Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Innovációmenedzsment II. Kelemen Tamás Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Innovációmenedzsment II. Kelemen Tamás Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék."— Előadás másolata:

1

2 Innovációmenedzsment II. Kelemen Tamás Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék

3 Innovációsstratégiák Az innováció≠rutinfeladat De egy napon azzá kell váljon!

4 Az innováció folyamata ötlet Felfedezés / Megfigyelés KutatásFejlesztés Találmány Új termék piaci bevezetése, vagy új technológia alkalmazása Futó értékesítés Ez meddig innováció? ?

5 Innovációs stratégiák Innovációs stratégia = Szervezési feladat ? Az innováció komolysága és a megvalósítás szervezeti feltételrendszere összefügg.

6 Innovációs stratégiák Az innováció komolysága és a megvalósítás szervezeti feltételrendszere összefügg. szervezet innováció rutinfeladatok

7 Innovációs stratégiák A vállalatot mindig a „normál” állapotra optimalizálják!!! Miért kell szétválasztani? innováció „normál” állapot rutinfeladatok „egyszeri” alkalom

8 Innovációs stratégiák A vállalatot mindig a „normál” állapotra optimalizálják!!! Miért kell szétválasztani? innováció rutinfeladatok Az innováció nem jelezhető előre a szervezet sincs rá felkészülve Vagy mindenki magáénak érzi Vagy senki Az innováció átnyúlik a belső szervezeti határokon!

9 Innovációs stratégiák Miért kell szétválasztani? innováció rutinfeladatok Jól működő, stabil rendszer„homok” a gépezetben! Következmény: Zavarforrás! Az innováció átnyúlik a belső szervezeti határokon! DILEMMA operatív stabilitás innovatív dinamizmus

10 Innovációs stratégiák Miért kell szétválasztani? E R E D M É N Y SZERVEZETI SZINTEN KELL SZABÁLYOZNI K O N F L I K T U S innováció rutinfeladatok Milyen stratégiai döntést kell meghozni? Milyen szervezeti következményei vannak a döntésnek?

11 Innovációs stratégiák Saját innovációra törekszünk? Átvesszük másét? Stratégiai döntés az adott termék / technológia mellett. Innovációvásárlás, imitáció, licencvásárlás. Házon belüli innovációra törekszünk? Kooperálunk mással? Innovatív vállalat akvizíciója, innováció konszernen belül. Megbízásos kutatás, innovációs együttműködés. Innovációk, mint folyamatos feladat? Egyedi projektek menedzselése. nem igen nem start

12 Innovációs stratégiák Projekt-alapon? Multi projekt-menedzsment. K+F részlegek. Több stratégia keverését akarjuk? (Teljesen) Innovációtudatos vállalat Vállalat-specifikus stratégiakombináció. Innovációk, mint speciális feladatok? Megvalósítás. igen nem

13 Innovációs stratégiák Innováció-vásárlás Célja: Tipikusan újszerű technológiák beszerzése A vállalat innovatív javakat vagy folyamatváltozatokat vásárol. Ennek létezik piaca Az innováció piacképes áru Nem kell nekünk kitalálni, beszerezhető!

14 Innovációs stratégiák Innováció-vásárlás Az Innovációmenedzsment jellemzői: innovatív ajánlatokat felkutat, értékel vizsgálja a saját üzemén belüli felhasználási lehetőségeket, ill. alternatív forrást keres kialakít kondíciókat és szerződési feltételeket, valójában beszerzés

15 Innovációs stratégiák Innováció-vásárlás A beszerzés jellemzői: Az ajánló monopol helyzetben van (áralku) Az ajánlónak tudásmonopóliuma is van. A vevőnek sok mindent meg kell tanulnia. Az ajánló értékesítési politikájának fontos része a betanítás, képzés (szoftver). A vevő nem tudja pontosan megítélni a kapott információkat (szakértők, független intézetek, tanácsadók).

16 Innovációs stratégiák Innováció-vásárlás A beszerzés jellemzői: A vevő személyes meggyőződése, hogy a problémájára megoldást talál (referenciák). Az innováció megvásárlásával nem zárul le a folyamat. Az IM dolga a belső megvalósítás, elfogadtatás. A vevő előnye a felhasználás, az eladóé a technológia. Pl. konténer (Pan Atlantic Steamship Company): USA, 10 év

17 Innovációs stratégiák Innováció-vásárlás A beszerzés jellemzői: A vevő fél, hogy nem tudja jól felmérni a saját igényét, és rossz rendszert vesz. A vevő nem tudja a szállító teljesítőképességét pontosan megítélni, ezért rugalmas szerződési feltételeket akar. termékkel kapcsolatos rugalmasság (modulrendszerű, termékcsalád, kompatibilitás más gyártók komponenseivel) partnerrel kapcsolatos rugalmasság (munkamegosztás, egyéni finanszírozás, lízing, stb.)

18 Innovációs stratégiák licencvásárlás Célja: Az alábbi deficitek vezetnek licencvásárláshoz. A vállalat innovatív javak vagy folyamatok használati jogát vásárolja meg. A használati joggal egy bizonyos technológia Know-How-ját akarják.

19 Innovációs stratégiák licencvásárlás Technológiai deficit Kapacitásdeficit Időhiány („idődeficit”) Tőkehiány („tőkedeficit”)

20 Innovációs stratégiák licencvásárlás Technológiai deficit A vállalat hozzá akar jutni egy technológiához, amihez másképp nem tud.

21 Innovációs stratégiák licencvásárlás Kapacitásdeficit A vállalatnak nincs személyi vagy tárgyi kapacitása, hogy hasonló terméket, vagy technológiát fejlesszen ki.

22 Innovációs stratégiák licencvásárlás Időhiány („idődeficit”) A vállalat kutatási és / vagy fejlesztési időt akar a licencvásárlással megtakarítani, mindenekelőtt azért, hogy az aktuális piaci (értékesítési) helyzetet időben ki tudja használni.

23 Innovációs stratégiák licencvásárlás Tőkehiány („tőkedeficit”) A vállalat nem tudja a szükséges kutatást és / vagy fejlesztést finanszírozni, és a licencvásárlásban látja annak lehetőségét, hogy a befektetést folyó kifizetéssel helyettesíti.

24 Innovációs stratégiák licencvásárlás Azt hinnénk, hogy többnyire a kis és közepes vállalatok vásárolnak licencet. N E M Vajon a négy ok közül melyik a legfontosabb? Technológiai deficit Kapacitásdeficit Időhiány („idődeficit”) Tőkehiány („tőkedeficit”) Tapasztalat: Technológiai deficit Időhiány („idődeficit”) de leginkább

25 2. óra

26 Innovációs stratégiák licencvásárlás Információk a licenc tárgyáról Másolható műszaki rajzok, Összeállítási rajzok, Üzemi kézikönyvek, Eljárások leírásai, Biztonsági előírások, Használati utasítás a végtermékhez, Végtermékspecifikáció, Nyersanyagspecifikáció, Minőségi előírások, csomagolási irányelvek, Raktározási előírások és információk a tartósságról Műszaki információk:

27 Innovációs stratégiák licencvásárlás Információk a licenc tárgyáról kísérleti jegyzőkönyvek, teljesítményadatok megadása pl. max., átlagos, ajánlott, energiaigények, semleges szakértők tesztjei, tanulmány alternatív termékről vagy technológiáról, a műszaki fejlesztési lehetőségek leírása, karbantartási igény- és intervallum, ill. javítási útmutató, pótalkatrészigény, kopási számítások, megvalósított projektek leírása, ill. referenciaprojektek értékelése, Kiegészítő, részletesebb műszaki információk:

28 Innovációs stratégiák licencvásárlás Információk a licenc tárgyáról a termékek, ill. eljárások felhasználhatósági lehetőségei, Piackutatási eredmények, és növekedési esélyek, Helyettesítő termékek, amit ez kivált, v. amelyek ezt kiváltják, Termék várható életgörbéje, Gazdaságossági számítások, költség és hozamstruktúrák beruházási számítások, konkurencia megnevezése, disztribúciós tapasztalatok és logisztikai Know-How, a dolgozók képzési igénye, finanszírozási terv, Licencdíj fizetési szabályozás Üzemgazdasági információk:

29 Innovációs stratégiák licencvásárlás Információk a licenc tárgyáról a szabadalmi oltalom hossza, a licenc exkluzivitása, Licenckapcsolatok (más licencek odaadása), Licenc futamideje, jogi konfliktusok szabályozása egyéb gazdaságjogi problémák, pl. licencdíjak utalása, kartelljogi kérdések, adózási szempontok Jogi információk:

30 Innovációs stratégiák Innovatív vállalat megvásárlása Nagy, tőkeerős vállalatok élnek vele ha az innováció mégsem válik be, el lehet újra adni a vállalatot anélkül, hogy a felvásárló cég imidzse a kudarc miatt sérülne Sokszor tudatosan követett stratégia Cél: a jól bejáratott üzleti folyamataikat az innovációtól elszigeteljék A kutatások 4 jellegzetes vásárlási okot mutatnak ki.

31 Innovációs stratégiák Innovatív vállalat megvásárlása 1. tényező: aktív, támadó technológiai felzárkózás Hozzájutás új technológiához ill. új Know-how-hoz a megszerzett cég K+F részlegétől Kölcsönös Know-how csere A pozitív tudományos környezet kihasználása Hozzájutás új technológiához ill. új Know-how-hoz a megszerzett cég egyéb részlegeitől Kutatók toborzása könnyebb Nagyobb kutatási potenciál kihasználása Termékpaletta bővítése Hosszútávú növelése a piaci részesedésnek a világpiacon Beszerzési szinergiák a leányváll.-tal közös beszerzéssel Meglévő termelési és továbbfeldolgozási kapacitások jobb kihasználása

32 Innovációs stratégiák Innovatív vállalat megvásárlása 2. tényező: reaktív, piac- és technológia védelem Piaci pozíció védelme közvetlen tőkebefektetés révén (konkurenciába) Saját technológia külföldi terjesztése A saját technológiai pozíció jobb védelme külföldön A termelés egy részének, v. egészének áttelepítése külföldre

33 Innovációs stratégiák Innovatív vállalat megvásárlása 3. tényező: stratégiai környezet- és értékesítés orientálódás reakció várható, vagy létező import korlátozásokra (pl. Buy- American) regionális diverzifikáció piaci pozíció védelme egy konkurens felvásárlásával értékesítési hálózat átvétele Új vevőcsoportok megnyerése Hosszú távú piaci részesedés növelése előnyös valutaárfolyam kihasználása a vásárlásnál a beszerzések biztosítása, pl. előgyártmányok, nyersanyagok, információs rendszer, HW, SW, hozzáférés adatbankhoz, stb.

34 Innovációs stratégiák Innovatív vállalat megvásárlása 4. tényező: pénzügyi, finanszírozási szempontok rövid távú forgalomnövelés pénzügyi befektetés

35 Innovációs stratégiák Innovatív vállalat megvásárlása Az innovációmenedzsment feladata: Akvizíciómenedzsment Empirikusan igazolt, hogy a technológiailag motivált felvásárlás sikerének titka: 1. Preakvizíciós fázis azaz a döntési folyamat 2. Postakvizíciós fázis azaz az integrációs folyamat tudatos tervezése és megvalósítása

36 Innovációs stratégiák Innovatív vállalat megvásárlása 1. Preakvizíciós fázis azaz a döntési folyamat Innovatív, még önálló vállalatok felkutatása Ideális esetben az új egység egy hiányzó elemet tölt be (luk a technológiai-, vagy termékportfolióban Még a folyamat előtt jól meghatározott kritériumrendszert kell kialakítani Az InnoMen. Meg kell becsülje a partner erősségeit, gyengeségeit és ezek hatását a pénzáramlásokra A kutatócsapat hajlandó-e ott dolgozni a felvásárlás után

37 Innovációs stratégiák Innovatív vállalat megvásárlása 1. Posztakvizíciós fázis azaz az integrációs folyamat Jelentős menedzsment kapacitásokat köt le. Tipikus projektmenedzsment. Ideális esetben az új átvett egység rendelkezik bizonyos fokú autonómiával. Nem szokott sikerülni. Jelszó: folyamatok standardizálása. A standardizálás megöli a kreativitást. Tapasztalatok szerint ez megfigyelhető EU-ban is és az USA-ban is.

38 Innovációs stratégiák Innováció imitálása Imitáció = majdnem szitokszó Az innovációt mindig az imitáció követi Az imitáció legalább ugyanazt tudja, mint az innováció Az imitáció messzemenően ugyanazt az anyagot, folyamatot használja mint az innováció Az imitáció tudatos cselekvés is lehet Sikeres vállalatok kombinálják az innovációt és az imitációt

39 Innovációs stratégiák Innováció imitálása Az imitáció pozitív szempontjai egyetért tagadja Az utánzás hasznos, ha a saját termékpaletta kiegészítését szolgálja 23 (70 %)10 (30 %) Utánozni kell, ha a vevők ezt elvárják22 (67 %)11 (33 %) Utánozni kell, ha gazdasági szempontból sikeresnek ígérkezik 21 (64 %)12 (36 %) Veszély fenyeget, hogy leszakadunk a technológiai fejlődésben 17 (52 %) 16 (49 %) Utánozni kell, ha az „első” hibáiból lehet tanulni 16 (49 %) 17 (52 %) Utánozni kell, ha így szabad kapacitásokat lehet kihasználni 1 (3 %) 32 (97 %)

40 Innovációs stratégiák Innováció imitálása Az imitáció negatív szempontjaiegyetérttagadja Az utánzás jellemzően csekélyebb profilírozást tesz lehetővé 12 (36 %)21 (64 %) Ha csak utánzásra szorítkozunk, hosszú távon elveszítjük a versenyképességünket 10 (30 %)23 (70 %) A utánzás jellemzően rontja a cég imázsát 8 (24 %)25 (76 %) A utánzás tartósan rontja a versenytársakkal kialakult viszonyt 17 (52 %)16 (49 %) Utánozni kell, ha az „első” hibáiból lehet tanulni 6 (18 %)27 (82 %)

41 Innovációs stratégiák Innováció imitálása Miben bíznak az innovátorok? Az imitálás nem mindig könnyű. Komoly akadályok nehezítik a piacra lépést. Tekintsünk át néhány akadályt, és azok leküzdésének lehetőségét!

42 Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya okamegkerülése Economies of Scale Termelékenységből eredő költségelőny Jó értékesítési rendszer megléte Direkt: technológiai beruházás Indirekt: más paraméterrel ellensúlyozni pl. jobb minőség, jobb garanciális feltételek

43 Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya okamegkerülése Termék megkülönböztető előny Vevői lojalitás kialakítása egy bizonyos gyártóhoz Indirekt: tudatosan bevállalni a hosszú távon rosszabb árat

44 Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya okamegkerülése Átállási költségek Inkompatibilitás különböző gyártók termékeivel Felhasználó képzése Nagyobb ráfordítás a párhuzamos szerviztevékenység miatt Direkt: legkülönbözőbb csatlakozási lehetőségek figyelembe vétele A piacvezető „szabványának” átvétele Indirekt: „felbujtás” a szabvány felváltására

45 Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya okamegkerülése Jogi-politikai természetű Kihasználni a piaci monopolhelyzetet Komoly követelményrendszerek et és kontrollfolyamatokat állítani Előny állami támogatásnál Indirekt: jobb minőség „alacsony ár” politikája

46 Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya okamegkerülése Hozzáférés az elosztási csatornához Korlátozni a hozzáférést az elosztási csatornához hogy ne lehessen a fogyasztókhoz eljutni Hosszú távú szerződések kialakítása csak korlátozott mennyiségek felvétele az egyes csatornákon. Direkt: saját elosztási hálózat kiépítése Indirekt: alacsony árak komplett szerviz szolgáltatások

47 Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya okamegkerülése Gyártói referencia Tárgyi referenciák szükségessége Személyes referenciák Direkt: befektetés mind tárgyi mind személyes referenciába Indirekt: Komplett szerviz és garanciális szolgáltatások

48 Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya okamegkerülése Technológiai know-how A szükséges technológiai tudás a termék/technológia fejlesztéséhez/másolásá hoz Direkt: meglévő K+F potenciál befektetés K+F-be technológiai know-how vásárlása Indirekt: innovatív vállalat megvásárlása

49 Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya okamegkerülése Gyártástechnológ iai know-how A szükséges gépek, berendezések már megvannak a hasonló termékek miatt Tapasztalatok, tanulási hatás a termelésben Direkt: Befektetés gyártástechnológiai know-how-ba Indirekt: külső gyártás, gyártatás

50 Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya okamegkerülése A vevő preferenciái A piac „lezárásának” szükségessége Direkt: intenzív marketingmunka Indirekt: együttműködés a felhasználóval

51 Innovációs stratégiák A kiválasztott stratégia megvalósítása Jellemzően projektként Miért tipikus projektek ezek? Főképp szervezeti és pénzügyi ok

52 3. óra

53 Mi a projekt? kitűzött, létező projektcél(ok) függetlenül ez(ek) éles vagy kevésbé éles megfogalmazásától konkrét határidő adott költségkeret a feladat interdiszciplináris jellege, mely szakterületeket átfogó koordinációt kíván nagymértékű komplexitás a feladat viszonylagos újszerűsége viszonylag magas kockázat Alapkövetelmény

54 Menedzsment Intézmény szervezeti felelősök

55 Menedzsment Funkció(k) stratégiákat és célokat határoz meg (T)döntéseket hoz, (I,V) információáramlást teremt meg illetve befolyásol, (SZ,I) szociális kapcsolatokat hoz létre és alakít, (T,SZ,V) ezen szociális kapcsolatokat alkotó személyekre úgy hat, hogy a meghozott döntéseit megvalósíthassa. (V) TervezésVezetés Szervezés Irányítás 3 M

56 Projektmenedzsment definíció A projektmenedzsment egy olyan vezetési koncepció, mely a projekt kritériumainak megfelelő terveket a célok kitűzésétől kezdve a megvalósítás befejezéséig önállóan, a megfelelő hatáskör és üzemi, vagy vállalati hatalom delegálása mellett valósítja meg.

57 A projektmenedzsment összetevői Projektmenedzsment projektmunka Eszközök Közreműködők Dokumentáció Tervezés Ellenőrzés

58 Bevezetés Projektfeladat  rutinfeladat !!! Kulcskérdés !!! Kulcskérdés

59 Bevezetés A vállalatok többségében egyidejűleg vannak: 1.Jól definiált termelő- ill. szolgáltató folyamatok 2.Projektfeladatok Probléma: ezek keveredése K Á O S Z 3 Mi a különbség

60 Bevezetés Projektfeladat kapcsolata Vállalati stratégia

61 STRATÉGIA – kitől?

62 Bevezetés Milyen tipikus problémák merülnek fel projektek tervezése és megvalósítása során? Milyen körben érdemes vizsgálódni, hogy leszűkíthessük és definiáljuk a tipikus problémákat? ?

63 Egy projekt fő fázisai M E G V A L Ó S Í T Á S E L Ő K É S Z Í T É S T E R V E Z É S B E F E J E Z É S t Munka, költség !! !!! ???? Ezekre koncentrálunk

64 Probléma terület(ek) Projektek előkészítése (SZINTE NINCS) !!! Vizsgáljuk meg !!! projekt & szervezet viszonya

65 A szakértelem nem minden

66 I n n o v á c i ó s P r o j e k t SZAKMAI ADMINISZTRATÍV FOLYAMAT A projekt céljának megvalósítása A megvalósítás feltételeinek biztosítása

67 4. óra

68 Support different situations by specific tools Gondoskodni, hogy mindig megfelelő eszközök álljanak rendelkezésre projekt menedzser „adminisztratív” feladata

69 Gyakoriak a szokatlan megoldások

70 Sok projekt egyszerre fut – szükség van olyan standard folyamatokra, amelyek minden projektre egyformán vonatkoznak Részletesen meghatározza azokat a részletkérdéseket, amelyeket a projekttel kapcsolatban ki kell dolgozni Biztosítja a végrehajtás magas színvonalát Megakadályozza, hogy a munka eredménytelen legyen Megfelelő döntéshozatali struktúrát biztosít Miért van szükség projektmódszertanra?

71 Innováció- és Projektmenedzsment példa In medias res

72 Egy termékfejlesztési projekt CÉL: „hibákat” megtalálni Mit tennénk másképp? Hogyan kövessük az eseményeket? Szereplők:levelek:

73 OlajkirályVezérigazgató Gazdasági igazgató Kereskedelmi igazgató Fejlesztési igazgatóTermelési igazgató Szerszámtervező mérnökYoung Jones ‘91. jan. 2. ‘94. nov. 16. ‘91. jan. 5. ‘91. ápr.1.‘91. ápr.10. ‘91. nov. 22. ‘91. nov. 30. ‘92. jún. 17. ‘92. jún. 25. ‘92. júl. 02. ‘93. dec. 03. ‘93. dec. 08. ‘94. júl. 15. ‘94. márc. 02. ‘94. márc. 7. Egy termékfejlesztési projekt

74 E P I L Ó G U S Egy termékfejlesztési projekt

75 Elkövetett hibák Világos célok, üzletpolitika hiánya A piac ismeretének hiánya Kommunikáció hiánya Gyártókapacitás tervezésének elmulasztása Egyeztetett költségkalkuláció hiánya A műszaki elegancia öncélú hajszolása A gyárthatóságot figyelmen kívül hagyó tervezés Projektmenedzsment hiánya A csúcsmenedzsment súrlódásai Pénzügyi megalapozatlanság Egy termékfejlesztési projekt

76 5. óra

77 Tipikus vállalati projektek Termékfejlesztés Technológiafejlesztés Szervezetfejlesztés, Fúzió, felvásárlás Egyéb feladatok

78 Termékfejlesztés: Projekt példa 1992Oxford Healts Plan Cél: Betegek támogatása, átutalások kezelése Határidő túllépésKöltség túllépés 1997Kiderült, nem jött össze !!! Részvények árfolyama 63 % al esett, Részvényesek vesztesége 3 Milliárd $ 1 nap alatt

79 ~1980Anglia, Németo., Olaszo., Spanyolo. Cél: Eurofighter (csúcs harcigép), 1997 re rendszerbe állítva Becsült költség 20 Milliárd USD Most kb. 20 év után Eddigi költségek összesen: 45 Milliárd USD Termékfejlesztés: Projekt példa

80 Észak Amerika: Minden új építésű üzem 70% át 10 éven belül lebontják Technológiafejlesztés: Projekt példa

81 Észak Amerika: A fúziók és vállalatfelvásárlások 75% a sosem térül meg A felvásárló vállalat részvényesei rosszabbul járnak (többet veszítenek), mint a felvásárolt vállalaté. Szervezetfejlesztés: Projekt példa

82 Tipikus BPR projekt: Folyamatok illesztése: szoftver & vállalat Paraméterezés mint megoldásszállítás??? Szervezetfejlesztés: Projekt példa

83 Nőnap alkalmából köszöntöm a Hölgyeket

84 Projektmenedzsment CÉL HATÁRIDŐ KÖLTSÉG Ezt akarjuk elérni Ilyen feltételek mellett

85 CÉL HATÁRIDŐKÖLTSÉG MINŐSÉG ISO 900X Projektmenedzsment

86 CÉL HATÁRIDŐKÖLTSÉG MINŐSÉG KÖRNYEZET ISO Projektmenedzsment

87 CÉL HATÁRIDŐ KÖLTSÉG MINŐSÉG KÖRNYEZET ISO MUNKAVÉDELEM ISO Projektmenedzsment

88 SZAKMAI ADMINISZTRATÍV FOLYAMAT Minden esetben „automatikusan” kialakul. Szinte soha. Megnézünk mintadokumentumokat Projekt X PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ

89 Kihívások: A szabályozott folyamatok jellemzői, hogy ismétlődő (statikus) állapotra vonatkoznak (pl. ISO 900X) A projekt dinamikus folyamatot jelent Szabályozható ez?

90 Kihívások: Szakmai munkaProjektmunka Gyűjtsük össze a szükséges dokumentumokat! PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ

91 Projektmunka szükséges dokumentumai: idő költség, munka, hozam a projekt életciklusa előkészítés tervezésvégrehajtás, kivitelezésbefejezés Rendszerelemzés WBSVáltozások kezelése Záróértékelés Kötelemfüzet Hozzárendelési mátrix Munkacsomagok leírása Határidő-, költség-, kapacitásterv Kockázatelemzés PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ

92 A projektmenedzsment 3 oszlopa A projektmenedzsment szakmai aspektusainak alkalmazásszintű ismerete (szervezés, módszertan, eszközök) A topmenedzsment és az érintett vezetők azonosulása a projektcéllal A projekt- menedzsment emberi aspektusainak figyelembe vétele, különösen a teammunka és együttműködés tekintetében

93 Előkészítés P R O J E K T E L Ő K É S Z Í T É S E P R O J E K T E L Ő K É S Z Í T É S E

94 Projektfázisok Hogyan strukturáljuk a projektet ?

95 idő költség, munka, hozam a projekt életciklusa előkészítés tervezés végrehajtás, kivitelezés befejezés  5%  20%  60%  15% Projektfázisok

96 Döntési pont Alternatívák Ami a legtöbbször kimarad: Előkészítés Lezárás Projektfázisok

97 STRATÉGIA – kitől?

98 Célkitűzés Hogyan találjuk meg a projektcélt? Minden projekt kezdetén ott egy (projekt)ötlet Az ötlet meglévő igényeken és létező lehetőségeken alapul A megfelelő helyen fel kell ismerjék a projekt létjogosultságát A célkitűzés a projekt egy fontos fázisa Rossz célkoncepció rossz eredményhez vezet A célkitűzés interdiszciplináris feladat

99 Hogyan találjuk meg a projektcélt? A céltervezés nem „pillanatfelvétel”, hanem szisztematikus felépítés során alakul ki, úgymint: Helyzetfelmérés Cél megfogalmazása Projekt definiálása Céldöntés Problémadefiniálás Célfaktorok, célrendszerek Projekt-leírás Követelménylista „Kötelemfüzet” Célkitűzés

100 HelyzetfelmérésProblémadefiniálás SWOT – elemzés vagy bármi más. A vállalat helyét (pl. a piaci pozícióját), termékstruktúráját, technológiai szintjét, a vevői megelégedettségét, stb. tárják fel. Eredmény: melyek azok a területek, ahol valamit tenni kell, pl. új terméket kifejleszteni, a meglévőt jobb minőségben előállítani, új technológiát bevezetni, új piaci szegmenst keresni, stb. Célkitűzés

101 Cél megfogalmazásaCélfaktorok, célrendszerek A folyamat során eldöntjük, hogy a feltárt problémák közül melyikkel kívánunk a projekt keretein belül foglalkozni. Pl. Pareto elv Eredmény: mérhető paraméterekkel ellátott célrendszer, amely pl. termékfejlesztés esetén a termék legfőbb jellemzőit tartalmazza, -méretek, -anyagok, -funkciók, -egyéb jellegzetességek, stb. Célkitűzés

102 Projekt definiálásaProjekt-leírás E folyamat eredménye: a projekt konkrét kiírása, mely tartalmazza az előző pontban rögzített célparamétereket, mint projektcélt, kiegészítve a befejezés határidejével, a projekt becsült költségével, minőségi kritériumokkal, stb. Eredmény: A projekt definiálási folyamat végeredménye egy lista formájában áll elő. Célkitűzés

103 CéldöntésKövetelménylista A top menedzsment megvizsgálja, hogy a definiált projekt valóban a legjobb “válasz” -e a problémára, a becsült határidő és költségkeret elfogadható-e stb. Eredmény: Ez egy újabb lista, mely a céldöntés során esetleg felvetett új elemeket is tartalmazza, pl. mely részfeladatok adhatók ki alvállalkozóknak, stb. Célkitűzés

104 Az első projektdokumentum DOKUMENTÁCIÓ „Kötelemfüzet” „Pflichtenheft”

105 Értékelési problémák Monetáris számítás Belső kamatláb -A 0 +c 1 (1+i) -1 +c 2 (1+i) -2 + …+c n (1+i) -n =0 Amortizációszámítás fedezeti pont Nem monetáris számítás Értékelemzés Mi a projekt haszna, és hogyan számítható? Gazdaságossági számítások

106 Belső kamatláb + - t cncn cjcj A0A0 c1c1 c2c2 c3c3 c4c4 c5c5 NPV = -A 0 + c 1 (1+r) -1 +c 2 (1+r) -2 + … + c j (1+r) -j + c n (1+r) -n NPV = 0 r = ?

107 ? Problémák ? „ r ” meghatározása pénzügyesek A bevételek is „ r ” -el kamatoznak Matematikailag több megoldása is lehet Belső kamatláb

108 Amortizációszámítás Fedezeti pont Az az időpillanat, amikor összes bevétel = összes kiadás A 0 = c 1 (1+r) -1 +c 2 (1+r) -2 + … + c j (1+r) -j + c n (1+r) -n „ n ” számítandó …

109 Értékelemzés

110 KI FOGJA MEGTENNI? Előkészítés

111 P R O J E K T T E A M menedzser team Előkészítés

112 P r o j e k t m e n e d z s e r Előkészítés

113 Milyen a jó projektmenedzser? ? Előkészítés

114 A projektmenedzser feladatai Feladatok definiálása A projekt megvalósításának megtervezése Ráfordítások (idő, költség, erőforrás) meghatározása Különböző részterületek lehatárolása Feladatok szétosztása Alkalmazandó módszerek, eljárások meghatározása Előkészítés

115 A projektmenedzser feladatai Koordinálja a projektcsapat, szakmai részlegek és külső tanácsadók munkáját Ellenőrzi a projekt előrehaladását a minőséget határidőket költséget változásokat folytatás Előkészítés

116 A projektmenedzser feladatai Ismerje fel a lehetséges szűk keresztmetszeteket, kockázatokat Dolgozzon ki alternatív megoldásokat legalább elvi szinten Dokumentálja mind a menedzsment, mind a szakmai munkát Gondoskodjon a projekt megvalósításához szükséges eszközök beszerzéséről (hardver, szoftver, laboratórium stb.) A projekt irányítása és együttműködés a megbízóval folytatás Előkészítés

117 A projektmenedzserrel szemben támasztott követelmények Személyes kvalifikáció Projekt kvalifikáció Rendszer kvalifikáció Vezetési stílus csapatszellem, kezdeményezőkészség, kreativitás, kapcsolatteremtő képesség, tárgyalókészség, megbízhatóság, döntési képesség, a megvalósítás képessége szervezési módszerek, technikák ismerete és tapasztalat az alkalmazásukban projektfeladattal kapcsolatos ismeretek, tapasztalatok, „mit kell megvalósítani” Folytatás Előkészítés

118 Vezetési stílus A U T O K R A T A ? D E M O K R A T A ? Előkészítés

119 Vezetési stílus A projektmenedzser határozza meg a csoportban a vezetési stílust, melynek túlnyomóan kooperatívnak kell lennie Az ember álljon a középpontban A „nyitott kapuk elve”; bárki bármikor beszélhessen a projekt vezetőjével Nincsenek előre meghatározott információs utak, minden információ közvetlenül áramlik A vezetés fő eszköze a meggyőzés Az eredmény ellenőrzése az eljárás és a módszer ellenőrzése helyett Az egyéni kezdeményezések és felelősségvállalás támogatása Előkészítés

120 Különleges teljesítményeket különlegesen kell értékelni és honorálni A team minden munkatársának legyen világosan elhatárolt feladata, hatásköre és felelőssége folytatás Előkészítés Vezetési stílus

121 6. óra

122 P r o j e k t m e n e d z s e r feladatvégző döntéshozó problémamegoldó Előkészítés

123 D Ö N T É S I P R O B L É M A megoldások kielégítők optimális kifogástalanok méltányos Előkészítés

124 Projekt megbízás Megbízást vállalóMegbízást adó „szerződés jellegű” Előkészítés

125 Projekt megbízás tartalma Projekt neve A terv rövid leírása A projekt azonosítási száma A projekt vezetője / részprojekt vezetője Egyéb megbízottak (partnerek) Tervezett személyi ráfordítások Költségkeret Mérföldkövek, ellenőrzési pontok Befejezés határideje Kockázatok A megbízást elvállaló aláírása A megbízást adó aláírása Előkészítés

126 A 2. projektdokumentum DOKUMENTÁCIÓ „Projektmegbízás” Előkészítés

127 PROJEKTTEAM Előkészítés

128 Milyennek képzelik az ideális csoportmunkát a vezetők ?

129 PROJEKTTEAM ÖSSZEÁLLÍTÁSA Hány tagja legyen? Előkészítés

130 PROJEKTTEAM ÖSSZEÁLLÍTÁSA Kik legyenek a team tagjai? Hogyan válasszuk ki őket? Előkészítés

131 K É S Z S É G - M Á T R I X Előkészítés

132 készség - szaktudás adatbázis Előkészítés

133 PROJEKTTEAM B E L B I N T E S Z T Előkészítés

134 PROJEKTTEAM A T E S Z T K I T Ö L T É S E 7 állítás csoport Csoportonként 8 állítás Minősítés: ig BELBIN TESZT Előkészítés

135 PROJEKTTEAM A T E S Z T K I É R T É K E L É S E Csapatszerepek Miért jó tudni? BELBIN TESZT Melyik a legjobb? Előkészítés

136 Felhatalmazás ??? Projekt menedzser teamtagok Előkészítés

137 A 3. projektdokumentum DOKUMENTÁCIÓ A „projektteam” tagjai Előkészítés

138 Projekt & Szervezet E L K Ü L Ö N Ü L É S ? K E V E R E D É S ? Előkészítés

139 A projektcsapat beillesztése a vállalati hierarchiába Vállalatvezetés Értékesítés TermelésVáll. irányításProjekt-team É. Terület D. Terület K. Terület Üzem I. Üzem II. Üzem III. Beszerzés Számvitel Személyi ügyek IIIIII Speciális teamek

140 A projektcsapat beillesztése a vállalati hierarchiába Vállalatvezetés Projekt-team Értékesítés TermelésVáll. irányítás É. Terület D. Terület Üzem I. Üzem II. Beszerzés Számvitel

141 A projektcsapat beillesztése a vállalati hierarchiába Vállalatvezetés Értékesítés TermelésVáll. irányítás É. Terület D. Terület K. Terület Üzem I. Üzem II. Üzem III. Beszerzés Számvitel Személyi ügyek Projekt-team

142 Projektcsapatok jellemzői Előkészítés

143 Kiválasztási kritériumok Utasítási jogkör Kompetencia Felelősség A megbízó támogatása Nem állandó munkatársak beillesztése Előkészítés

144 A 4. projektdokumentum DOKUMENTÁCIÓ „Projektszervezet” és vállalat Előkészítés Erőforrások megosztása, hozzáférésük szabályozása Hatáskörök, felelősségi területek tisztázása

145 Projekttervezés módszertana P R O J E K T T E R V E Z É S

146 Az 5. projektdokumentum DOKUMENTÁCIÓ „Projektfázisok”

147 A projekttervezés alapproblémája A projektterv  Műszaki rajz Fel kell vállalni a tervezés elején mindig meglévő bizonytalanságokat. A projektterv  Időjárás előrejelzés Tervezés

148 A projekttervezés alapproblémája Mottó Aki a kezdetekkor biztos a dolgában, az kétkedőként végzi. Ha viszont az elején megelégszik a bizonytalansággal, akkor a végére biztos tudás lesz a birtokában. Francis Bacon Tervezés

149 A projekttervezés alapproblémája Legyen világos elképzelésünk a tervezési folyamat egymást követő lépéseiről. Fontos tudnunk, hogy mely lépések milyen eredményt adnak, illetve hol, mit, és milyen mértékben lehet korrigálni, és mi lesz a hatás. M E G O L D Á S Tervezés

150 Projekt Struktúra Terv A PST (WBS) egy központi tervezési eszköz, melyből az összes többi terv levezethető Cél: A projektet teljes terjedelmében átlátni A projekt befejezéséhez szükséges összes feladatot összegyűjteni Tervezés

151 Projekt Struktúra Terv A projekt teljes volumenét meghatározni A fentieket értelmes munkacsomagokra felosztani „atom” Tervezés

152 Projekt Struktúra Terv Hogyan határozhatjuk meg ezeket az „atomokat”, a munkacsomagokat? Tervezés

153 Projekt Struktúra Terv A strukturálás problémája Tervezés

154 Projekt Struktúra Terv A strukturálás problémája Tervezés

155 Van legjobb megoldás ??? Tervezés

156 K O C K Á Z A T O K K I F O G Á S O K Úgysem tudjuk mindet összeszedni Valóban nem tudjuk mindet összeszedni Tervezés

157 Projekt Struktúra Terv Mire vigyázzunk? Ne legyen köztük átfedés! Egy munkacsomagot egy szervezeti egységhez rendeljünk (felelősség). A munkacsomag befejezése után egyértelmű eredmény legyen Az egyes munkacsomagok költsége aránylag kicsi legyen Tervezés

158 Projekt Struktúra Terv Azonosítás Dekádos számrendszer Tervezés

159 Projekt Struktúra Terv Objektumorientált rendszerstruktúra szerint tagolva pl. termékfejlesztés esetén vagy termelésnél Funkcióorientált funkcionális területek szerint tagolva pl. szervezetfejlesztés esetén vagy szolgáltatásnál Vegyes kombinált Tervezés

160 Projekt Struktúra Terv O B J E K T U M O R I E N T Á L T Egy gyárüzem építése 0000 Az épület 1000A berendezés 2000A vezérlőrendszer 3000 Külső létesítm Gyártóeszközök 2100 Gyártósorok vezérlőr Anyagáram vezérlőr Szállítóeszközök 2200 Raktárak 2300 Alapok 1200 Falak 1300 Tervezés

161 F U N K C I Ó O R I E N T Á L T Egy gyárüzem építése 0000 A gyár terv. 1000Megvalósítás 2000Teszt és indítás 3000 Koncepció 1100 Építési munkák 2100 Épületek átvétele 3100 Berend. Műk. Teszt Berendezési m Külső m Építési terv 1200 Berendezés terv 1300 Tervezés Projekt Struktúra Terv

162 F U N K C I Ó O R I E N T Á L T Új szoftvercsomag installálása Követ. meghat.Tervezés Követelmények értékelése Rendszer megtervezése Fejlesztés Vásárolt csomag illesztése Folyamatok áttervezése Manuális folyamatok módosítása Tesztelés Vásárolt csomag tesztelése Folyamatok tesztelése Manuális folyamatok tesztelése Tervezés Projekt Struktúra Terv

163 Projekt Struktúra Terv EREDMÉNY Tervezés

164 Ráfordítás becslése Ez a folyamat elsősorban a projekt - kontrolling alapjául szolgál Befektetési döntés támogatása Költségkalkuláció Költség-haszon elemzés Mi vagy más csinálja meg? Tervszámok meghatározása Az egész projektre Projektrészekre Tervezés

165 Ráfordítás becslése Milyen ráfordításokat kell meghatároznunk? Időbeli ráfordításokat Az adott feladat normál terhelést feltételezve hány nap alatt végezhető el? Törekedjünk reális adat megadására! Nem a tiszta munkaidőt, hanem az eredményhez szükséges időt kell megadni! Pénzügyi ráfordításokat Az egyes feladatok elvégzése mennyibe kerül külső cégek, és belső munkatársak esetében? Tervezés

166 A mérhetőség problémája Hány utasítást tartalmaz ez a program? Tervezés

167 A mérhetőség problémája Hány utasítást tartalmaz ez a program? Tervezés

168 Ráfordítás becslése Algoritmikus módszerek Faktor- és súlyszám modellek Matematikai formába öntött összefüggések a ráfordítás és az elért eredmény között Lásd értékelemzés (ktg/kg) Hátrány Termék definiálása után használható A becslés bizonytalan Súlyszámok nem objektívek Paraméteres eljárások Formális kapcsolat mérhető a terméknagyság és a szükséges ráfordítás (idő, anyag, ember) között Költségbecslő szoftverek COCOMO (Constructive Cost Model) PRICE (Programmed Rewiev of Information for Costing and Evaluation) Hátrány Hosszú betanulási idő Testre (projektre) kell szabni Tervezés

169 Összehasonlító módszerek Analógia modellek Hasonló részprojektekkel összehasonlítva becsülhetők a költségek és létszám Hátrány Többnyire hiányoznak objektív adatok Többnyire hiányoznak aktuális adatok Túl kevés hasonló projekt Relációs módszerek A projektmenedzser támogatása indikátorok algoritmikus összehasonlításával A számítógép minden projektet azonosítókkal lát el Hasonlósági kritériumok és jellemzők a futó projekttel automatikusan összehasonlítódnak Hátrány Mint előbb Tervezés Ráfordítás becslése

170 Mérőszám módszerek Szorzó módszerek A termékméret és becsült értékek között lineárisnak tekintett összefüggés van Hátrány Tényleg lineáris a kapcsolat? Egyéb befolyásoló tényezők elhanyagolása Nem túl megalapozott becslés Termelékenységi módszerek Termelékenységi faktorok meghatározása Az eredményt elosztjuk a ráfordítással A term. faktorok hosszabb időn át is állandóak maradnak Hátrány Fejlesztésekhez túl pontatlan Új technológiák vagy eszközök alkalmazásánál problémás Tervezés Ráfordítás becslése

171 Egyéb módszerek Alulról-fel módszer A projekt egy reprezentatív részét figyelve becsüljük meg az egész projekt adatait Hátrány A hibák szorzódhatnak A becslések könnyen manipulálhatók Felülről-lefelé módszer Az egész projektre az elején adunk egy durva becslést, hogy legyen egy átfogó képünk Ezt finomítjuk a részletes adatok ismeretében Hátrány Nagyon pontatlan becslés A gyorsaság a pontosság rovására Többnyire kevés új ismeret Tervezés Ráfordítás becslése

172 Szakértők megkérdezése Egy szakértő véleménye Egy „öreg róka” tapasztalatai Hátrány Csak egy személy becsül A becslések könnyen befolyásolhatók Több szakértő véleménye Több szakember különböző területekről egymástól függetlenül Ezt átlagolhatjuk Hátrány Szakértők kiválasztása Nagyobb időráfordítás Delphi módszer Tervezés Ráfordítás becslése

173 A megfelelő módszer kiválasztása Gyors Egyszerű Arányos ráfordítású A becsléshez szükséges erőforrások Részprojektek becslése Egész projekt becslése Megfelelő módszer megfelelő időbe Eljárás objektivitása A becslés eredményeinek minősége Tervezés Ráfordítás becslése

174 tevékenység - felelős hozzárendelési mátrix Tervezés

175 Projekt adatok WBS kód Tevéken ység Eredm.IdőKölts ég Erőf. Tervezés Eredmény: Az eddigiek alapján összegyűlt adatok

176 Határidő-tervezés Ü T E M E Z É S Tervezés

177 H Í D É P Í T É S Határidő-tervezés Tervezés

178 H Í D É P Í T É S A, B C D E F GH IJ K Tervezés

179 LOGIKAI KAPCSOLATOK

180 „C P M” H Á L Ó T E R V Tervezés

181 „G A N T T” D I A G R A M Tervezés

182 Projekt adatok WBS kód Tevéken ység Eredm.IdőKölts ég Közv. megelőző Erőf. Tervezés

183 T A N U L S Á G Határidő-tervezés Tervezés A határidő nem tőlünk függ, hanem a projekt komplexitásától, azaz a feladatok közötti bonyolult kapcsolatrendszertől, a feladatok egymásra utaltságától. Tudjuk ugyan befolyásolni, de nem mi határozzuk meg azokat!!!

184 E r ő f o r r á s t e r v e z é s Időkorlátos allokálás Erőforrás korlátos allokálás Tervezés

185 „G A N T T” D I A G R A M Tervezés

186 Amit megtanultunk Mit kell tenni? Ki fogja megtenni? Mennyi idő alatt fogja megtenni? Mennyibe fog kerülni? Milyen sorrendben fogja megtenni?

187 Amit megtanultunk Idáig tartott a projekt megtervezése De ez csak az ideális folyamatra vonatkozik És ha nem így lesz? Tervezés

188 K O C K Á Z A T O K Megoldás ? Tervezés

189 Kockázatelemzés Egyenértékű kockázatvonalak módszere valószínűség módosítás költsége (Ft.) nagy kockázat közepes kockázat alacsony kockázat elhanyagolható kockázat 0,10,20,30,40,50,60,70,80,91, Probléma 1 Probléma 2 Tervezés

190 Kockázatelemzés Egyenértékű kockázatvonalak módszere valószínűség határidő túllépés (hónap) nagy kockázat közepes kockázat alacsony kockázat elhanyagolható kockázat 0,10,20,30,40,50,60,70,80,91, Probléma 1 Probléma 2 Tervezés

191 Kockázatelemzés Kockázat - hozam módszer Bekövetkezés valószínűsége Hatása a projekt céljára kicsi közepes nagy Eredmény: 9 csoport 3 kategória Tervezés

192 A projektmenedzsment 3 oszlopa A projektmenedzsment szakmai aspektusainak alkalmazásszintű ismerete (szervezés, módszertan, eszközök) A topmenedzsment és az érintett vezetők azonosulása a projektcéllal A projekt- menedzsment emberi aspektusainak figyelembe vétele, különösen a teammunka és együttműködés tekintetében

193 Projekt megvalósítása Projekt irányítás, Projekt controlling

194 PROJEKTCONTROLLING ?

195 PROJEKTIRÁNYÍTÁS

196 PROJEKTCONTROLLING ? F O N T O S !!! A változásokat kezelni kell, és hatásukat előre meghatározni, és arra felkészülni !!! Megvalósítás

197 Változások kezelése Megvalósítás

198 Változások hatásainak meghatározása Megvalósítás Egyszerű, grafikus módszer Erre a szoftverek is képesek

199 Mérföldkő Trendelemzés J E L E N T É S I I D Ő P O N T TERVEZÉSIIDŐPONTTERVEZÉSIIDŐPONT Határidő előtt befejezzük Határidő túllépés Határidő tartható Lehetőségek

200 J E L E N T É S I I D Ő P O N T TERVEZÉSIIDŐPONTTERVEZÉSIIDŐPONT Száll. + Ell. Cső Szerelősor felépítése Prezentáció 10 / a eset Megvalósítás Mérföldkő Trendelemzés

201 J E L E N T É S I I D Ő P O N T TERVEZÉSIIDŐPONTTERVEZÉSIIDŐPONT Száll. + Ell. Cső Szerelősor felépítése Prezentáció 10 / b eset Megvalósítás Mérföldkő Trendelemzés

202 J E L E N T É S I I D Ő P O N T TERVEZÉSIIDŐPONTTERVEZÉSIIDŐPONT Száll. + Ell. Cső Szerelősor felépítése Prezentáció 10 / c eset Megvalósítás Mérföldkő Trendelemzés

203 Költség controlling Előállított érték módszere Projekt budget Költség eltérés AktKtg. Költség eltérés = TervKtg. - AktKtg. TervKtg. idő Megvalósítás

204 A tervezés pontossága Projekt Időtartama 0% 100% Kezdete Vége BecsléspontosságaBecsléspontossága

205 PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ Kihívások: A szabályozott folyamatok jellemzői, hogy ismétlődő (statikus) állapotra vonatkoznak (pl. ISO 900X) A projekt dinamikus folyamatot jelent Szabályozható ez? Megvalósítás

206 PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ Kihívások: Szakmai munkaProjektmunka Gyűjtsük össze a szükséges dokumentumokat! Megvalósítás

207 PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ Projektmunka szükséges dokumentumai: idő költség, munka, hozam a projekt életciklusa definiálástervezésvégrehajtás, kivitelezésbefejezés Rendszerelemzés WBSVáltozások kezelése Záróértékelés Kötelemfüzet Hozzárendelési mátrix Munkacsomagok leírása Határidő-, költség-, kapacitásterv Kockázatelemzés Megvalósítás

208 Befejezés P R O J E K T L E Z Á R Á S A P R O J E K T L E Z Á R Á S A

209 A P R O J E K T L E Z Á R Á S A A záró értekezlet tartalma: Elértük e a célt ? Hogyan értük el ? Milyen problémák adódtak a házon belüli együttműködés során ?

210 A P R O J E K T L E Z Á R Á S A A záró értekezlet tartalma: Milyen problémák adódtak a külső partnerekkel történt együttműködés során? Hol voltak az erősségeink ? Hol voltak a gyengéink ? folytatás

211 A P R O J E K T L E Z Á R Á S A A záró értekezlet tartalma: Konstruktív kritikák és dicséretek. Mi az amit mindenki tanult a projektből ? Mit kellene a jövőben másként csinálni ? folytatás

212 V É G R E ?


Letölteni ppt "Innovációmenedzsment II. Kelemen Tamás Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék."

Hasonló előadás


Google Hirdetések