„ A Vidékfejlesztési és gazdasági agrármérnöki (MSc) szakok, és a feltételekkel belépők felzárkóztatása, esettanulmányokon alapuló, gyakorlatorientált, modul rendszerű tananyagának fejlesztése, különös tekintettel az informatikai eszközök alkalmazására” TÁMOP A/1-11/ sz. projekt Mezőgazdasági vállalatok stratégiai menedzsmentje Debreceni Egyetem Gazdálkodástudományi és Vidékfejlesztési Kar Pannon Egyetem Georgikon Kar

A STRATÉGIAI MENEDZSMENT FOGALMI RENDSZERE, TERÜLETÉNEK LEHATÁROLÁSA

A stratégia mint cél, eszköz és folyamat Forrás:a szerző (Pupos T.) saját munkája

Szervezeti struktúra Szervezeti kultúra EGYÉNEK csoportok vállalat Adminisztratív rendszerek Stratégiai tervezés Irányítás, Ösztönzés, Érdekeltség, Információ, Kommunikáció A stratégiai menedzsment eszközrendszere Forrás: Barakonyi (2000)

Változékonyság mértéke Jellemzők 1900 stabil 1930 reaktív múltból kiinduló 1950 anticipativ a jövőből kiinduló 1970 felfedező 2000 kreatív Az események megismerhetősége Az események ismeretlenek Az események a múlt tapasztalatai alapján megismerhetők Az események váratlanul következnek be, de előrejelzésükben mindig számíthatunk a múlt tapasztalataira Az események kiszámítha- tatlanok, újszerűek, váratlanok A változások sebessége Lasabb, mint a vállalati reakció idő Közel van a vállalati reakció időhöz Gyorsabbak a változások, mint a vállalati reakció idő A jövő előrejelezhe- tősége Könnyű, mert az események visszatérő jellegűek A jövő a múltból extrapoláció- val előrejelezhető A jövő előre jelezhető veszélyeket és lehetőségeket tartogat A jövő csak részben előre jelezhető, nehezen felismerhető jelekből kell következtetni alakulására Az üzleti környezet változékonyságának hatása Forrás: Ansoff (1966)

STRATÉGIAI TERVEZÉSHAGYOMÁNYOS TERVEZÉS Nem rutinszerűRutinszerű A szervezet egészére kiterjedő Működésre, részterületekre jellemző Alapvető, jelentős változásKismértékű változás A környezet, vagy az elvárások által irányított Erőforrások által irányított A stratégiai és a hagyományos tervezés összevetése Forrás: a szerző (Nábrádi A.) saját munkája

A stratégiai tervezés, mint a stratégiaalkotás eszköze és megvalósításának alapja

Koncepció Nemzeti Fejlesztési Terv A struktúra megjelenítése, elemei Operatív programok Hierarchia szintek Regionális operatív programok Prioritások A régió operatív programja I.Prioritás Regionális gazdaság Beavatkozási terület/ek Gazdaságfejlesztés Intézkedések A régió gazdasági vonzerejének növelése PROJEKTEK Gazdasági integ- rációk támogatása Társadalmi, politikai, gazdasági célok A tervezési struktúra hierarchia szintjei és elemei Forrás: a szerző (Pupos T.) saját munkája

Stratégiai irányok Stratégiai alternatívák kidolgozása Külső környezet elemzése Belső helyzetfeltáró elemzés Stratégiák generálása A stratégia kiválasztása (Döntés ) A vállalat jövőképe A vállalat küldetése Elemezés Külső környezet elemzése Megvalósíthatóság Alkalmasság Elfogadhatóság Menedzsment kontroll Visszacsatolás STRATÉGIAI VÁLTOZAT KIVÁLASZTÁSA Elért eredmény Stratégiai tervezés, stratégiaalkotás Stratégiai döntés Stratégiai terv Stratégia, stratégiai terv megvalósítása Üzleti terv MÓDSZEREK IDŐTÁ V Stratégia, stratégiai terv megvalósítása A stratégiai tervezés folyamata Forrás: a szerző (Pupos T.) saját munkája Éves operatív terv

SzállítókVevők Helyettesítők Új belépők Versenytársa k Belépési akadályok A méret ökonómiája Termékdifferenciálás Márkahasználat, Átállási költség Disztribúciós csatornához való hozzájárulás Tőkeszükséglet,Gyakorlat, tanulás Korszerű technológiához való hozzájutás Kormányakciók Védelem, Szabályozás A politika következetessége Országok közötti tőkemozgás Vámok, árfolyamok Külföldi tulajdon A versenytársaknak nyújtott támogatás Az új belépők fenyegetése A helyettesítők fenyegetése A szállítók ereje A fontos szállítók száma A helyettesítő termékek elérhetősége A helyettesítő termékekre való átállás költsége A szállítók fenyegetése: előrefelé haladó integráció Az iparág fenyegetése: visszafelé haladó integráció A szállítók hozzájárulása: minőség vagy szerviz A szállítók okozta költségek aránya A szállítók profitjához való hozzájárulás Vetélkedés a versenytársak között A versenytársak közötti koncentráció és egyensúly Gazdasági növekedés Állandó költségek, Termékdifferenciálás Váltakozó kapacitásnövekedés Átállási költségek, Testületi stratégiai célok Kilépési akadályok Eszközspecializáció A kilépés egyszeri költsége Stratégiai kölcsönkapcsolatok más cégekkel Emocionális akadályok Kormány- és szociális restrikciók A vevők ereje A fontos vevők száma, A vevők átállási költsége A helyettesítő termékek elérhetősége A vevők fenyegetése: visszafelé haladó integráció Az iparág fenyegetése: előrefelé haladó integráció Hozzájárulás a vevők termékeinek minőségéhez, szerviz A vásárlók költségeihez való hozzájárulás aránya A vásárlók profitabilitásához való hozzájárulás Porter-féle öttényezős modell

A Külső Faktor Értékelő Mátrix felépítése Forrás: a szerző (Nábrádí A.) saját munkája

Humán erőforrás menedzsment Támogató tevékenységek és tényezők Elsődleges tevékenységek A vállalakozás infrastruktúrája Erőforrás-ellátás Technológia- (termék-) fejlesztés Befele irányuló logisztika Műveletek (átalakítás) Kifele irányuló logisztika Marketing és értékesítés Ügyfélszolgálat Az érték-láncolat modell Forrás: Székely (2000) alapján a szerző (Pupos T.) saját munkája

BELSŐ HELYZET ErősségekGyengeségek Mindazon információk összessége, amelyek a cél/ok megvalósítása szempontjából helyzetünket pozitívan befolyásolják. - Milyen előnyeink vannak? - Mit csinálunk jól? - Melyek a kedvező adottságaink? stb. Mindazon információk összessége, amelyek a problémát, a negatív helyzetet előidézték, amelyek a szűk keresztmetszetet jelentik a cél/ok megvalósítása szempontjából. – Mely tényezők jelentenek hátrányt? - Mit csináltunk rosszul? - Melyek a kedvezőtlen adottságaink, a szűk keresztmetszetek? stb. KÜLSŐ TÉNYEZŐK LehetőségekFenyegetések Mindazon információk összessége, amelyek a cél/ok megvalósítás szempontjából fontosak, illetve erősítik azok megvalósítását. - Melyek a pozitív külső folyamatok, tendenciák, tényezők, változások? stb. Mindazon információk összessége, amelyek a cél/ok megvalósítása szempontjából potenciális veszélyt jelentenek, illetve kedvezőtlenül hatnak a megvalósítás eredményére. - Melyek a negatív külső folyamatok, tendenciák, tényezők, változások? stb. A SWOT mátrix főbb tartalmi összefüggései Forrás: a szerző (Pupos T.) saját munkája

A kulcsfontosságú belső tényezők (KBT) elemei egy vállalkozás esetében Forrás: a szerző (Nábrádi A.) saját munkája

Belső Faktor Értékelő Mátrix Forrás: a szerző (Nábrádi A.) saját munkája

A stratégiai típusok generálásának eszközei

ALAPVETŐ KOMPETENCIÁK ErőforrásokKÉPESSÉGEK Anyagi erőforrások Nem anyagi erőforrások Technológiai erőforrások Piaci pozíció Szervezeti képességek Emberi erőforrások Alapvető kompetenciák Forrás: Balaton et al.(2007)

Az erőforrások és képességek értékelése a VRIO modell alapján Forrás: Mészáros, szerk. (2011) alapján a szerző (Pupos T.) saját munkája

A vörös és kék óceán stratégiák megkülönböztető, főbb sajátosságai Forrás: Kim - Mauborgne (2005) alapján a szerző (Pupos T.) saját munkája

A Yellov tail stratégiai ábrája Forrás: Kim - Mauborgne (2005) alapján a szerző (Pupos T.)

Érték- innováció Költségek Vásárlói érték Megszüntetni (E) Csökkenteni (R ) Emelni (R) Létrehozni (C) Az ERRC háló négy akció kerete Forrás: Kim-Mauborgne (2005) alapján a szerző (Pupos T.)

A vásárlói hasznossági térkép (Példa) Forrás: Mészáros, szerk. (2011) Mennyire biztonságos a tranzakció környezete? Milyen gyors a bevásárlás?

A kék óceán stratégia algoritmusa Forrás: Kim - Mauborgne (2006)alapján a szerző (Pupos T.) saját munkája

A vállalati stratégiák generálása

A stratégia lehetséges típusai a SWOT alapján Forrás: a szerző (Pupos T.) saját munkája

TERMÉK PIAC Jelenlegi termékÚj termék Jelenlegi piac Piaci behatolásTermékfejlesztés Új piac Piac fejlesztésDiverzifikáció Az Ansoff-féle termék piaci mátrix Forrás: Ansoff (l966) alapján a szerző (Pupos T.)

Terjeszkedés a meglévő üzleti (piaci) területen Termékpiaci és földrajzi terjeszkedés Vertikális integráció (a termékpálya kiszélesítése) Konglomeráció Horizontális (rokonterületi) stratégia Meglévő termékek új piacokra (az alkalmazások kiszélesítése) Meglévő termékek és piacok - FÖLDRAJZI TERJESZKEDÉS PIACI BEHATOLÁS Új termékek meglévő piacokra A TERMÉKPALETTA KISZÉLESÍTÉSE „Előrefelé” KÖZELEBB A FOGYASZTÓHOZ „Hátrafelé” KÖZELEBB AZ ELLÁTÓKHOZ Azonos HELYSZÍN TECHNOLÓGIA ALAPANYAGOK TERMÉKEK TÁROLÁS DISZTRIBÚCIÓ MARKETING SZOLGÁLTATÁS Tevékenységi kör bővítése különösebb gazdasági vagy szakmai illeszkedés nélkül Diverzifikáció új üzleti lehetőségek irányába Növekedés és diverzifikáció Forrás: Székely (2000)

A stratégia típusok a stratégia iránya szerint Forrás: a szerző (Nábrádi A.) saját munkája

Rövid távú együttműködési megállapodások kidolgozott eljárási és kommunikációs szabályokkal IDŐHORIZONT HOSSZÚRÖVID INTEGRÁLTSÁGI FOK ÖSSZE- FONÓ- DOTTSÁG FÜGGET- LENSÉG Egyszerű szerződéses kapcsolatok Hosszú távú szállítási keretszerződések Nagy ipari projektek Centralizált szervezeti struktúrák (totális integrációk) Decentralizált szervezeti struktúrák (konszernek, holdingok) Stratégiai szövetségek A vállalatok lehetséges együttműködési formái Forrás: Antal et al. (1966) alapján a szerző (Pupos T.)

STRATÉGIAJELLEMZŐI Piacmélyítés Jelen termékkel, jelen piacra erősebb marketinggel Piacfejlesztés Jelen termékkel földrajzilag új piacra való kiterjesztéssel (lehet belső piac is!) Termékfejlesztés A meglévő termékekhez logikailag- szakmailag kapcsolódó extra szolgáltatás, vagy kiegészítő termék Kapcsolt diverzifikáció A meglévő termékekhez logikailag- szakmailag nem kapcsolódó többlet termék vagy szolgáltatás Az intenzív stratégiák típusai Forrás: a szerző (Nábrádi A.) saját munkája

HOL? VERSENYELŐNY ALAPJA? Költségtényező Megkülönbözteté s Versenyzési terület Szűkebb KöltségvezetőMegkülönböztető Tágabb Költségre összpontosító Megkülönbözteté sre összpontosító Versenyelőnyök és versenystratégiák Forrás: a szerző (Pupos T.) saját munkája

Költségvezető stratégia Megkülönböztetö stratégia Legjobb költséget bizto- sító stratégia Észlelt teljesítmény Külön- leges Átlagos Drága Kedvező Relatív ár A legjobb költséget biztosító stratégia Forrás: Neményi - Székely (szerk.) (2013:93) alapján a szerző (Pupos T.)

A stratégiai célok megfogalmazása, strukturálása és megjelenítése

Stratégiai célok Program- célok Akció célok Operatív célok ÁLTALÁNOS KONKRÉT A CÉL AGGREGÁLTSÁGI FOKA A stratégiai célok és aggregáltsági fokuk alakulása Forrás: a szerző (Pupos T. saját munkája

A BALANCED SCORECARD KERETE VEVŐK * MŰKÖDÉSI FOLYA- MATOK * TANÚLÁS FEJLŐDÉS KÜLDE-TÉS JÖVŐKÉP VEVŐK * CÉLOK HIERACHIA SZINTJEI AKCIÓ CÉLOK PROG- RAM CÉLOK OPERATÍV CÉLOK CÉLOK ÁTFOGÓ CÉL A VÁLLALAT JÖVŐKÉPE 3.1 STRAT ÉGIA A vállalat stratégiai céltérképe Forrás: a szerző (Pupos T.) saját munkája

A stratégiák kiválasztása

MEGNEVEZÉSSúly STRATÉGIAI VÁLTOZATOK 1. STR2. STR3. STR ESTEESTEESTE Kulcsfontosságú tényezők Külső tényezők(O/T) Szociokultúrális Technológia Gazdasági Politikai Verseny Belső tényezők Menedzsment Markewting Pénzügy, számvitel Termelés, szolgáltatás K+F Menedzsment információs rendszer ÖSSZESEN A kvantitatív tervező döntési mátrix elvi felépítése Forrás: a szerző (Nábrádi A.) saját munkája

A hatalom mátrix Forrás: Heijden (1996 : 215) Alárendeltek Játékosok Tömeg Játékvezetők Szemlélők Cselekvők Érdek Érintettek Nem befolyásolhatók Hatalom

Tartalmi elemek (Tevékeny- ségek Átfogó célhoz való kapcsolat (Hasznosság) Specifikus célok Határidők, mérföld- kövek Erőforrás igény Felelős megnevezés Indikátorok/telje- sítmény mutatók Egy specifikus akcióprogram főbb tartalmi elemei Forrás: a szerző (Pupos T.) saját munkája

Stratégiák (Széles körű akcióprogra mok) Specifikus akcióprog- ramok Átfogó célhoz való hozzá- járulás Stratégiák Határi- dők, mérföld -kövek Erő- forrás igény Felelős célja/i Indi- káto- rok n Összesen n Összesen --- A vállalati stratégia megjelenítésének egy lehetséges formája Forrás: a szerző (Pupos T.) saját munkája

Stratéga Stratégia VÁLLALATI STRATÉGIA 3. Stratégia Vállalati szint/Priori- tások/ Funkcionális szint Akciók/Pro- jektek/ Operatív szint A stratégia egy lehetséges megjelenítése ábrán Forrás: a szerző (Pupos T.) saját munkája

A stratégia megvalósításának monitoringja

Tervezési rendszer: STRATÉGIAI TAKTIKAI OPERATÍV Információellátási rendszer: VEZETŐI SZÁMVITEL BESZÁMOLÓRENDSZER Controlling rendszer: FELADATOK SZERVEZETEK ESZKÖZÖK ESZKÖZÖK Számítástechnika Stratégia Szervezeti felépítés A controlling-rendszer Forrás: Horváth &Partner (1999)

Tervezés és kontroll feladatok Stratégiai tervezés Tervezés Környezet SzabályokKülső Management controllFeladat kontroll Folyamat Szervezeti struktúra KultúraOperatív kontroll Projekt kontroll VégrehajtásÉrtékelés Kerettervezés Éves tervezés Revízió TervezésVégrehajtásÉrtékelés FókuszIdőKöltség A controlling működési kerete Forrás: Anthony ( o.)

Megnevezés helyezési számok * A költségek csökkentése Az árbevétel növelése A nyereség növelése A munkavállalók jövedelmének növelése A vállalati vagyon növelése A magyar vállalati célstruktúra változása – a gazdálkodás anyagi feltételeire vonatkozó célok rangsorai * Kiemelés a GKI Zrt. felméréseiből. A vonatkozó eredeti táblázat 10 „cél-elemet” és 10 év részletezett helyezési adatait tartalmazza. Forrás: Németné-Petz (2007). 17.o. táblázat átalakítva

Elvárások Mutatók Intézkedések Célok PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY Mit várnak el tőlünk a tulajdonoso k? Elvárások Mutatók Intézkedések Célok VEVŐK Mit várnak el tőlünk vevőink, Fogyasztói nk? Elvárások Mutatók Intézkedések Célok MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk? Elvárások Mutatók Intézkedések Célok TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket? KÜLDETÉS ÉS STRATÉGIA A Balanced Scorecard kerete a stratégia operatív célokká történő lebontásához Forrás: Kaplan- Norton (1998:20)

A működési folyamatok nézőpont - az általános értékláncmodell Forrás: Kaplan-Norton (1998:97)

Alapvető kulcsmutatók Eredmények Alkalmazottak megtartása Alkalmazottak elégedettsége Az alkalmazottak termelékenysége Teljesítményokozók Az alkalmazottak képességei Technológiai infrastruktúra Munkahelyi légkör A tanulási és fejlődési nézőpont alapvető teljesítmény-összefüggései Forrás: Kaplan-Norton(1999:126)

KÜLDETÉS JÖVŐKÉP Általános és versenykörnyezet elemzése /fenyegetések és lehetőségek felmérése/ A vállalat erősségeinek és gyenge pontjainak felmérése STARÉGIAI TERV elkészítése STRATÉGIAI CÉLOK megfogalmazása ÜZLETI TERV elkészítése ÉVES TERV elkészítése MEGVALÓSÍTÁS BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD MONITORING /Terv-Tény/ VISSZACSATOLÁS /Korrekciók/ A BSC helye a stratégiai tervezés és a controlling folyamatában Forrás: Fónagy-Árvai-Zémán,2001. (hivatkozik: Fónagy Árvai, 2006) alapján saját szerkesztés

A stratégia megvalósításának belső rendszere

Szervezeti séma Forrás: Berde (2003) Hatáskör szabályozás, egyvonalas - lineáris szervezet Forrás: Dobák (1997)

Hatáskör szabályozás, több vonalas - funkcionális szervezet Forrás: Berde (2003)

Lineáris – funkcionális szervezet Forrás: Berde (2003)

Divízionális szervezetek Forrás: Dobák (1997)

Mátrix szervezet Forrás: Berde (2003)

Emberi erőforrás menedzsment szerepe

A gazdaság és foglalkoztatás növekedése ( ) Forrás: Quinn: Building Capability to Innovative and Grow, 1998

A foglalkoztatottak számának csökkenése az agrárgazdaságban Forrás: Mezőgazdasági Statisztikai Évkönyv (2004)

A munkaerőforrások vezetői preferenciái a mezőgazdaságban Forrás: Berde (2003)

A fluktuáció alakulása a vizsgált mezőgazdasági szervezetekben Forrás: Berde (2003)

Az EEM feladatainak minősítése Forrás: Berde (2003)

A munkaerővel kapcsolatos vezetői elvárások minősítése Forrás: Berde (2003)

A kommunikáció stratégiai szerepe

Külső információk Manager Belső információk A szelektáltság foka A feldolgozottság, koncentráltság foka A külső és belső információ a vezetőre koncentrált Forrás: Berde (2003)

TERMELŐI SZFÉRA INTÉZMÉNYI SZFÉRA Szakmai információ TERMELŐ SZERVEZETEK SZOLGÁLTATÓ SZERVEZETEK SZAKIGAZGATÁSI SZERVEZETEK ÁLLAMIGAZGATÁSI SZERVEZETEK KUTATÁSI SZERVEZETEK MARKETING SZERVEZETEK MINISZTÉRIUMOK Szakmai kommunikáció Forrás: Dajnoki (2002)

Kommunikáció a szervezetben Forrás: Dobák (1999)

Az eredményes kommunikációt akadályozó tényezők minősítése Forrás: Berde (2003)

A vállalat stratégiai terve

Modell Kft. adatai A tábla Tulajdoni megoszlás A tábla Tulajdoni megoszlás jele terü- lete Saját Bé- relt jele terü- lete Saját Bé- relt Z Z-7 27 Z-2 27 Z Z-3 30 Z-9 29 Z-4 13 Z Z-5 33 Z Z-6 10 Z Össz Össz A szántóterület alakulása

Megnevezés TerületHozam * (t/ha) ha%Saját Régió átlaga Kukorica 13542,08,25,7 Búza 14244,06,24,3 Repce 3310,23,32,3 Silókukorica 123,837,528,5 Összesen322100,0-- A vetésszerkezet és fajlagos hozamok alakulása

Megnevezés Mért. egység Érték A két ellés között eltelt időnap410 Kiesések -SZOPÓS BORJÚ%5 -VÁLASZTOTT BORJÚ%3 -ÉVEN BELÜLI ÜSZŐ%2 -ÉVEN TÚLI ÜSZŐ%1 Tehénselejtezés%15 Termékenyítési indexdb1,5 Tervezett tejtermelésl/db/év6675 Tejkvótaezer l/év189 A TEHENÉSZET FONTOSABB PARAMÉTEREI

A TEHENÉSZET LÉTSZÁMADATAI Megnevezés Bázis időszak Záró Állat- egység db Tehén3515,0 Szopós borjú62,4 Választott borjú31,8 Növ. üsző 1 évig53,0 Növ. üsző vemhességig31,8 Vemhes üsző ellésig77,0 Összesen5931,0

A „MODELL” Kft. fontosabb pénzügyi mutatóinak alakulása Megnevezés Mért. egység Érték (t 0 ) Jövedelmezőség mutatószáma Árbevétel arányos jövedelmezőség %16,8 Költségarányos jövedelmezőség % 15,6 Bérarányos jövedelmezőség % 117,4 ROE (Saját tőke arányos jövedelmezőség)%5,9 ROA (Eszközarányos jövedelmezőség)%5,1 ROI (Össztőke arányos jövedelmezőség) %5,7 Adóssági és hitelképességi mutatók Adósság-állomány aránya%10,2 Saját tőke aránya%89,8 Kötelezettségek aránya % Adósság-állomány fedezettsége % Finanszírozási stratégia mutatói NFT (Nettó forgótőke)E Ft-4545 FT (Forgótőke)E Ft28452 FTF (Nettó forgótőke/Forgótőke)%- BFEF (Befektetett eszközök fedezettsége)%98,3

A „MODELL” Kft. stratégiájának akcióprogramjai Prioritási sorrend Stratégiai üzleti egység Versenyhelyzet rangszám 1.Tejfeldolgozó üzem létesítése4,55 2.Növényvédelmi szolgáltatás4,27 3. A precíziós technológiák informatikai rendszerének kiépítése 4,00 4.Szakmai rendezvények szervezése3,68

3.1.1.Takar- mányozás technológiájának korszerűsítése 3.1. Állatállom ány fejlesztése 3.2. A projekt megvalósíthatósá gi tanulmányának elkészítése 1.2. Az információs rendszer fejlesztése 1.1. A tápanyag utánpótlás rendszeré- nek fejlesztése 1.A precíziós technológiák információs rendszerének kiépítése 2.2. A szolgáltatás marketing- jének kidolgozása 2.1. A szolgáltatá s erőforrás- igényének biztosítása 2. Növényvédelmi szolgáltatás nyújtása VÁLLALATI STRATÉGIA 4. Szakmai rendezvények szervezése 3.Tejfeldolgozó üzem létesítése A tervezési alapegység meg- határozása A számviteli rendszer módosítása Takarmány kiosztó kocsi vásárlása Pályázat beadása Hatástanulmány készítése a szervezeti formára 4.1.Technik ai feltételek megteremtés e Marketing tevékenység erősítése A szervezeti struktúra megváltoztatása

A takarmányozás Hatékonyságán ak fokozása 1.2. Az információ s rendszer kifejleszt ése 1.1. A tápanyag utánpótlás rendszeré- nek fejlesztése 1.A tápanyag gazdálkodás tervezésnek új alapokra helyezése A szolgáltatás volumené- nek növelése - A jövedelme- zőség fokozása Az erő és munkagép park biztosítása - A kvalifikált munkaerő biztosítása 2. Magas színvonalú növényvédelmi szolgáltatás nyújtása A „MODELL” Kft. a szűkebb és tágabb környezetének feltételrendszerére alapozva, az érintettekkel szoros együttműködésben és azok megelégedésére, a szántóföldi áru növénytermesztés, a tejtermelő tehenészet termékei vertikumának bővítése, és a növényvédelmi szolgáltatás területén öt év múlva, elismert és példaértékű gazdaság lesz. 4.Az elmélet és gyakorlat erősítése 3.Minőségi, speciális helyi tejtermékek előállítása A műtrágyá zás hatékonys ágának fokozása A számvitel i rendszer módosítás a 3.1. A tehenészet jövedelme zőségének fokozása 3.2. A tejfeldolgozó jövedelmezőség ének biztosítása 4.1. Magas színvonalú bemutatók szervezése 4.2. Szakmai workhsop ok szervezése Pályázat elnyerése –Integráció előnyeinek kihasználása KVALIFIKÁLT MUNKAERŐ BIZTOSÍTÁSA Takarmányozás költségének csökkentése

Az állatállomány forgóeszközeinek forgótőke állománya Megnevezés t1t1 t 4 Változás Záró E Ft Anyagok összesen Mezei leltár (silókukorica) Késztermékek (szilázs) Készletek összesen Követelések Állatok MINDÖSSZESEN

A Kft. Fontosabb mutatói

A Kft. fontosabb pénzügyi mutatóinak alakulása

A Kft. Cash flow-jának alakulása

A tehenészet programjának lebontása

A vállalat stratégiájának megvalósítása

A változtatás folyamata Forrás: Berde (2003)

A változást akadályozó tényezők minősítése Forrás: Berde (2003)

Aktivitás és az ellenállás a változás folyamatában Forrás: Kotter (1999)

Változásvezetési módszerek értékelése Forrás: Berde (2003)

A stratégiai és operatív menedzsment kölcsönhatásai

A stratégiai tervezési folyamat a vállalkozás irányítási szintjein A tervezés horizontális szintjei Struktúra kialakítása Tervezési ciklus Stratégia kialakítás Stratégiai programozás Stratégiai és operatív tervezés Testületi szint Üzleti szint Funkcionális szint Forrás: Székely (2000) alapján a szerző

Az operacions kitüntetett szerepe a funkciók között MŰSZAKI EMBERI ERŐFORRÁS MARKETING PÉNZÜGY SZÁMVITEL OPERACIONS Forrás: Krajewski,L.J.–Ritzman (1999), hivatkozik: Jarjabka (2001) alapján a szerző

A termelési stratégia elhelyezkedése Forrás: Vörös (1995) alapján a szerző

A termelési folyamat, mint termék előállítási rendszer Forrás. a szerző saját munkája

A mezőgazdasági vállalat és a különböző stratégiák szinterei INPUINPUiTOK TOK PIACA PÉNZPIAC ÉS TŐKEPIAC FELEVEŐ PIAC ÁLLAM MARKETING STRATÉGIA PÉNZÜGYI STRATÉGI A INPUTOK PIACA FELVEVŐ PIAC Menedzsment funkciók Forrás: a szerző saját munkája

A menedzsment funkcionális területei Alapvető menedzsment területek Alrendszerek Marketing menedzs-ment Innováció menedzs- ment Termelés- menedzsment Minőség- menedzsment Emberi erőforrás menedzsment Pénzügyi menedzsment STARTÉGIAI MENEDZSMENT marketingstraté gia kialakítása innovációs stratégia kialakítása ágazati stratégia kialakítás ágazati stratégia kialakítás ágazati stratégia kialakítás finanszírozási stratégia kialakítása TAKTIKAI MENEDZSMENT reklámkampány rendszerfej- lesztési projekt gyártósor („futószalag”) létrehozása minőségügyi rendszer kialakítása alkalmazottak tovább-képzése a kereskedelmi, hitelezési politika kialakítása OPERATÍV MENEDZSMENT termékek és szolgáltatások értékesítése bevezetett rendszer működtetése termék előállítása teljesítmény- mutatók kiértékelése dolgozók jutalmazása a pénzügyi információs rendszer működtetése /kontrolling/ Forrás: a szerző saját munkája

A folyamatszemléletű vállalatvezetés főbb összefüggései Funkciók Folyamatok Marke- ting Innov áció Humán erőforrás Informá ció Logisztika Termelés/ szolgálta- tás Pénzügy Fogyasztó orientá- ciós folyamatok Értékteremtő folyamatok Tudás folyamatok Pénzügyi folyamatok Koordinációs folyamatok Forrás: Chikán (2005:165)

A többszörös irányítási modell elemei Forrás: Székely (2002)

A mezőgazdasági vállalatok főbb stratégiai területei

A vagyonmérleg főbb tartalmi elemei, az időbeliség elve BEFEKTETETT ESZKÖZÖK (BE) SAJÁT TŐKE (ST) FORGÓESZKÖZÖK (FE) HOSSZÚ LEJÁRATÚ KÖTELEZETTSÉGEK (HLK) RÖVID LEJÁRATÚ KÖTELEZETTSÉGEK (RLK ) AKTÍV IDŐBELI ELHATÁROLÁSOK (AIE) PASSZÍV IDŐBELI ELHATÁROLÁSOK (PIE) ESZKÖZÖK ÖSSZESENFORRÁSOK ÖSSZESEN Forgótőke IDÉNYSZERŰEN JELENTKEZŐ FORGÓESZKÖZÖK Forrás: a szerző saját munkája

A potenciális befektetők (forrást nyújtók) képviselői BANKOKMAGÁNSZFÉRAKÖZSZFÉRA Hitelt nyújtanak Tulajdonrész ellenében nyújtanak tőkét POTENCIÁLIS BEFEKTETŐK Forrás: Pupos (2011)

Eldöntendő kérdések és tőkeszerzési alternatívák Forrásnyújtó beléphet-e a forrásigénylő tulajdonosi körébe? Igen Fúzió mási céggel Üzleti angyalok/Magvető tőke Fejlesztő tőke Klasszikus kockázati tőke Részvénykibocsátás Szükséges-e a fejlesztés tárgyának tulajdonjoga? Nem Igen Nem Nem eldöntött Nyílt végű pénzügyi lízing Operatív lízing A forrásigénylő értékelhető gazdasági múlttal rendelkezik Projekt jellegű finanszírozás Igen, de az ügylet kockázat a magas Jelzáloghitel Igen Banki elvárásnak a fejlesztés megfelel-e? Igen Fejlesztési hitel Nem Zárt végű pénzügyi lízing Forrás: Felletár (2010) alapján a szerző

A vállalati típusok vagyonstruktúrája Megnevezés Ipari terméket gyártó vállalat Mezőgaz- dasági vállalat Szolgáltató vállalat Gyógy szállo-da Kereskedel-mi vállalat % A/Befektetett eszközök13, ,875,7 B/Forgóeszközök85,966,56,223,6 I. Készletek1,972,14,174,6 II. Követelések97,722,116,623,8 III. Értékpapírok---- IV. Pénzeszközök0,45,879,31,6 Forgóeszközök összesen100,0 C/Aktív időbeli elhatárolások0,41,30,20,7 ESZKÖZÖK ÖSSZESEN100,0 MÉRLEG FŐÖSSZEG * (milliárd Ft) 970,245,21,1 Forrás: Pupos (2011) * Az üzleti titoktartás miatt kerekített összegek

Az idényszerűen jelentkező forgóeszközök transzformációjának lehetséges formái IDÉNYSZERŰEN JELENTKEZŐ FORGÓESZKÖZÖK (A TERMELÉS ÖSSZES KÖLTSÉGE) KÖZVETLEN KÖLTSÉGEKKÖZVETETT KÖLTSÉGEK OUTPUT/TERMÉK/REJTVE MARADNAK JÖVEDELMEZŐ GAZDÁLKODÁS ESETÉN VESZTESÉGES GAZDÁLKODÁS ESETÉN KÉSZTERMÉK KÉSZLET FÉLKÉSZ TERMÉK BEFEJEZETLEN TERMELÉS REALIZÁLT PÉNZESZKÖZÖK(±) VAN FEDEZET (PÉNZESZKÖZ- ÁLLOMÁNY NŐ) NINCS FEDEZET (PÉNZESZKÖZ- ÁLLOMÁNY CSÖKKEN) ÁRUTERMÉK (NETTÓ ÁRBEVÉTEL) KÖVETELÉSEK /VEVŐK/ Forrás: a szerző saját munkája

A vállalat marketing stratégiája

A marketing helyzetkép elemei Forrás: Porter (2000)

Az innováció a mezőgazdaságban

Az innováció folyamatának lineáris modellje

A kettős hajtású („market pull” / „technology push”) innovációs modell

A Rothwell-féle visszacsatolásos innovációs modell Forrás: Rothwell, hivatkozik: Baranya Megyei Vállalkozó Központ, alapján saját szerkesztés

A regionális innováció elméleti kerete Forrás: Grósz-Rechnitzer, alapján saját szerkesztés

Az EU 2020 stratégiájának elemei Forrás: Sebők (2011) alapján saját szerkesztés

A K+F+I új kormányzati struktúrája Forrás: Sebők (2011) alapján saját szerkesztés

A mezőgazdasági műszaki fejlesztés hatótényező Forrás: Husti, alapján saját szerkesztés

Egy kg mellfilé előállításának fontosabb ráfordításai brojlercsirkénél Forrás: Horn, 2009

A különböző brojler hízlalási rendszerek főbb környezeti hatásai 1 tonna hús előállítása esetén MegnevezésHagyományosOrganikus Kifutós (nem organikus) Energiafelhasználás (MJ) Üvegházhatás /kg CO 2 egyenérték 100 év/ Légkörsavasítás / kg SO 2 egyenérték/ Termőföld igény (ha)0,641,400,73 Forrás: Williams et. al., 2006., hivatkozik: Horn,2009. alapján saját szerkesztés

A stratégiák megvalósulásának színtere, a fontosabb sajátosságok és kölcsönhatások

A vidékgazdaság gazdasági struktúrája Forrás: Fehér (2005) alapján a szerző

A területi egységek versenyképességének piramis-modellje Forrás: Lengyel (2006) alapján a szerző

A mezőgazdasági termelés sajátosságai, stratégia, versenyképesség és a fenntarthatóság kapcsolódó kérdései

Termelési tényezőTér-kategóriaVersenyképesség MegnevezéseFajtája, típusa„Külső” tér„Belső” térTényezői Sikerességi faktorok Műszaki tényezők gépek, berendezések Fejlesztés- Innováció (pl. precíziós technológiák) Agrárpolitika (támogatási és szabályozó rendszer Fizikai tényezők Hőmérséklet, víz, napfény térbeni elhelyezkedés Fejlesztés- Innováció(pl. öntözés) Agrárpolitika (támogatási és szabályozó rendszer) Kémiai tényezők műtrágya, növényvédő-szer a tábla térbeni elhelyezke-dése Fejlesztés- Innováció (pl. precíziós technológiák) Agrárpolitika (támogatási és szabályozó rendszer) Biológiai tényezők talaj a tábla térbeni elhelyezke-dése (adottság, minőség, típus) Agrárpolitika (támogatási és szabályozó rendszer) vetőmag K+F a termelési folyamat hossza A MEZŐGAZDASÁGI TERMELÉSI FOLYAMAT SAJÁTOSSÁGÁBÓL ADÓDÓAN NINCS VAGY CSAK KISMÉRTÉKBEN VAN RÁHATÁSUNK Humán tényezők Humán erőforrás (szakmunkás, agrármérnök, menedzsment) Lokális szint kooperációs és integrációs kapcsolatok (relációs viszonyok) szakértelem, vállalati kultúra, érdekeltségi rendszer, kapcsolati tőke, társadalmi tőke Humán infrastruktúra, Agrárpolitika (támogatási és szabályozó rendszer)