Kék óceán stratégiák *W.C. Kim – R. Mauborgne 2005. alapján

Mi a Kék Óceán Stratégia? 2005-ben jelent meg a Harvard Business Press kiadó gondozásában a „Blue Ocean Strategy” című könyv, két INSEAD–os professzor W. Chan  Kim és Renée Mauborgne tollából. A Kék Óceán Stratégiai módszertan első pillére az úgynevezett értékinnováció, már jóval korábban ismertté vált, a value innovation irodalma 1997-től datálódik. A paradigmaváltó módszertant a professzorok Kék Óceán Stratégiának nevezték el, szembeállítva ezt Michael Porter, a Harvard Business School professzorának Vörös Óceánjával. Porter 20 éve írt „Versenystratégiák” című könyve, az üzleti stratégiagyártás „bibliája” használja ugyanis a vörös óceán kifejezést a nemzetközi piac szinonimájaként. Ezen a piacon az árversenyben mindenki csak vérzik és szenved, minél definiáltabb a piac, annál véresebb a verseny. Kim és Mauborgne Kék Óceánja teljesen új gondolkodásmódot és stratégiát takar, amely nem a versenytársakra és a „jobbat olcsóbban” kényszerre koncentrál, hanem új termékek, szolgáltatások, új piacok teremtésére. A közgazdasági gondolkodásban nem új szabály az, hogy olyan új területeket keress, ahol első lehetsz és ahol – legalább egy ideig - egyedül vagy. Az, hogy valaki mást, és máshogy akar csinálni, mint a versenytársai, egy nagyon normális kisvállalkozói attitűd, angol kifejezés is van rá: „niche marketing”. Az a lényegi különbség a Kék Óceán Stratégia és a niche marketing között, hogy az előbbi szisztematikus módszertani keretek között történik. Segítségével a nagyvállalatok, melyek a globális világpiac standardizált termékeivel kínlódnak – végigmenve ezen a stratégiai agytornán – olyan szabad piacokat találnak, ahol elsőként tudják megvetni a lábukat. Természetesen az új piacok vize csak ideig-óráig „kék”, később bevörösödik, mert amint valami sikeres, ott megjelennek a cápák. Egy kisvállalkozó lelkesen generál ötleteket a saját világára, hogy hogyan hozzon létre kék tavat. Egy nagyvállalati vezető számára azonban világos, hogy itt attitűdváltásról, elkötelezettségről, a vállalat alrendszereinek áthangolásáról, holisztikus megközelítésről van szó. A Kék Óceán Stratégia azoknál a vállalatoknál működik jól, és ott eredményez sikereket, ahol a teljes vezérkar egyértelműen elkötelezett mellette. A Kék Óceán stratégia értéke a szisztematikus rendszerében van. Azért teremt a Kék Óceán Stratégia magának is kék óceánt, mert tömegeket tud megmozgatni. Visszatérve a Niche marketing és Kék Óceán stratégia közötti különbségre: a Niche stratégia – benne van a nevében is – réseket, piaci szegmenseket keres, míg a Kék Óceán Stratégia olyan termékeket, olyan szolgáltatásokat és főképp olyan jövőt „állít elő”, amely tömegeket érint. Hogy mi kell az elsajátításához? Először talán elég egy fellángolás, aztán ha komolyan gondoljuk, elkötelezettség. Vannak olyan szervezetfejlesztési megoldások, amelyekre igaz az, hogy 2+2=4. A Kék Óceánra másfajta, „out of the box”, tehát a dobozon kívüli logika a jellemző. A dobozban tudjuk, hogy a newtoni fizika szerint hogyan működnek a dolgok. A dobozon kívül mások a törvényszerűségek.  Egy dolog biztos: a Kék Óceán folyamatnak van egy fantasztikus mellékhatása, amely már önmagában is megéri a befektetést: a motiváció! Valami olyat adok a munkatársaim kezébe, amit nem csak a cégnél tudnak hasznosítani, hanem a személyes életükben is. Írta: Dr. Petro Kinga Institute Executive Fellow IBOSI

Óceán stratégiák* Vörös óceán stratégia Kék óceán stratégia A meglévő piaci térben versenyez Versenymentes piaci teret hoz létre Legyőzi a konkurenciát Jelentéktelenné teszi a versenyt Nem Nemzeti Marketing Ügynökség Kiaknázza a meglévő keresletet Megteremti és meghódítja az új keresletet Érték/költség kompromisszumot köt Kitör az érték/költség kompromisszumból Piaci tevékenységeinek rendszerét a differenciálás vagy alacsony költség stratégiai választásával hangolja össze Piaci tevékenységeinek rendszerét a differenciálás és az alacsony költség céljának egyidejű követésével hangolja össze *W.C. Kim – R. Mauborgne 2005. alapján

Kék óceán stratégia alapelvei Kidolgozási alapelvek Alapelv által mérsékelt kockázati tényező A piaci határok átalakítása Fókuszálás az összképre, nem a számokra A meglévő kereslet meghaladása Helyes stratégiai sorrend Keresési kockázat Tervezési kockázat Volumenkockázat Üzleti modell kockázat Nem Nemzeti Marketing Ügynökség Végrehajtási alapelvek Alapelv által mérsékelt kockázati tényező A fő szervezeti akadályok leküzdése Végrehajtás beépítése a stratégiába Szervezeti kockázat Menedzselési kockázat

A négy akció keret Új értékgörbe Csökkenteni Megszüntetni Létrehozni Mely tényezőket kellene jóval az iparági normák alá csökkenteni? Csökkenteni Megszüntetni Az iparág által biztosra vett tényezők közül melyeket lehetne megszüntetni? Létrehozni Milyen új tényezőket lehetne létrehozni, amelyeket az iparág korábban soha nem kínált? Új értékgörbe Nem Nemzeti Marketing Ügynökség Mely tényezőket kellene jóval az iparági normák fölé emelni? Növelni

Termék és piacmeghatározás Vállalat Termék Piac Xerox Másológépeket gyártunk és értékesítünk Segítünk javítani az irodai munka termelékenységét Standard Oil Benzint értékesítünk Energiát szolgáltatunk Nem Nemzeti Marketing Ügynökség Columbia Pictures Filmeket gyártunk Szórakoztatunk Missouri-Pacific Vasutakat üzemeltetünk Embereket és árukat szállítunk Encyclopedia Britannica Enciklopédiákat értékesítünk Információt terjesztünk Bank Hiteleket nyújtunk Segítjük a vállalkozások fejlődését

(injekció, adagolás stb.) (toll, programozhatóság, stb.) A Novo Nordisk esete Vörös óceán stratégia Kék óceán stratégia Iparág fókusza Orvos, kórház Felhasználó Nem Nemzeti Marketing Ügynökség Kulcsmutató Inzulin tisztasága Kényelem és biztonság Használati sajátosság Bonyolult (injekció, adagolás stb.) Egyszerű (toll, programozhatóság, stb.) Státusz Inzulingyártó Cukorbeteg gondozó

A Novo Nordisk esete Piacrészek EU > 60 %, Japán > 80 % Dán inzulingyártó cég 1985 > NovoPen 1989 > NovoLet 1999 > Innovo Nem Nemzeti Marketing Ügynökség Felhasználóbarát inzulinbeviteli megoldás: Tollszerű inzulinkazetta Adagolórendszerrel ellátott, előre feltöltött, eldobható „toll” Integrált, beépített adagoló, elemző és kijelző rendszerrel ellátott Piacrészek EU > 60 %, Japán > 80 % Összforgalom > 70 %-a cukorbeteg-gondozásból

A „Casella Wines” sztori Egy újabb – választékbővítő - bor helyett > könnyen hozzáférhető társasági ital minden szeszes italt fogyasztó (sörivó, koktélivó, stb.) számára Eredmény: Két év alatt – USA-ban és Ausztráliában is – a leggyorsabban növekvő márka Piacvezető az import borok között (megelőzve a francia és olasz borokat!) 2003-ra - lekörözve a kaliforniai márkákat is – piacvezető vörösbor Megnövelte a piacot és vásárlókat hódított el a konkurensektől Hogyan? Nem Nemzeti Marketing Ügynökség A vásárlói magatartás új-szemléletű vizsgálatával Promóciós kampány és tömegtájékoztatási eszközök nélkül! Konkrétan? Bizarr név: „Yellow tail” (sárga farok) Két változat (Chardonnay, Shiraz) Újszerű, egységes megjelenés (erős színek, kenguru, rekeszek, kereskedők „felöltöztetése”) Unalmas és átláthatatlan kínálat Hasonló külső megjelenés Tanácstalan kereskedők Nem méltányolják a bor bonyolult ízvilágát, viszont szeretik az édes ízt Lágy íz, feltűnően primer zamat, markáns gyümölcsillat, könnyű ihatóság A sörök és koktélok egyik fő erénye, hogy itattatják magukat

A „Casella Wines” akciókerete Csökkenteni A borok komplexitása A borok választéka A borászat presztízse Mindent, amit a vevő már nem tekint vásárlói értéknek, de a rivális vállalatok – egymásra figyelve – ezt észre sem veszik Melyek lehetnek az új jellemzők, új típusú fogyasztói előnyök? Borászati megkülönböztető jegyek és terminológia Érlelési minőségek Átlag feletti marketing Megszüntetni Létrehozni Könnyű ihatóság Könnyű választás Humor és kaland Új értékgörbe Nem Nemzeti Marketing Ügynökség Árképzés a kommersz borokkal szemben Szerepvállalás a kisker. boltokban Növelni Hogyan lehet szakítani a klasszikus felfogással, újrapozícionálni, szélesíteni a vevőkört?

Borászati terminológia a fogyasztás népszerűsítése Az USA boriparának* stratégiai táblája magas Márkás borok Casella Wines Kommersz borok alacsony Átlag feletti marketing Borászat presztízse és múltja Borok választéka Könnyű választás Ár Érlelési minőség Borok komplexitása Könnyű ihatóság Borászati terminológia és megkülönböztető jegyek használata a fogyasztás népszerűsítése során Móka és kaland * 1990-es évek végén

Kifinomultabb nézőtéri A Cirque du Soleil esete Móka és humor Izgalom és veszély Csökkenteni Megszüntetni Sztár előadóművészek Állatmutatványok Engedményes folyosói árusítások Többporondos arénák Létrehozni Téma Kifinomultabb nézőtéri környezet Több műsor Művészi zene és tánc Új értékgörbe Nem Nemzeti Marketing Ügynökség Növelni Egyetlen helyszín

A Cirque du Soleil stratégiai táblája magas Ringling Bross. Cirque de Soleil Barnum & Bailey alacsony Ár Állat- mutatványok Többporondos arénák Izgalom és veszély Téma Több műsor Engedményes folyosói árusítások Kifinomultabb nézőtéri környezet Sztár előadó- művészek Móka és humor Egyetlen helyszín Művészi zene és tánc

Kapcsolat a régiós központokkal A Southwest Airlines stratégiai táblája magas Southwest Airlines Átlagos légitársaságok Autóközlekedés alacsony Ár Társalgó Kapcsolat a régiós központokkal Sebesség Étkeztetés Ülőhely választék Barátságos kiszolgálás Gyakori indulások a helyközi forgalomban

A részleges repülőgép tulajdonlás kék óceánja avagy a NetJets stratégiai táblája magas Vállalati utazás sugárhajtású magánrepülőgéppel NetJets Kereskedelmi légitársaságok (első osztályú és business class üzleti utak) alacsony Holt költségek Az utazás könnyűsége Repülés közbeni kiszolgálás Ár (fix beszerzési ár+ repülésenkénti változó ár) Milyen mértékben kell maguknak az ügyfeleknek foglal- kozniuk a repülőgéppel? A teljes utazás gyorsasága Rugalmasság és megbízhatóság

Hogyan is alkottak kék óceánokat? Szembe fordultak az iparág hagyományos gondolkodási logikájával Eladó: „Ugyanazt némileg kevesebbért” vagy „Valamivel többet ugyanannyiért” Vevő: „Kínálj nekem többet, kevesebbért!” Nem Nemzeti Marketing Ügynökség Új fókuszban: Versenytársak helyett az alternatívák Vevők helyett a „nem vevők”

Nem Nemzeti Marketing Ügynökség

Feladat válasszák ki és rangsorolják a legfontosabb versenytényezőket, amelyekkel dolgozni fognak határozzák meg a legjelentősebb versenytársakat értékeljék, és a stratégiai táblán ábrázolják a versenytársak teljesítményét a kiválasztott tényezők szerint határozzák meg, hogy ismereteik szerint stratégiai időtávon a versenytársak milyen irányú és arányú mozgása valószínűsíthető határozzák meg, hogy a stratégiai időtávon a saját értékeiket hová kívánják „eljuttatni” (mely tényezőket kívánnak növelni, csökkenteni, megszüntetni, megteremteni) Nem Nemzeti Marketing Ügynökség

Köszönöm a figyelmet ! Nem Nemzeti Marketing Ügynökség