A minőségügy és helye a Szent Imre Kórházban Dr. Varga Piroska főigazgató helyettes, minőségügyi igazgató.

Az előadások a következő témára: "A minőségügy és helye a Szent Imre Kórházban Dr. Varga Piroska főigazgató helyettes, minőségügyi igazgató."— Előadás másolata:

1 A minőségügy és helye a Szent Imre Kórházban Dr. Varga Piroska főigazgató helyettes, minőségügyi igazgató

2 A ( folyamatos) jelen Korszerűsítés /fejlesztés/beruházás: korszerű hotelépületek; központi műtőblokk, központi diagnosztika sürgősségi betegellátó egység (SO2), fizető ellátások 2001 - től új menedzsment  új struktúra+új szakterületek: (pl.sürgősségi ellátás, érsebészet, plasztikai sebészet) Elkötelezettség a minőség fejlesztése és a betegek elégedettsége iránt

3 Mi változott 2001 óta? GYAKORLATILAG MINDEN! Struktúra (mátrix, osztály nélküli szervezet, profilok) Feladat-és hatáskörök (új szereplők, megszűnő funkciók) Folyamatok és munkarendek (betegirányítás, kivizsgálás, vizitek stb.) Gazdasági és jogi peremfeltételek

4

5 Változás menedzselés és minőségügy Struktúra átalakítás Rekonstrukció Szervezeti változások Személyi feltételek Folyamatok átalakítása A flexibilis struktúrához illeszkedően Betegközpontú folyamatok Kontrollálhatóság Eredmény-menedzsment Indikátorok Minőség-kontrolling Kockázatkezelés Benchmarking Az intézményi kultúra átalakítása Stratégiai tervezés Minőségmendzsment A munkatársak bevonása

6 A minőségügyi rendszer Eszköz arra, hogy egy szervezet a tevékenységét (esetünkben a betegek ellátását) – optimális felépítéssel, struktúrával, – a szükséges erőforrások biztosításával – Szervezetten, átláthatóan és ellenőrizhetően végezze.

7 Átláthatóság és ellenőrizhetőség

8 Intézményünk vezetésének és dolgozóinak a jó minőségű betegellátás azt jelenti, hogy a beteg a lehetőségekhez képest mielőbb és minél teljesebben meggyógyul és az ellátás körülményeivel, az elhelyezéssel, a bánásmóddal is elégedett.

9 Intézményünk vezetése elkötelezte magát a minőségügy működtetése és fejlesztése mellett,hiszen számunkra a magas színvonalú és gazdaságilag hatékony betegellátás a legfontosabb.

10 A jelenlegi gazdasági és jogi feltételek veszélyeztetik az ellátás minőségét: fokozott erőfeszítések szükségesek a szervezettség és a színvonal fenntartására.

11 A rendszerfejlesztés fázisai „Lappangó” előkészítés: 1999-től (minőségügyi bizottság, protokollok, ápolási dokumentáció bevezetése, dokumentáció ellenőrzés stb.) A Minőségügyi Koordinációs Iroda létrehozása: 2001. június A felkészülés megkezdése: 2002. január Tanúsítás: 2003. április 22. Integrált rendszer ( ISO+MEES) tanúsítása: 2005.

12 „Újratervezés….” A minőségügyi rendszer fenntartása és folyamatos fejlesztése alapfeladat: szükséges, de nem elégséges az általunk kitűzött célok eléréséhez

13 Ahol emberek dolgoznak, ott mindig történhet hiba A hibák megelőzése és kiküszöbölése érdekében rendszeresen vizsgáljuk azokat a magas kockázatú tevékenységeket, ahol jelentős vagy gyakori a hibalehetőség.

14 Néhány példa programjainkra Tíz éve kórlap, zárójelentés ellenőrzés A betegek tájékoztatásának folyamatos fejlesztése Gyógyszerérzékenység, gyógyszerelési hiba Betegcsere – megelőző tevékenység A nemkívánatos eseményekkel kapcsolatosan három éve veszünk részt nemzetközi adatgyűjtésekben Indikátorfejlesztés és beépítés a FEUVE rendszerébe Betegelégedettségi és dolgozói elégedettségi felmérések Betegbiztonsági és dolgozói biztonsági program elindítása

15 Új eszköz a kockázatkezelésben A jogvitás esetek komplex elemzése meghatározott eljárásrend szerint – Orvos-és ápolás-szakmai szempontok ( pl. protokollok, eljárásrendek betartása) – Jogi szempontok (kompetenciák, szerződések – Minőségügyi szempontok: dokumentáció teljessége, esetleges hibái… – Gazdasági szempontok: hibaköltségek (többletráfordítás, az elmarasztalás költségei)

16 A minőségügy helye a kórházban A rapidan változó külső és belső körülmények között a szabályozottság, átláthatóság biztosítása fokozottan szükséges A katasztrófális gazdasági peremfeltételek mellett a kockázatok kezelése növekvő prioritás A folyamatos minőségfejlesztés a változásmenedzsment egyik kulcseszköze az átalakuló kórházban

17