Globalizáció (és multikulturalizmus) 2. A globális rendszer és az abból fakadó kihívások

Az emberiség életgörbéje

Az elmúlt 5 évszázad története Nekilendülés („hosszú” 16. század), „Sebesség-váltás” (17-18. század), Felemelkedés (take off) (18-19. század), Megszaladás (20. század háromnegyede), Túllövés (a 20. század vége). A 21. század – ezekhez kapcsolódó – alapvető kérdése: Hogyan folytatódik a „hosszú 21. század: összeomlás, válságok sorozata vagy fokozatos alkalmazkodás?

A 20. század vége: megszaladás és túllövés A megszaladást a pozitív visszacsatolás öngerjesztő folyamatai előidézik elő. Az atom-reaktor korábban „kézben tartott” folyamatai, irányíthatatlanná válnak, és ez robbanáshoz is vezethet. Egy populáció egyedeinek száma, a korlátozó természeti és biológiai feltételek hiányában, robbanásszerű növekedésnek indul, vagy amikor egy faj valamely tulajdonsága (pl. a szarvas agancsa) az optimális méterein túlnő. A társadalomban a megszaladás jelenségét a növekedés természeti, társadalmi, politikai, technikai és szellemi korlátjainak leomlása válthatja ki A megszaladás jelenségét különösen veszélyessé teszi, hogy kiigazítása - gyakran a felismerés, és a cselekvés hiánya, esetleg a „visszaszabályozás” lassúsága miatt – késedelmet szenved. Ilyenkor a helyreállítására beindított akciókat követően– az ellensúlyozó hatások időbeli késése miatt - a helyzet egy ideig még tovább romlik, és a rendszer „túllő”.

A globalizáció: A világ olyan lett, mint egy dob, akárhol ütöm meg, mindenütt megremeg.

A globalizáció fokozatos kialakulása A távoli kereskedelem kora A nemzetközi kereskedelem kiterjedése A termelés fokozatos nemzetközivé válása Multinacionális vállalatok kialakulása és fejlődése, A globális vállalatok meghatározóvá válása A globalizáció új szakaszának kezdetei: 1970-es évek A globális üzleti és környezeti ökoszisztéma kialakulása a 21. században A káosz peremére sodródott világ

A globalizáció jelensége A globalizáció: a társadalmi élet területeinek, a termelési tényezőknek, a fogyasztásnak, és a technológiáknak, a politikai feltételeknek, a társadalmi feltételeknek, a kultúra alapvető területeinek, valamint az üzleti, kormányzati, és nem-kormányzati szervezeteknek mikro-szinten is érvényesülő, növekvő mértékű, egyre szorosabb összekapcsolódása, majd összefonódása.

A globális környezet problémái A természeti jelenségek és a társadalom, a gazdaság jelenségeinek a kölcsönös meghatározódása, A globális környezeti problémák már jelenben, de még inkább jövőbeli fenyegetést jelentve számottevően módosítják az értékviszonyokat (a költségeket és az árakat), Felértékelődik a nyersanyagokhoz való hozzáférés, ugyanakkor a hozzáadott érték-termelésben az innováció továbbra is meghatározó lesz, Ugyanakkor a kaotikus világban az előrelátás szinte lehetetlen, kevésbé a jövő kitalálására, mint inkább az alkalmazkodó képesség javítására lesz szükség.

A globális diverzitás megnő A termelői és a fogyasztói diverzitás megnő. A globális rendszer nem a homogenitás iránya tolódik le, annak ellenére, hogy nagy nyomás van a termékek homogenizálására. A piacokon belül a motiváció, az igények, és a fogyasztói döntés szempontjai inkább széttartanak A fogyasztói piramis alapvetően eltérően kezelendő szintekre esik, és ezek a szintek sokszor egy adott országon belül találhatók. (Kína vagy India az egész glóbuszt modellezi.)

A termelési tényezők globalizációja Tőke Alapanyagok Munkaerő Szolgáltatások Technológia és szabványok Információ

A fogyasztás globalizációja Árúk szabad áramlása A kereskedelem szintjének növekedése és ezzel az összefonódás erősödése A szükségletek homogenizálódása Globális brand-ek megjelenése, majd meghatározóvá válása

A politikai feltételek globalizálódása Az adók, járulékok, ösztönzők, A munkajog, és foglalkoztatás, A politikai feltételek (politikai struktúra, szabályrendszerek), A társadalmi struktúrák (középosztály és jóléti állam), Az egészségügy, oktatás, és nyugdíj rendszereinek egységesülése

A társadalmi feltételek globalizációja A kultúra keveredése, A szokások globálissá válása, A meghatározó társadalmi intézményeknek Az életmód, és „élet-programok” Az alapvető paradigmák hasonlóvá válása

A szervezetek globalizációja A nemzetközi – multinacionális - vállalatok meghatározóvá válása, majd a globális vállalatok kialakulása. A nemzetközi állami szervezetek A nemzetközi non-profit szervezetek, A kulturális, vallás, oktatási, kutatási intézmények egyre inkább nemzetközi környezetben működnek

A globalizáció következményei: Az üzleti környezet alapvetően átalakul Sok tényező, Gyorsan változó tényezők Összefonódó tényezők, Hosszú távon ható és veszélyeket rejtő tényezők, A következmény: globális rendszer billenékeny lesz, és kritikus állapot létrejötte valószínűsíthető

A globalizáció következményei: A társadalmi környezet alapvetően átalakul A társadalmak korábbi – viszonylagos – homogenitása megszűnik, A társadalmak életkor (generációk) életmód, vagyoni helyzet, életstílus szemszögéből egymást átfedő társadalmakká alakulnak, A kiszámíthatóság és a tradicionális viszonyok és hatalmi helyzet alapvetően megváltozik,

A globalizáció következményei: a döntéseket és piacot vezérlő értékek újszerűek Éles a globális (civilizációs) értékek és a helyi értékek, szokások, szimbólumok összeütközése, Éles a rövid-, és a hosszú-távú érdekek összeütközése Felerősödik az etikai mérlegelés szerepe, A fenntarthatóság követelménye,

A globalizáció következményei: Az üzlet alapvető szabályai megváltoztak A szervezetek stabil határai fellazulnak, A szervezetek fókuszáltabbak lesznek, A reakcióidő lerövidül, A partnerek választéka kiszélesedik, Gyorsan emelkednek ki, és omlanak össze vállalkozások.

A globalizáció mozgatórugói (1) A piacok egyre növekvő konvergenciája összeolvadása: A fogyasztói igények hasonulása Az un. globális fogyasztó és a globális disztribúciós csatornák kialakulása. A marketing módszerek és modellek globálissá válása és emiatt globális alkalmazhatóságuk növekvő mértéke

A globalizáció mozgatórugói (2) A globális működéssel elérhető költség-előnyök jelentőssé válása. A méret-gazdaságosság globálisan érvényesül A források globális megszervezéséből fakadó hatékonyság Az egyes országokban elérhető egyedi költség-előnyök kihasználása ( pl: alacsony munkaerő- vagy szállítási költség ) Az egyre növekvő fejlesztési költségek megosztása A tanulási görbe és a kompetenciák globális hasznosítása A globális logisztika és elosztás kiaknázása.

A globalizáció mozgatórugói (3) A kormányok globalizációt segítő (vagy hátráltató) politikája Kereskedelem-politikai kedvezmények A termékek és az infrastruktúra műszaki szabványait érintő politikák, amelyek a rendszerek összekapcsolhatóságát alapozzák meg, A betelepülést támogató kormányzati politikák és szabályozás.

A globalizáció mozgatórugói (4) A globális verseny következményei: A kölcsönös globális függés állapotának kialakulása. Globális versenytársak megjelenése, Globális beszállítók megjelenése Az export és import magas szintje

A globalizáció és a munkaerő diverzitása (1) A munkaerő 100 éve Alacsony képzettség Mechanikus munka – géprendszer Kiszolgáltatott foglalkoztatás Kevés saját vagyon Férfi munkaerő Ifjúkortól, öregkorig munka (kevés nyugdíj) A következmény: Tudományos menedzsment X elmélet Saját nemzeti kultúra

A globalizáció és a munkaerő diverzitása (2) A munkaerő 50 éve Középfokú képzettség, sok helyi betanítás Géprendszer és fejlettebb technológia – és növekvő csoportmunka Középosztályosodás (növekvő saját vagyon: lakás, autó, biztosítás, befektetés) Biztonságosabb, és hosszú idejű foglalkoztatás igénye Férfi és női munkaerő Igény a szabadságra és a rugalmasabb foglalkoztatásra Munkába állás 20 évesen, öregkori nyugdíj-ellátás Következmény: Emberi kapcsolatok iskola Maslow szükséglet-hierarchia X/Y elmélet Növekvő kulturális és munkajogi diverzitás (de elsősorban a közeli országokban)

A globalizáció és a munkaerő diverzitása (3) A munkaerő 2000-ben Termelő és szolgáltató egységek szerte a világon, gyakran kezelhetetlen diverzitással Eltérő civilizációs és nemzeti kultúra Amerika, Dél-amerikai, Japán Nyugat-Európa, Kelet-Európa, Közel-kelet, Távol-keleti (Kína és India), Afrika Eltérő képzettség Magasan-képzett Középfokú képzettségű Alsó fokú képzettségű Sokféle képzettségűek egy csoportban Eltérő aspirációk Pénzkeresés, Alkotás-vágy Élet értelmének keresése, Közösség keresése, Karrier-vágy

A globalizáció és a munkaerő diverzitása (4) Eltérő aspirációk Önmegvalósítást igénylő Megbecsülést igénylő Pénzt igénylő Állandó váltás igénye vagy éppen stabilitás igénye Eltérő vagyoni háttér Eltérő foglalkoztatási szokások és igények A hagyományos foglalkoztatást kedvelők (elfogadók) Rész-munkaidő Otthoni (távmunkát) munkát igénylők Rugalmas munkaidőt igénylők Szabadságot igénylők (időben és viszonyokban) Megváltozott munkaképességűek Idősek (nyugdíj kora utániak) Előnyben részesítik a hosszú távú foglalkoztatást

A globalizáció és a munkaerő diverzitása (5) Következmények a 21. században: Eltolódás az X-ről, az Y elmélet felé, Szituációtól függő (un. kontingencia) elmélet (mindenütt figyelmemmel lenni a helyi feltételekhez), Rugalmasság iránt megnövekedett igények, Egyedi megközelítések, Érzékenyebben figyelni az eltérő kultúrára, Elfogadni a egyedi igényeket (foglalkoztatásban, aspirációkban).

A globális vállalatokra ható erők A globális szintéren versenyző vállalatokra két – a Porter féle verseny-előnyből fakadó - kikerülhetetlen nyomás nehezedik: A költségek folyamatos csökkentésének nyomása (költségvezető) A helyi igényekre, helyi fogyasztókra irányuló figyelem, és felelősség nyomása (megkülönböztető) A vállalatok nem tudnak egyszerre mindkét igénynek megfelelni. Részben választani kell, készben megtalálni valamiféle egyensúlyt, Ennek megfelelően négyféle globális alapstratégia formálódott ki.

A globalizáció lehetséges vállalati stratégiái A globális szabványosítás és méret-gazdaságosság Magas Transznacionális stratégia Globális Stratégia Internacionális stratégia Soknemzetiségű stratégia Alacsony Magas Alacsony A lokális szempontok tekintetbe-vételének igénye

A globális jelenlétet választó vállalatok stratégiai lehetőségei Az egyik hatás: vállalatra nehezedő költség-nyomás, és A másik hatás: vállalatra nehezedő helyi felelősségvállalás mértéke Alacsony helyi felelősségvállalás Magas helyi felelősségvállalás Magas költségnyomás GLOBÁLIS (Gillette, Coca-Cola vagy repülőgép ipar) TRANSZNACIONÁLIS (Tanácsadó-, vagy autó-ipar) Alacsony költségnyomás INTERNACIONÁLIS (Export divat-ipar) SOK NEMZETISÉGŰ (IKEA vagy kis kereskedelem)

Globális stratégia: Az ezt a stratégiát követő vállalatok arra törekednek, hogy az addigi tevékenységük eredményeként felhalmozott tapasztalatok, és erőforrások kiaknázásával költségmegtakarítást érjenek el. Ez a stratégia akkor követhető, ha magas a nyomás a költségek csökkentésre de viszonylag alacsony az elvárás az egyedi helyi igények figyelembevételére.

Transznacionális stratégia: Az ezt a stratégiát követő vállalat igyekszik kihasználni eddigi tapasztalatait és erőforrásait, miközben a környezet nyomásának megfelelően törekszik helyi megoldásokat alkalmazni Ez a stratégia akkor ajánlható, ha a vállalatnak valóban mindkét nyomással egyidejűleg kell szembenéznie.

Internacionális stratégia Arra törekedni, hogy a rendelkezésre álló képességeket és tapasztalatokat, mint egyedi erőforrásokat más országokba átültetve növeljük a fogyasztó által érzékelt hozzáadott értéket. Ez a stratégia akkor sikeres, ha a vállalati rendelkezik valami megkülönböztető képességgel, amelyet át tud vinni, ugyanakkor az adott országban nem túl erős a helyi feltételekhez való igazodásra vonatkozó nyomás.

Soknemzetiségű stratégia: Ez a stratégia arra törekszik, hogy a vállalati minden egyes országban képes legyen a helyi környezet által megkívánt egyedi társadalmi elvárásoknak megfelelni. Tudatosan illeszti termékeit/szolgáltatásait a helyi igényekhez. Ennek a stratégiának akkor van értelme, ha a vállalat minden egyes országban jelentős helyi nyomásnak van kitéve az egyedi követelményeket illetően, de nincs nagy megszorítás az árakkal kapcsolatban.

Az egyes globális stratégiák előnyei és hátrányai STRATÉGIA ELŐNY HÁTRÁNY GLOBÁLIS A „tanulási görbe” kiaknázásnak képessége, A helyszín megválasztásából fakadó előnyök kihasználása A helyi igények elhanyagolása, és alacsonyszintű helyi felelősség INTERNACIONÁLIS A megkülönböztető képességek átvitele a helyi piacra Alacsonyszintű helyi felelősség, A helyszín megválasztásából, valamint a tanulási görbéből fakadó előnyök kihasználatlansága, SOKNEMZETISÉGŰ A helyi piacra illesztett termék kínálatának képessége, és a helyi kultúrát követő marketing Képtelenség a másutt alkalmazott módszerek, a tanulási görbe, helyi kihasználására TRANSZNACIONÁLIS A tanulási görbe, a helyi gazdaság, a helyi igényekre szabott termékek kínálata, A globális jelenlétből fakadó tapasztalatok kihasználása Mindezen előnyök kihasználására való képtelenség a szervezet és vállalati kultúra ellenállása miatt

A 21. század trend-fordító hatásai A gazdasági növekedést korlátozza a környezet szennyezéseket „újra-feldolgozó” képessége (globális felmelegedés) A gazdasági növekedést korlátozza az erőforrások szűkössége Az egyenlőtlenség kialakult mértéke egyre nehezebben fenntartható politikailag (országok között, és országokon belül) A „határ-boldogság” a 0-hoz tart (hiába a fogyasztás növekedése, nem leszünk boldogabbak) Egyre nő a depressziósok, és kövérek aránya, az életmód előidézte stresszek miatt, ezek a fő halálozási okok, Egyre nő – bár a választott élet-stratégiáktól is függően – a szabadidő értéke (A szabadidő értéke = a szabadidőben elérhető örömök (érdekesség – unalom – kötelezettségek) – a munkában megszerezhető örömöm (a fizetés fogyasztás-generáló értéke + érdekesség – unalom – kényszer – kötelezettség) Nő az egyéni és a közösségi fogyasztás ára (szennyezés + presztízs-fogyasztás költsége) A választék szélesülése nem eredményes elégedettség javulást (a választás nehézsége és a szükséges idő miatt)

Négy intő jel, amely arra utal: „elveszítettük a fonalat”. 1. Azon kapjuk magunkat, hogy bizonygatnunk kell az általunk létrehozott hozzáadott érték, általunk követett célok jelentőségét, 2. Továbbra is a korábbi típusú kapcsolat fűz eddigi partnereinkhez, miközben a szektorban/közösségünkben új szolgáltatók és új szereplők a meghatározók, 3. Azt hisszük, hogy vevőink/társaink még mindig ugyanazokat a tulajdonságokat értékelik, mint régen, 4. Az értéket a saját vállalatunk folyamataihoz kívülről kapcsolódó egységes és szereplők hozzák létre, mások teremtenek értelmet számunkra. Harvard Business Review (magyar) 2010 május 19.

A 21. századba átlépve a szilárd kapaszkodók elvesztek… Brian R. Cheffins: Did Corporate Governance „Fail” During the 2008 Stock market Meltdown? A tapasztalat: jók, többnyire jól reagáltak, de nem mindig. A rosszak többnyire elbuktak, de nem mindig!! Ennek tükrében érdekes a Nokia példája. Nem egyedi és nem is különleges, az üzlet története tele van ilyen vállalati katasztrófákkal.) Visszatekintve sokkoló, ahogyan elveszítette piaci részarányát. Az utolsó esemény: a Microsoft eltüntette a telefonról a Nokia márkaneve és Microsoft Lumia néven futtatja. Vagyis, a Microsoft csendben hátat fordít a Nokia márkanévnek… Az ellenkező példa az Apple-é. S. Jobs-ra - a halottakról vagy jó, vagy semmit – mint a legrosszabb vezetői példára szoktak hivatkozni. „Itt csak én lehetek okos” – mondta egy munkatársának. Közismert a három húzása, ahogyan kezelte az embereit: „Felizgat, kifacsar, majd eldob”. És mégis, sikerre vitte az Apple-t, méghozzá nem is akármilyen körülmények között

A minta, amihez alkalmazkodtunk, bizonytalanná vált.. A stratégia, eredetileg, mint az adaptáció eszköze, mint a környezethez való tudatos, aktív és előre-tekintő viszony (erre utalt egy mondásom: „stratégiával ne biztos, stratégia nélkül, biztos, hogy nem”!) Ehhez fel kell ismerni azt a gazdasági, társadalmi és technológiai mintát, amihez a stratégia illeszkedni tud… Ez nem mindig volt abszolút tudatos, vagyis a hagyományos menetrend – elemzés, döntés, végrehajtás - mellett volt egy olyan út, amelyen egy vízió mentén fejlesztették a stratégiát és formálódott ki egy nyerő stratégia De a siker útja az volt, hogy vagy megértetted, jól azonosítottad a trendet vagy ráéreztél a trendre – megértetted azt a mintát, amely kirajzolta a jövőt, és ehhez illesztetted a tevékenységedet… … Most azonban a jövőkép homályossá vált, pontosabban opálosan áttetsző, és kivehetetlen megfoghatatlan trendekkel teli.

A sikerkönyv: A három szabály Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed: Three Rules for Making a Company Truly Great. 2013. Az egyre komplexebb, összetettebb, sokrétűbb, és egyre nehezebben kiszámítható környezetben eljutottunk oda, hogy a hivatásos stratégák által írt könyve címe ez lett: „A három szabály”. És íme a három szabály: 1. Better before cheaper: (Inkább jobb legyél, mint olcsóbb) 2. Revenue before cost (Inkább a bevételre figyelj, mint a költségre) 3. There are no other rules (Nincs harmadik szabály)

1. A precedens nélküli helyzet kezelése Képesség, hogy észrevegyük, olyan helyzetben vagyunk, amely eltér nemcsak a megszokottól, de minden eddigitől, Képesség, hogy létrehozzuk az ilyen helyzet kezelésére vonatkozó módszereket, Képesség a változás-menedzsment módszerek kiterjesztésére a precedens nélküli helyzetben

2. A méret kezelése A szervezet – egyébként többnyire sikerei nyomán – nagyon nagyméretűvé válik. A vállalat stratégiai üzleti egységek portfoliójaként írható le. A nagy méret gyakran kezelhetetlen komplexitást jelent (ezt fejezi ki a üzleti rendszerek „anti-intuitív” tulajdonságának fogalma) A szervezet integrálásához a hatalom és a terv nem elegendő: fontos lesz a szervezeti kultúra (küldetés), és az integrált vezetési rendszerek (BSC) és még valami… A szervezet határai fellazulnak, és a „saját” és az „idegen” közötti választóvonal elmosódik, A belső kapcsolatokban is megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe, a külsőkben pedig az együttműködés (open source rendszerek) és a társadalmi felelősséget firtató és etikai szempontjai

3. A komplexitás kezelése Komplexebb és szorosan csatolt környezet jön létre… Ebben élessé válik a … a „politizálás” problémája a „sodródás” problémája a kormányzás problémája a döntéshozás problémája (csoportgondolkodás és etika) a változások befogadásának problémája

4. A „szoft” tényezők felértékelődése Az emberi tényező felértékelődése, A kultúra kezelése képességének felértékelődése, Az etikai kérdésekre való érzékenység, Nem egyszerűen a stratégiai tervezés értékelődik fel, hanem a globális stratégiai vezetési képesség (leadership) általában, A változások felismerésének, és megvalósításának képessége

5. Vezetési rendszerek alkalmazása A vállalati kormányzás – corporate governance - új feltételei alakulnak ki A stratégia létrehozása, megvalósítása és folyamatos ellenőrzése szabványosodik, A stratégia területén is megjelennek a komplex vezetés rendszerek (CRM, BSC, BPR), amelyek real-time módon lehetővé teszik egy globális szervezet részeinek összehangolt stratégiai tervezését. A internetre támaszkodva komplex vezetési rendszerek globálisan működtethetők