Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

III.6. KÉPZÉS ÉS OKTATÁS. A menedzsereknek abból kell kiindulniuk, hogy a készségek, eszközök és a tudásanyag, amelyet majd tizenöt év múlva kell elsajátítaniuk,

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "III.6. KÉPZÉS ÉS OKTATÁS. A menedzsereknek abból kell kiindulniuk, hogy a készségek, eszközök és a tudásanyag, amelyet majd tizenöt év múlva kell elsajátítaniuk,"— Előadás másolata:

1 III.6. KÉPZÉS ÉS OKTATÁS

2 A menedzsereknek abból kell kiindulniuk, hogy a készségek, eszközök és a tudásanyag, amelyet majd tizenöt év múlva kell elsajátítaniuk, más lesz és új... …márpedig csak ők maguk vállalhatják a felelősséget a szükséges tanulásért, és azért, hogy irányítsák önmagukat. (Peter E. Drucker) KÉPZÉS ÉS OKTATÁS

3 Miért nem gyógyír a képzés minden problémára? A teljesítmény tökéletlenségének esetleges okai : 1. Adatok 2. Források 3. Ösztönzések és jutalmak 4. Készségek és tudásanyag 5. Teljesítőképesség 6. Indítékok

4 Alaptanterv a TQM programokban • Orientáció • Folyamatjavítás A készségeknek és a tudásnak három elemét egyesíti: - a munka ismeretét, - a team-munkához szükséges készségeket - a folyamatelemzést  Részvételen alapuló menedzselés

5 A folyamatjavítási képzésnek a minőségjavító projektek megvalósításával kell végződnie ! Négy kritérium segít a kezdeti projektek kiválasztásában: 1 Fontosság 2 Kivitelezhetőség 3 Felvillanyozó hatás 4 A gazda szerepe - A sikeresen befejezett projektek bemutatása ! - Részvételen alapuló menedzselés ! Alaptanterv a TQM programokban

6 • Gyakorta szükségessé váló kiegészítő kurzusok: - Problémamegoldás - Statisztikai folyamatellenőrzés - Benchmarking - Egyéb kurzusok • Hogyan bonyolítsuk le a képzést? További képzés - szükség szerint

7

8 IV.1. A MINŐSÉGÜGYI RENDSZER ELEMEINEK HATÁSA (ISO - TQM)

9 A MINŐSÉGÜGYI RENDSZER ELEMEINEK HATÁSA, ISO-TQM • VEVŐKÖZPONTÚSÁG • FOLYAMAT KÖZPONTÚSÁG • MEGELŐZÉS ÉS ELLENŐRZÉS • DOLGOZÓK SZAKTUDÁSÁNAK MOBILIZÁLÁSA • TÉNYEKEN ALAPULÓ DÖNTÉSEK • VISSZAJELZÉSEK

10 - A vezetés töretlen elkötelezettsége - Elérhető, reális célok - Folyamatos képzés - Minden dolgozó váljon a RENDSZER gazdájává - Mérjük a fejlődést - Hozzuk nyilvánosságra a sikereket A tartós siker kulcsa

11  A vevői megelégedettség előregondolása  A beszállítók minősítése és tanúsítása  A folyamatképesség ismerete  Szerződés átvizsgálási folyamat erősítése A folyamatos javítás

12  Dokumentált tevékenységek és munkautasítások  Helyesbítő és megelőző tevékenység  Belső audit  Vezetés átvizsgálása A folyamatos javítás

13  Dokumentált minőségügyi terv  Vevői panaszok nyomon követése  Belső audit  Helyesbítő és megelőző tevékenységek  Megelőző karbantartás  Folyamatképesség ismerete  Szerződések színvonalas felülvizsgálati rendszere A folyamatos javítás megvalósítása

14 ISO bevezetés költségei 1880 vállalat adatai alapján (USA)

15 MINŐSÉGKÖLTSÉGEK

16 Minőségköltségek csoportosítása •Megelőzési költségek •Minőségértékelési költségek (gyártás/szolgáltatás létrehozása során felmerült minőség költségek) •Hibaköltségek –belső hibák költségei –külső hibaköltségek

17 A megelőzés minőségköltségeinek összetevői •a termelést megelőző minőségügyi költségek •a minőség kutatása és fejlesztése •megbízhatósági és tartóssági vizsgálatok •minősítés a sorozatgyártás előtt •a szállítók minősítése • mérő és vizsgálóeszközök fejlesztésével, ellenőrzésével kapcsolatos költségek

18 A megelőzés minőségköltségeinek összetevői •Az ellenőrzés, próbaüzem, vizsgálati és ellenőrzési rendszer kialakítása, tervezése •oktatás, képzés, betanítás •tapasztalatcsere, benchmarking •minőségügyi információs rendszer •minőségügyi rendszer működési költségei •egyéb megelőzési költségek

19 A minőségértékelési költség összetevői •idegenáru ellenőrzés •gyártásközi ellenőrzés (ön- és „futó” ellenőrzés) •gyártási folyamat ellenőrzése •végellenőrzés •mérő személyzet bér és működéi költségei •felügyeleti ellenőrzés (termék tanúsítás) •vizsgáló eszközök pótlása, amortizációja

20 A hibaköltségek összetevői •Belső –gyártási selejt –javítás, válogatás, ismételt vizsgálat –nem megfelelő termék értékcsökkenése –hibák feldolgozási, nyilvántartási, elemzési és visszacsatolási költségei –más belső hibaköltségek

21 A hibaköltségek összetevői •Külső hibaköltségek –hibás kiszállítás miatti költségek –jótállási és szavatossági költségek –garanciális javítás költségei –visszautasított, át nem vett termékek költségei –engedmények

22 Hiba kts. Megelőzési + értékelési kts Össz kts. Minőség szintje Fajlagos kts.

23

24

25 évek Megelőzés költségei Minőségértékelés kts hiba összes Fajlagos költségek

26 IV.2. A MINŐSÉGI DÍJAK SZEREPE A MINŐSÉGÜGYI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉBEN

27 • Minőség-díjak kialakulása • Malcolm Baldrige díj A díj továbbfejlesztési irányai • EXCELSIOR DÍJ A minőségi díjak szerepe

28 ELŐZMÉNYEK • • Deming-díj • • Malcolm Baldrige National Quality Award • • Európai Minőségi Díj

29 A Malcolm Baldrige Díj kritériumai

30 EFQM MODELL alapkoncepciója •Nem kötelezően előírt végrehajtandó lépéseket tartalmaz •a vevő áll a középpontban •igen lényeges a munkatársak szakmai fejlődése és részvétele a minőség fejlesztésében •a folyamatok és a tények vannak a középpontban

31 •A vezetés és a céloknak való megfelelés egységének fontossága •a társadalom iránti felelősség •eredmény orientáltság

32 EFQM Kíválóságmodell - RADAR •Eredmények (Results) •Megközelítés, módszer (Approaches) •Alkalmazás, feladatok lebontása (Deployment) •Elemzés és helyzetértékelés ( Assesment, Review)

33

34 1. VEZETÉS •A vezetők hogyan teszik láthatóvá a TQM kultúra iránti elkötelezettségüket •A vezetők hogyan segítik megfelelő erőforrások és támogatás biztosításával a továbbfejlesztést és a dolgozók részvételét •A vezetők hogyan működnek együtt a vevőkkel, beszállítókkal és más külső szervezetekkel •A vezetők hogyan ismerik el és becsülik meg a dolgozók erőfeszítéseit és teljesítményét

35 2. Üzletpolitika és stratégia •Hogyan érvényesülnek a fontos és meghatározó információk az üzletpolitika és a stratégia kialakításában •Hogyan alakítja ki a szervezet az üzletpolitikáját és stratégiáját •Hogyan ismerteti meg és valósítja meg a szervezet az üzleti és stratégiai elképzeléseit •Hogyan aktualizálja és fejleszti rendszeresen az üzletpolitikáját és stratégiáját

36 3. Dolgozók irányítása •Hogyan tervezi és fejleszti tovább a szervezet az emberi erőforrásait •Hogyan tartja fenn, illetve hogyan bontakoztatja ki a szervezet dolgozóinak képességét •Hogyan egyeznek meg a dolgozók a célokban és hogyan történik a teljesítmények folyamatos felülvizsgálata

37 •Hogyan történik a dolgozók bevonása, felhatalmazása és elismerése •Hogyan alakít ki a szervezet a dolgozókkal hatékony dialógust •Hogyan gondoskodik a szervezet a dolgozókról

38 4.Erőforrások •Hogyan menedzseli a szervezet a pénzügyi erőforrásait •Hogyan menedzseli a szervezet az információ forrásait •Hogyan menedzseli a szervezet a beszállítói kapcsolatait és készleteit •Hogyan menedzseli a szervezet az ingatlanjait, termelő berendezéseit és egyéb eszközeit •Hogyan menedzseli a szervezet a technológiáját és szellemi tulajdont

39 5. FOLYAMATOK •Hogyan azonosítja a szervezet az üzleti siker szempontjából kulcsfontosságú folyamatokat •Hogyan menedzseli a folyamatait rendszeresen a szervezet •Hogyan vizsgálja felül a szervezet a folyamatokat és hogyan tűzi ki a fejlesztési célokat •Hogyan fejleszti tovább a szervezet a folyamatait az innováció és a kreativitás kiaknázásával •Hogyan hajtja végre a szervezet a folyamat változtatásokat és értékeli azok eredményeit

40 6. Vevői elégedettség •A vevők véleménye a szervezet termékeiről, szolgáltatásairól és a vevőkkel kiépített kapcsolatrendszeréről •A vevői elégedettségre vonatkozó további mutatók

41 7. Dolgozói elégedettség •A dolgozók véleménye a szervezetről –motiváció –megelégedettség •A dolgozói elégedettségre vonatkozó további mutatók –motiváció és bevonás –elégedettség –a szervezet dolgozóinak nyújtott szolgáltatások

42 8. Társadalmi kihatás •A társadalom véleménye a szervezetről •A szervezet társadalmi hatására vonatkozó további mutatók

43 9. Üzleti eredmények •A szervezet teljesítményének pénzügyi mutatói •A szervezet teljesítményének további mutatói

44 A MAGYAR NEMZETI MINŐSÉGI DÍJ

45

46 PÁLYÁZATI FELTÉTELEK • • kis-/közép-/nagyvállalati termelő kategória • • szolgáltatási kategória • • formai követelmények • • tartalmi követelményekÖnértékelés: - Adottságok szöveges leírása - Eredmények bemutatása grafikusan - Az adottságokra vonatkozó kérdőívek összesítése Milyen cég pályázhat? Hogyan kell pályázni ?

47 A PÁLYÁZATOK ELBÍRÁLÁSA 1. egyéni szakértői értékelés 2. csoportos szakértői értékelés 3. döntés a helyszíni szemléről 4. helyszíni értékelés 5. végső döntés 6. „Győztesek Konferenciája”

48 ÉRTÉKELÉS MegközelítésAlkalmazásKiválóságKiterjedtség +++ = ?

49 A Magyar Nemzeti Minőségi Díj nyertesei

50 Az évi magyarországi pályázatok átlag-eredményei

51 Tapasztalatok kis- és középvállalatoknál „Adottságok” kritériumoknál •minden magyar pályázó ISO 9001/9002 szerint tanúsítva - a folyamatok szabályozottak •a kritikus folyamatok azonosítása nélkülözhetlen •a munkatársak irányítása viszonylag alacsony értéket kapott •a nagyvállalatoknál a vezetés kiemelkedően erős •a kis- és középvállalatoknál a TQM szemléletmód rövidebb múltra tekint vissza, és a TQM eszközök használata még kevésbé elterjedt

52 Tapasztalatok kis- és középvállalatoknál „Eredmények” kritériumoknál •nehéz a tényadatok, tendenciák bemutatása 3-5 évre visszamenően, különösen a vevői és dolgozói megelégedettségnél •ritka a tervadat bemutatása - legfeljebb a pénzügyi mutatóknál •a benchmarking hiányzik igen sok területen •a vevői, munkatársi megelégedettség mérése nemrég kezdődött, bár belső mutatók vannak •a társadalomra gyakorolt hatás igen nehezen értékelhető számszerűsítve kis- és középvállalatoknál

53 A MODELL HASZNA • • a díj elnyerésének előnyei • • eszköz a minőségügyi (!) rendszer értékelésére • • erősségek és továbbfejlesztési lehetőségek • • rendszeres önértékelés: a fejlődés trendje látható • • állandó fejlesztés erősítése

54 54 AZ ISO 9001 ES AZ EURÓPAI ÜZLETI KIVÁLÓSÁG MODELL KAPCSOLATA Üzleti eredmények Vezetés Folyamatok Munktársak irányítása Üzletpolitika és Stratégia Erőforrások Társadalmi kihatás Vevői elégedettség Munkatársak elégedettsége AdottságokEredmények ISO 9001:1994 által lefedett terület ISO 9001:2000 által lefedett újabb terület

55 ISO 9000 szabványrendszer bevezetésével kapcsolatos tapasztalatok Miért választották ? Divat----- Reális követelmény ???

56 Miért választották ? •Külföldi tulajdonos közvetítette minőségügyi kultúra •Piac (tenderek, vevők igényei) •Vezetésnek jó „ürügy” a rend csinálásra •Tulajdonos „követelménye”

57 A vállalat mérete - stratégia döntés megfogalmazása •Nagy vállalat •Kis méretű vállalkozás –hagyományokkal –hagyományok nélkül Vezető elkötelezettsége Rendszer építés módszerei PROJEKT

58 A párhuzamos építkezés •Szükségessége –előnyei –csapdái

59 TQM rendszerek kialakítása Mi a TQM ? Értelmezési gondok !!!! ISO NEM !!! AMR program hatásai TQM Minőség díjak TQM EFQM

60 Megvalósítás •ISO 9000TQM •TQMISO 9000 ????? NINCS ÁLTALÁNOS RECEPT !!!!


Letölteni ppt "III.6. KÉPZÉS ÉS OKTATÁS. A menedzsereknek abból kell kiindulniuk, hogy a készségek, eszközök és a tudásanyag, amelyet majd tizenöt év múlva kell elsajátítaniuk,"

Hasonló előadás


Google Hirdetések