követelményekkel lép fel Alárendelt Meghatározó pozícióban van Nem rendelkezik választási lehetőségekkel Választási lehetőségei vannak Nem rendelkezik információval Információval rendelkezik Megkövetelik a lojalitását Lojalitást követel

Milyen üzletben (business) tevékenykedünk? Az üzlet „széles” meghatározása Az üzlet „szűk” meghatározása Üdítőitalok Szénsavas üdítők (Coke) Fehér árú (Elektrolux) Hűtőszekrények Lábbeli, cipő Sportcipő (Nike) Bútoripar Összeszerelhető, modern lakberendezés (IKEA) Szórakoztató ipar (Walt Disney) (Rajz)film gyártás Személy- és teher-szállítás Kötött pályás szállítás (MÁV)

A stratégia szervezeti meghatározói Eredetileg a stratégia, egy közepes mérető, viszonylag kevés terméket előállító, jól azonosítható versenytársakkal rendelkező üzleti vállalkozásra vonatkozott. A 21. században három összefüggésben is megváltozott a helyzet: Kisvállalkozás, és globális vállalat Non-profit szervezetekre is vonatkozik Állami, és fél-állami szervezetek Térségek és egyéb szerveződések

Ha az Apple ország lenne, akkor a világ huszadik legnagyobb országa lehetne, ha a GDP-hez viszonyítjuk a cég piaci kapitalizációját. A jelenlegi kapitalizáció alapján közel Svájcnak megfelelő méretű a társaság, de leköröz olyan országokat, mint Svédország, Szaúd-Arábia, vagy például Belgium és pont kétszer akkora, mint Görögország, ha a tavalyi számokat tekintjük.

2012 második negyedévében az Apple a mobilpiac harmadik legnagyobb szereplője volt a Samsung és a Nokia után, közel 6,9%-os piaci részesedéssel, míg az okostelefonok piacán 18,8%-os részesedéssel rendelkezett.