1 1. Márkák és érdekcsoportok

2 Identitás, márka, imázs, reputáció

3 A vállalati identitás különböző szimbólumok együttesét jelenti: a vállalat nevét, elveit, értékeit, logóját, színeit, szlogenjeit – mindazon „dolgokat”, amelyek segítségével az emberek azonosítani tudják a vállalatot.

4 Az „identity” szót Magyarországon általában „arculat”-nak fordítják. Ezt félrevezetőnek tartom, mert a gondolkodást a vizualitás, a vizuális identitás irányába tereli, és kevésbé koncentrál az identitás tartalmi részére.

5 Az identitás tartalmi része, azaz a követendő elvek és értékek (például „figyelmes vagyok”, „tisztességes vagyok”, „partner vagyok”) meghatározása, megfogalmazása valójában sokkal fontosabb, mint az „arculat” (azaz az identitás vizuális része).

6 A jól kialakított vállalati identitásra alapozva építhetjük fel a vállalathoz kapcsolódó márkákat (a vállalati márkát, a termék- és/vagy szolgáltatásmárkákat, esetleg a személyi márkákat), azaz a vállalat márkastruktúráját.

7 Márkatípusok A vállalatok, a termékek és a személyek a márkák révén válnak beazonosíthatóvá és megkülönböztethetővé. Ennek megfelelően három márkatípust különböztetünk meg: vállalati márka (corporate brand) termékmárka (product brand) személyi márka (personal brand)

8 Számos felmérés igazolta, hogy a vásárlók elsősorban nem terméket vagy szolgáltatást vesznek, hanem márkát („hangulatot”, „életérzést”) vásárolnak.

9 Az emberek nemcsak a funkciójukért vásárolnak termékeket vagy szolgáltatásokat, hanem azért is, amit jelentenek. A márkamenedzsment nyelvén ez azt jelenti, hogy a termékek és a szolgáltatások egyszerre juttatják a fogyasztókat funkcionális és pszichológiai előnyökhöz.

10 A vállalatok azért építenek márkákat, mert ezzel versenyelőnybe kerülhetnek: ha funkcionálisan azonos kínálatból kell választanunk, többnyire a szimbolikus jelentést hordozó termékeket és szolgáltatásokat választjuk.

11 A vállalati imázs (egészen precízen: a vállalati márka imázsa) egy átfogó, de felületes megítélés, értékelés (vélekedések és érzések összessége), amelyet az emberek egy adott cégről alkotnak.

12 A vállalati imázs valójában a legfontosabb stakeholderek és a „közvélemény” ítélete egy konkrét pillanatban arra vonatkozóan, mennyire elfogadható az adott vállalat magatartása.

13 A vállalati reputáció mélyebb, mint a felületes benyomások. Az imázzsal ellentétben a reputáció hosszú távú, ami azt jelenti, hogy a megváltoztatásához következetes magatartásra van szükség egy adott ideig.

14 Az angol „reputation” szót sokan – szerintem tévesen – „hírnév”-ként fordítják magyarra: „hírnévmenedzsment”-ről beszélnek és írnak „reputációmenedzsment” helyett. Ez azért baj, mert a magyar „hírnév” – azaz „ismertség” – szó angol megfelelője a „fame”.

15 A reputáció alapja a vállalat „jelleme”, ebből következően itt nem az érintettek rövid távú befolyásolásáról van szó, hanem a cég értékeiről, elveiről és kultúrájáról. A reputáció építőkockái a feddhetetlenség, a becsület, az egyenesség, a tiszta játék.

16 Stabilan jó vállalati reputáció akkor alakulhat ki, ha a vállalati tevékenység és teljesítmény, a vállalati kommunikáció vizuális és tartalmi elemei, továbbá a céggel kapcsolatos vélekedések és érzések hosszú távon is összhangban vannak.

17 Az identitást és a márkát (adott esetben egy egész márkarendszert) a vállalatok szabadon építhetik, alakíthatják, az imázs és a reputáció azonban csak részben van a cégek kezében. Természetesen az utóbbiakra is hatással vannak, de csak korlátozott mértékben, hiszen azt sohasem tudják elérni, hogy az emberek pontosan (100 százalékos mértékben) azt érezzék és gondolják, amit a vállalatok célként megfogalmaztak.

18 Tulajdonosok, stakeholderek, hatalom/érdek mátrix

19 Az érdekcsoportok elemzését megkönnyíti, ha két – részben eltérő jellegű – osztályt alakítunk ki: 1.tulajdonosok (stockholderek vagy shareholderek) 2.közvetlenül érintett, de nem tulajdonos érdekcsoportok (stakeholderek)

20 A vállalatokat a tulajdonosok-befektetők hozzák létre. Sokan vélekednek úgy, hogy a vállalat stratégiáját legfőképpen a tulajdonosi elvárásokhoz, a tulajdonosi értékrendhez igazodva kell kialakítani: „a vállalat a tulajdonosoké” – állítják e szemlélet követői.

21 A tulajdonosok jogait és bizonyos érdekeit mindenütt törvények védik. Ilyen jogok például: az osztalékhoz való jog, eladhatják részvényeiket, szavazati joguk van a közgyűlésen, betekinthetnek a cég pénzügyi helyzetét részletesen bemutató dokumentumokba stb.

22 A különböző típusú tulajdonosok érdekei A lehetséges tulajdonosok Meghatározó érdekeik, céljaik (fontossági sorrendben) Egyéni kisbefektetőOsztalék és vagyonnövekedés Intézményi befektetőVagyonnövekedés és osztalék BankHitelnyújtás és vagyonnövekedés Másik vállalat (beszállító, eladó)Tartós gazdasági kapcsolat, osztalék ÁllamAdó, foglalkoztatás és osztalék ÖnkormányzatFoglalkoztatás, adó és támogatás A menedzsment és a dolgozókFoglalkoztatás és osztalék

23 A stakeholderek azok a személyek és/vagy csoportok, akik/amelyek valamilyen szempontból érintettek a vállalkozásban: érdekük fűződik tevékenységéhez elvárásaik vannak viselkedésével kapcsolatban érdekérvényesítő befolyással rendelkeznek felette

24 A stakeholderek vállalattal kapcsolatos jogait részben – hasonlóan a tulajdonosok jogaihoz – törvények védik (például a szakszervezetek esetén). Vannak azonban olyan esetek is, amikor a hagyományokra vagy éppen a „szokásjogra” hivatkozva igyekszik egy csoport hatást gyakorolni a vállalatra.

25 Előfordulhat, hogy a tulajdonosok és a stakeholderek között érdekellentét alakul ki (például a költségtakarékosság kényszere miatt a munkaerő egy részének leépítése válik szükségessé). Ilyen esetekben – a stratégiai gondolkodók többsége szerint – a tulajdonosok és a stakeholderek érdekei egyenrangúak.

26 Stakeholder-csoportok alkalmazottak fogyasztók beszállítók versenytársak kereskedők, terjesztők hitelezők helyi közösség „társadalmi aktivisták” külföldi állam (ahova a tőke betelepül)

27 Ahhoz, hogy a stratégia kidolgozója előre tudja jelezni az egyes csoportok valószínű viselkedését, sok segítséget nyújthat az ún. stakeholder-térkép, melynek legismertebb változata az ún. hatalom/érdek mátrix. Ez megmutatja, kik azok a szereplők, akiknek a véleményét figyelembe kell venni a stratégia kidolgozásakor és megvalósításakor.

28 Hatalom/érdek mátrix Elhanyagolható számukra érdekeik érvényesítése Nagyon fontos számukra a vállalattal kapcsolatos érdekeik érvényesítése Nem rendelkeznek különösebb hatalommal érdekeik érvényre juttatására NÉZŐK Csak minimális erőfeszítést kell tenned, de fordíts rájuk is figyelmet, mert szavuk néha igen fontos lehet! MELLÉKSZEREPLŐK Fejleszd velük a kapcsolatot, informáld őket, igyekezz elnyerni a jóindulatukat! Jelentős hatalommal rendelkeznek érdekeik érvényre juttatására VENDÉGMŰVÉSZEK Folyamatosan fejleszd velük a kapcsolatot, vedd figyelembe az érdekeiket, használd ki hatalmukat mások meggyőzésére! KULCSSZEREPLŐK Erődhöz mérten befolyásold nézeteiket, maximálisan vedd figyelembe az érdekeiket!

29 A lobbizás fajtái, compliance management

30 A public affairs management tevékenységért felelős szervezeti egységnek össze kell hangolnia a vállalati célokat és a vállalat tevékenységéhez kapcsolódó elvárásokat. A public affairs management meglehetősen szerteágazó tevékenység: kormányzati, szabályozói, hatósági kapcsolatok lobbizás compliance management nemzetközi tevékenység

31 A lobbizás fajtái: közvetlen lobbizás közvetett lobbizás szövetségek, koalíciók létrehozása társulások, egyesületek alapítása pártok és/vagy politikusok támogatása Lobbizás A lobbitevékenység nem a döntéshozó(ka)t, hanem a döntéshozatal folyamatát igyekszik befolyásolni, és ennek csupán eszköze a döntéshozó(k) befolyásolása.

32 Compliance management A compliance management tevékenység célja az, hogy a vállalat megfeleljen a szabályozói, hatósági előírásoknak és elvárásoknak. A compliance management tevékenység során a vállalat mindenekelőtt megvizsgálja a vállalati folyamatokat, majd megjelöli azokat a pontokat, ahol a szabályozói, hatósági előírásoknak való megfelelés érdekében változtatni kell az addigi gyakorlaton.

33 2. A külső környezet vizsgálatának módszerei

34 A környezet fogalma, szintjei, típusai

35 A környezet fogalma A környezet azon feltételek, hatások, tényezők összessége, amelyek befolyásolják, behatárolják és meghatározzák a szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok viselkedését, tevékenységét.

36 1. szint: Tág környezet (gazdasági, társadalmi, politikai, technológiai, ökológiai, szabályozói környezet) 2. szint: Iparági környezet (beszállítók, vásárlók, potenciálisan piacra lépők, helyettesítő terméket gyártók, versenytársak) 3. szint: Működési környezet (a vállalat stratégiai csoportjának résztvevői, hitelezői, beszállítói, vásárlói, a munkaerő stb.) 4. szint: Belső környezet (pénzügyi, technológiai, emberi erőforrások, telephelyek, kultúra, szervezeti struktúra stb.) A vállalatot körülvevő környezet szintjei

37 A környezet lehetséges típusai Állandó vagy lassan változó környezet Gyorsan változó környezet Kevés elemből álló, egyszerű környezet STABIL Kiszámítható, meglepetések nélküli jövő DINAMIKUS A jövő nehezen előre jelezhető, gyakran kell elemezni a kialakult helyzetet Nagyon sok elemből álló, bonyolult módon összekapcsolódó környezet KOMPLEX A jövő nehezen előre jelezhető, mert sok, a vállalkozásra korábban nem ható tényező befolyásolja TURBULENS A jövő gyakorlatilag kiszámíthatatlan, a bizonytalanság mértéke jelentős

38 A vállalat tág környezetének vizsgálata: a PEST-analízis

39 A tág környezet olyan befolyásolhatatlan keretfeltételt jelent a vállalat számára, amelyhez – ha tetszik, ha nem – alkalmazkodnia kell. A környezetnek ez a szintje nemcsak az adott vállalatot és iparági környezetét, hanem egymáshoz kapcsolódó iparágak sorát foglalja magában.

40 1. Politikai (Political) 2. Gazdasági (Economic) 3. Társadalmi (Social) 4. Technológiai (Technological) környezet A PEST-analízis négy dimenzióban vizsgálja a vállalat környezetét:

41 POLITIKAI ELEMEK a kormányzat stabilitása törvények, jogszabályok adózási politika európai integráció TÁRSADALMI ELEMEK népesedési folyamatok jövedelemeloszlás társadalmi mobilitás az iskolázottság mértéke életmód az egyes társadalmi csoportokban GAZDASÁGI ELEMEK a GNP, GDP trendjei foglalkoztatottság /munkanélküliség infláció az ország fizetési mérlege a családok elkölthető jövedelmének alakulása az energia- és egyéb árak alakulása TECHNOLÓGIAI ELEMEK a kormány kutatási programja (K+F kiadások mértéke, műszaki fejlesztési politika) a technológiai változás sebessége a számítógépesítettség mértéke az alapvető infrastruktúra színvonala A PEST-analízis során vizsgált tényezők

42 Porter öt erőhatáson alapuló modellje

43 Potenciális piacra lépők Beszállítók Vásárlók Helyettesítő terméket gyártók Fenyegetés az új belépők részéről Fenyegetés a helyettesítő terméket gyártók részéről A vásárlók alkuereje A beszállítók alkuereje A versenytársak közötti verseny

44 Az iparágban lévő versenytársak hatalma, ereje melyik szakaszban van az iparág növekedése az iparági koncentráció mértéke a szereplők száma és ereje az adott iparágban a fix költségek nagysága léteznek-e kihasználatlan kapacitások hogyan definiálható, illetve mekkora az áttérési (másik cég termékére/szolgáltatására) költség mi a versenytársak stratégiája az iparágra jellemző economies of scale Lényeges kérdések:

45 Az új belépők fenyegetésének mértéke az ágazatot érintő kormányzati politika a belépés tőkeszükséglete a méret és a költségek viszonya, a gazdaságos sorozatnagyság a termék/szolgáltatás megkülönböztethetősége, a márkahűség mértéke a piacon lévők várható reakciói Lényeges kérdések:

46 A szállítók alkuereje Lényeges kérdések: a szállítók és a gyártók száma, koncentráltsága a szállítók termékeinek (szolgáltatásainak) fontossága az alapanyagok, részegységek helyettesíthetősége a felvevőpiac fontossága a szállító szempontjából a szállítók integrálódási lehetőségei

47 A vevők hatalma, alkuereje Lényeges kérdések: a vásárlók száma a minőség fontossága mennyire könnyen tudnak váltani a vásárlók

48 A helyettesítő terméket gyártók fenyegetésének mértéke milyen mértékben és hogyan befolyásolja a helyettesítő termék gyártója az adott iparágban a profitot milyenek a helyettesítő termékek költség- és árviszonyai milyen mértékű a helyettesíthetőség milyen erős a verseny a helyettesítő terméket előállítók között Lényeges kérdések:

49 3. Stratégiai alternatívák

50 Versenystratégiák, a Porter-mátrix

51 A modell alapfeltevése szerint a vállalatok piaci és gazdasági sikert a megfelelő versenyelőny megtalálásával és alkalmazásával érhetnek el. A szóba jöhető versenyelőnyök száma végtelen ugyan, de mindegyik valahogyan visszavezethető két alapelemre: az alacsony árra vagy a fogyasztónak nyújtott egyedi, más vállalat által nem kínált előny(ök)re.

52 A Porter-mátrix Versenyelőny: alacsony költség Versenyelőny: megkülönböztetés Széles versenyterület (egyszerre több szegmens) KÖLTSÉGDIKTÁLÓMEGKÜLÖNBÖZTETŐ Szűk versenyterület (egy-két szegmens) KÖLTSÉGDIKTÁLÓ ÖSSZPONTOSÍTÓ MEGKÜLÖNBÖZTETŐ ÖSSZPONTOSÍTÓ

53 Porter szerint a lehetséges versenystratégiák a következők: Költségdiktáló stratégia Megkülönböztető stratégia Összpontosító stratégia

54 Költségdiktáló stratégia Az adott iparágon belüli legkedvezőbb költségpozíciót kívánjuk elérni. A cél: minél alacsonyabb költséggel termelni (és ezáltal az iparági átlagnál magasabb nyereséget elérni). Ennek érdekében tervezi a vállalat a kapacitásokat, a gyártási folyamatot, lehetőség szerint minimálisra szorítva az általános költségeket, a reklámra, a K+F-re stb. fordítandó kiadásokat.

55 Megkülönböztető (differenciáló) stratégia Olyan jellemzőket kívánunk kifejleszteni, amelyek az iparágon belüli versenytársaktól megkülönböztetik a vállalatot (vagy a terméket/szolgáltatást). Egyedi formák, speciális szolgáltatások stb. bevezetésével akarjuk elérni a fogyasztók márkahűségét, az "alacsonyabb árérzékenységet", a piaci pozíció megőrzését vagy növelését.

56 Összpontosító stratégia 1. A piac egyetlen vagy néhány szegmensére összpontosítva, az előző két stratégia valamelyikére támaszkodva egyedi előnyöket kínálunk a magas nyereséghányad elérése érdekében.

57 Összpontosító stratégia 2. A legáltalánosabb ok, amiért egy vállalkozás az összpontosítást választja: egyszerűen nem képes egyidejűleg valamennyi fontosnak tartott piaci szegmensben harcolni a versenytársak ellen. Másik ok lehet: ha a vállalat összpontosítja erőfeszítéseit, könnyebben képes hosszú távon fenntartani stratégiai előnyét.

58 Fejlesztési stratégiák, az Ansoff-mátrix

59 Az Ansoff-mátrix Jelenlegi termékÚj termék Jelenlegi piac A piackiaknázás stratégiája -növelni a piaci részarányt -növelni a használat gyakoriságát -új alkalmazásokat bevezetni A termékfejlesztés stratégiája -tökéletesíteni a terméket -új terméket kifejleszteni ugyanarra a piacra -a termékvonal kiterjesztése Új piac A piacfejlesztés stratégiája -földrajzi terjeszkedés -új piaci szegmens meghódítása A diverzifikáció stratégiája -az eddigi tevékenységhez kapcsolódó diverzifikáció -az eddigi tevékenységhez nem kapcsolódó diverzifikáció

60 Piackiaknázás A vállalat növelni akarja a piaci részesedését (már meglévő termékeivel jelenlegi piacán). Erre több módszer is kínálkozik: javítja a minőséget növeli a termelékenységet aktívabban befolyásolja a fogyasztóit

61 Termékfejlesztés A vállalat akkor választja ezt a stratégiát, ha úgy érzi, hogy a piacon szereplő jelenlegi termékeivel már nincs lehetősége a további előrelépésre. Ezért a már ismert és jelenlegi termékeivel részben uralt piacon – felhasználva a megszerzett tapasztalatokat és a már kiépített piaci hálózatot – új termékkel jelenik meg. Mivel előre nem lehet tudni, hogyan fogadják majd az új terméket a fogyasztók, ezért a termékfejlesztési stratégiának nagyobb a kockázata, mint a piackiaknázási stratégiának.

62 Piacfejlesztés A vállalat ebben az esetben meglévő termékeivel új piacokra akar betörni. A valóságban a piac-, illetve a termékfejlesztés stratégiáját általában együtt alkalmazzák a vállalatok: új piacra lépve ugyanis általában szükségessé válik az új fogyasztók igényeihez való alkalmazkodás. A piacfejlesztés lehetséges módjai: új piaci szegmens(ek) meghódítása újabb földrajzi terület meghódítása

63 Diverzifikáció A vállalat ilyenkor megtartja jelenlegi, hagyományosnak számító termékeit és már meghódított piacát, de ezzel egy időben új piac felé is orientálódik, amelyre újonnan kifejlesztett vagy felvásárlással átvett termékekkel kíván betörni.

64 A vállalatfelvásárlás (akvizíció) lehetővé teszi a cég számára, hogy viszonylag gyorsan megjelenhessen új piacokon és/vagy elsajátíthasson egy új termelési kultúrát. Problémát jelenthet azonban a megszerzett vállalkozás integrálása (kulturálisan, műszakilag, stratégiailag).

65 A vállalatfelvásárlások meglehetősen kockázatosak. A végrehajtott felvásárlásokat évekkel később elemezve kudarcok sora tárul elénk. Az esetek többségében a szándékolt és az előzetes üzleti tervekben megfogalmazott pénzügyi és piaci célokat nem érik el. Emiatt néhány év múltán a felvásárolt vállalatot (újra) eladják. Ennek a széles körben ismertté vált ténynek a tudatában nagyon meglepő, hogy a vállalatfelvásárlás vált az ezredforduló környékére a globális cégek legkedveltebb üzletfejlesztési módszerévé.

66 Stratégiai szövetségek

67 A stratégiai szövetség olyan kölcsönösen előnyös, hosszabb távra szóló együttműködés, amelynek során a partnerek megőrzik viszonylagos stratégiai önállóságukat, és megvalósul – a szövetség rendelkezésére bocsátott ismeretek és eszközök egyesítése vagy kiegészítése révén – a felek bizonyos mértékű tevékenységi integrációja.

68 Az alkalmazási terület szerint az együttműködés irányulhat: az erőforrások közös felhasználására a feladatok, ráfordítások és kockázatok megosztására bizonyos esetekben egyeztetett fellépésre

69 Horizontális szövetség: azonos iparágban tevékenykedő versenytársak vagy potenciális versenytársak együttműködési formája. Vertikális szövetség: a vevő-beszállító kapcsolathoz tapadó kockázat és haszon újszerű megosztására jön létre, az üzleti folyamatban „egymásra utalt” vállalatok kooperációjáról van szó. A stratégiai szövetségek típusai 1.

70 A stratégiai szövetségek típusai 2. Diagonális szövetség: sem az azonos iparág, sem a vevő-beszállító kapcsolat nem jellemző, de az együttműködés közös érdekei tetten érhetők (pl. sícipő-, síkötés-, sílécgyártók) Komplementer szövetség: az eltérő jellegű eszközök, erőforrások felhasználásával megvalósuló együttműködés elnevezésére használják, tekintettel arra, hogy a kooperációban legalább az egyik fél kiegészítő eszközökhöz vagy ismeretekhez jut.

71 4. A stratégiai célok meghatározása, a stratégia megvalósítása

72 A célrendszer meghatározása

73 A célok meghatározásába a tulajdonosokon kívül egyéb érdekcsoportok is beleszólnak: egy bonyolult hatalmi játék eredményeként kialakul egy olyan célrendszer, amely egyensúlyban tartja a tulajdonosok és az „érintettek” érdekeit.

74 a cél mindig egy konkrét területre vonatkozzék, legyen egyszerű és világosan megfogalmazott a cél az eredményre vonatkozzék, ne pedig a cselekedetre a cél legyen mérhető, vagyis legyen egyértelműen eldönthető, hogy elértük-e vagy sem a célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a végrehajtásért felelős személy a cél jelentsen kihívást, vagyis követeljen jelentős erőfeszítést, ugyanakkor legyen elérhető a cél legyen elfogadható azok számára, akik részt vesznek a megvalósításában A jó célmeghatározás elvei

75 A küldetés és a jövőkép

76 A küldetés (misszió) és a jövőkép (vízió) között nem teszünk merev különbséget a gyakorlatban, annyit azonban érdemes megjegyezni, hogy a misszióval szemben a vízióhoz érzelmek általában nem kapcsolódnak. A misszióban és a vízióban a konkrétumokra kevésbé koncentráló irányelvek egy olyan keretet adnak a stratégiaalkotásnak, amely a gyors és gyakori változások mellett is remekül használható kiindulási pontként.

77 A misszió képviseli a „lágy oldalt”. Arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja, „mi végre van a világon”, milyen értékeket képvisel, milyen elvek alapján működik. A jövőkép specifikus elgondolásokat tartalmaz, a „kemény” részét képezi a fókuszpontoknak. A szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját rajzolja fel mindazon kritériumokkal, amelyekkel az előrehaladást mérni tudja.

78 A küldetés és a jövőkép közös vonásai: tartós, hosszabb időtávra szóló elgondolásokat foglalnak magukban a legfontosabb stratégiai szándékokat közvetítik üzenetértékük van a külvilág és a vállalatnál dolgozók számára egyaránt

79 A missziók lehetséges tartalma 1. 1) Belső értékek (a cég működésének legfontosabb jellemzőit foglalják magukban, alapvető viselkedési normákat, elvárásokat jelenítenek meg; követésük a cég menedzserei és munkatársai számára kötelező) 2) Érdekcsoportokkal szemben követendő magatartási elvek (esetleg megjelölve a prioritási sorrendet is, ha a szervezet több érdekcsoport (tulajdonosok, vevők, munkatársak stb.) elvárásainak is meg kíván felelni)

80 A missziók lehetséges tartalma 2. 3) Működési vezérelvek (a legfontosabb tevékenységi területekre vonatkozóan adnak követendő alapelveket) 4) A vállalati filozófiát tömören összefoglaló meghatározások (ezek többnyire a társadalom vagy valamilyen csoport jólétének elérésében, igényeinek (vágyainak) kielégítésében betöltendő szerepre vonatkoznak; ennél a típusnál gyakran hangsúlyozzák a szervezet társadalmi felelősségét)

81 A jövőképek lehetséges tartalma 1) Szándékolt jövőbeni pozíció (pl. az üzletágban elérendő pozíció, földrajzi értelemben elérendő pozíció, a megcélzott piaci szegmensben vagy a vevőknél, ügyfeleknél elérendő pozíció) 2) Tervezett tevékenységi kör (meglévő tevékenységeink közül mivel fogunk foglalkozni, illetve mivel nem; milyen új tevékenységek felé nyitunk, milyen új üzletágakba lépünk be; milyen lesz a teljes tevékenységi körünk) 3) Képzelőerőre építő, új szükségletek felismerésén alapuló innovatív célok (ezek arról szólnak, hogy a vállalat a teljesen új (olykor a vevők által még fel sem ismert) szükségleteket milyen módon lesz képes kielégíteni)

82 Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer (Balanced Scorecard)

83 A Balanced Scorecard (BSC) a modell megalkotóinak eredeti célja szerint egy gyakorlati tapasztalatokon alapuló értékelési rendszernek készült. A tanulmányozott esetekkel kapcsolatos vitákból, a nyert adatok összevetéséből azonban végül egy kulcsfontosságú irányítási rendszer született.

84 A modellalkotásban nagy előnyt jelentett, hogy az egyik szerző gyakorlati szakember (David P. Norton egy tanácsadó cég munkatársa), míg a másik elméleti szaktekintély (Robert S. Kaplan a Harvard Business School professzora), így ismereteik jól kiegészítették egymást.

85 A BSC arra a feltételezésre épül, hogy a különböző irányítási rendszerek hangsúlyai, kiemelt szempontjai, választott mutatói egyaránt fontosak és szükségképpen összefüggnek egymással. Nem lehet csupán az egyikre vagy a másikra támaszkodni. A szerzők egy szemléletes hasonlattal élnek ennek alátámasztására: a repülőgépek irányítását sem lehet egyetlen műszerre alapozni, csak több műszer együttes működése garantálhatja a biztonságos repülést.

86 JÖVŐKÉP ÉS STRATÉGIA Célok Mutatók Elvárások Intézkedések Mit várnak el tőlünk a tulajdonosaink? Pénzügyi teljesítmény Célok Mutatók Elvárások Intézkedések Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket? Tanulás és fejlődés Célok Mutatók Elvárások Intézkedések Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk? Működési folyamatok Célok Mutatók Elvárások Intézkedések Mit várnak el tőlünk a vevőink/fogyasztóink? Vevők A Balanced Scorecard alapmodellje

87 A Balanced Scorecard segíti a jövőkép és a stratégia tisztázását és intézkedésekké alakítását a stratégiai célok és mutatók összekapcsolását és kommunikálását a tervezést, az elvárások rögzítését és összehangolását a stratégiai intézkedésekkel a stratégiai visszacsatolást és a tanulást

88 A Balanced Scorecard fókuszában a jövőkép és a stratégia áll, amelyek lebontása konkrét célokká négy nézőpont szerint történik: pénzügyi nézőpont vevői nézőpont a működési folyamatok nézőpontja tanulási és fejlődési nézőpont

89 A modell megalkotói szerint az említett négy nézőpont általában elegendő. A túl sok mutató bonyolulttá, áttekinthetetlenné teszi a rendszert. Négy szempont mutatója képes arra, hogy kommunikáljon egy adott stratégiát, illetve segítse a stratégia megvalósulását. Természetesen vannak olyan vállalatok, amelyeknél egyéb nézőpontok is megjelenhetnek (pl. környezetvédelem). A Balanced Scorecard létrehozóinak javaslata szerint a négy dimenziót inkább keretnek kell tekinteni és nem „egyenruhának”.

90 Pénzügyi nézőpont A pénzügyi nézőpont szerinti vállalati céloknak a tulajdonosi elvárásokat kell tükrözniük. A tulajdonosi elvárásokhoz kapcsolódó mutató például a működő tőkére jutó hozam.

91 Vevői nézőpont A vevői nézőpont a fogyasztói elvárásokat, értékeket (costumer value) veszi figyelembe a vállalati célok megfogalmazásakor. Itt olyan mutatókat említhetünk, mint a fogyasztói elégedettség, a megtartott és újonnan megnyert fogyasztók száma, a piaci részesedés stb.

92 A működési folyamatok nézőpontja Ez a nézőpont az értékteremtés szempontjából fontos folyamatokra (ezek az ún. kritikus folyamatok), illetve az ezekhez kapcsolódó célokra és mutatókra koncentrál.

93 A tanulási és fejlődési nézőpont A tanulás, a képességfejlesztés folyamatában a vállalat alapvetően három erőforrásra koncentrál: emberekre, rendszerekre, eljárásokra. A nézőponthoz kapcsolódó vállalati céloknak a befektetés jövőbeni területeire (képzés, információtechnológia stb.), valamint olyan területekre kell irányulniuk, mint az alkalmazottakkal kapcsolatos mutatók (például elégedettség, fluktuáció).

94 A BSC modelljében az egyes nézőpontokon belül rögzítik a célokat, az azokat megjelenítő mutatókat, a mutatók tervezett értékeit, valamint az ezek eléréséhez szükséges intézkedéseket. Megkülönböztetünk eredménymutatókat és teljesítményokozókat: eredménymutatók: az elért teljesítményt mutató utólagos jelzőszámok teljesítményokozók: előremutató, a jövő teljesítményét meghatározó jelzőszámok