Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Nemzetközi emberi erőforrás.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Nemzetközi emberi erőforrás."— Előadás másolata:

1 Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment Emberi erőforrás menedzsment Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment Krajcsák Zoltán

2 mvtEEM és NEEM Munkaerőpiacok eltérő jellegűek Munkaerő képzettsége, költsége Nemzetközi mobilitás Vezetési stílusok Nemzeti jelleg szerepe Nemzeti kötődés ↔ lehetőség Irányítás és ellenőrzés Anya- és leányvállalatok: távolság és kultúrák Kommunikáció Nyelvi különbségek – munkavégzés ideje megnő EEM és NEEM közötti különbségekEEM és NEEM közötti különbségek Komplexebb és sokkal több tényező figyelembe vétele Egyes tevékenységek kiegészítése Külföldi vállalatok: hatékonyabb teljesítmény kommunikáció, karrierterv EEM modell nem uniformizálható 2

3 mvtEEM funkciók erősségeTevékenységekMultinacionális Nemzeti vállalat Tervezés42 Munkaköri leírás 15 Toborzás23 Kiválasztás14 Ösztönzés23 Karriertervezés43 Munkaügyi kapcsolatok 24 Teljesítménymenedzsment23 3

4 mvtHR stratégia és tervezés Nemzetköziesedés során az előkészítő fázis hiánya HR stratégia összhangban legyen a vállalati stratégiával Felvásárlás Topmenedzserek maradása Eltérő környezet (jogi, gazdasági, kulturális) „Globálmenedzserek” alkalmazása 4

5 mvtHR benchmarking és audit HR benchmarkingHR benchmarking Külső fókusz Mérések és összehasonlítások Bérezés, kiválasztás, képzés, teljesítményértékelés, stb. HR auditHR audit Belső fókusz Szervezeti diagnózis – erősségek és gyengeségek Belső kommunikáció Vezetési stílus Szabályok, normák rendszere, stb. HR intézkedésekHR intézkedések HR stratégia illesztése a vállalati stratégiához Létszám átvilágítás Költségelemzés Javaslatok 5

6 mvtKiküldetés – 1. Helyi vagy külföldi kiküldött alkalmazása A hazai menedzserek előnyei:A hazai menedzserek előnyei: Kisebb fizetés Nincs kulturális különbség Nem kell munkavállalási engedély Biztosított karrierterv, előrejutás A külföldi menedzserek előnyei:A külföldi menedzserek előnyei: Műszaki és vezetői tapasztalatok Segíti az anyavállalattal való kapcsolattartást Része a fejlesztési programnak Segíti a vezetői döntéshozatalt Az ideális kiküldöttAz ideális kiküldött Megfelelő nyelvi készségek Idegen kultúra – nyitottság Stressztűrő Házastárs személye Külföldi lét élvezete A visszatérés problémáiA visszatérés problémái Pénzügyi szempontok Karrierre gyakorolt hatás ??? Előléptetés késése FeszültségekFeszültségek Magasabb fizetés Kulcspozíció elfoglalása Rövid távú célok az előtérben 6

7 mvtKiküldetés – 2. A sikeres kiküldöttek csoportjai (Evans, 2002)A sikeres kiküldöttek csoportjai (Evans, 2002) A szabadúszók Nem kötődik sem az anya-, sem a leányvállalathoz Nem tervez visszatérést, karrieristák Elkötelezettség hiánya – hitelesség-vesztés Akik otthon hagyták a szívüket Nincs külföldi munkatapasztalatuk Régóta dolgoznak az anyavállalatnál Globális koordináció esetén alkalmazhatók Akik mindkét helyhez kötődnek Optimális menedzserek Jól alkalmazkodnak, de vissza akarnak térni A szinte itt születettek Erős kapcsolatok, azonosulás a kultúrával Nem terveznek visszatérést 7

8 mvtKiválasztási kritériumokKultúrák Személyes tulajdonságok TervezésVezetés Probléma- megoldás Teammunka Francia Alapos, rövid távon jó Részletekbe menő, rugalmatlan Elmélyült, kiváló Nem szeretne vezető lenni Japán Csak hosszú távon jó Erős, de külföldön gyenge vezető Jó, akkurátus Kiváló, egységre törekvő Koreai Gyorsan cselekvő Közvetlen, de kevéssé kommunikatív Részletes, alapos Előremutató, fáradhatatlan Amerikai Hosszan tervez, rövid távon jó Kevés pszichológiai jártasság Megfelelő Jó, de vezetést igényel Angol Elméleti érdeklődésű Osztálykülönbségek hangsúlyozása Jó Megfelelő készségek mellett jó Forrás: Poór-Farkas (2001): Nemzetközi menedzsment 8

9 mvtBérezés és ösztönzés a NEEM-ben Bérezési módszerek:Bérezési módszerek: Célországbeli ösztönzés Anyaországi ösztönzés Mérlegelvű (létfenntartási) ösztönzés Egyéb kiegészítések: Útiköltség-térítés Lakhatási támogatás Juttatások a családtagok után Veszélyességi pótlék, stb. Tendenciák:Tendenciák: A teljesítményhez kapcsolódó változó bér egyre nagyobb teret kap Nagy regionális különbségek → harmonizáció szükséges A nem anyagi jellegű juttatások mértéke növekszik Egyéni- és csoportbérezés kombinációja kezd kialakulni 9

10 mvtKiküldöttek bérezési modelljei Modellek jellemzői Célországbeli fizetés Anyaországbeli fizetés Mérlegelvű Kiküldetés ideje 1-2 év< 1 év1-4 év Kiküldetés költségei Általában a munkáltató fizeti A munkáltató fizeti LakásKisebb segítségA munkáltató fizeti Otthoni költségen a munkáltató fizeti LétfenntartásNincs kiegészítés Legtöbb költséget fedezi Különbözetet fizet Juttatások Vegyesen cél- és anyaországbeli Anyaországi csomag Házastárs kieső jövedelme Segítség új munka- hely találásában Nincs kiegészítés Segítség új munka- hely találásában Kapcsolat az anyaországgal Hazautazás költségeit fedezi Évi 2-4 hazaút térítése Évi 1 hazaút térítése 10

11 mvt Munkaügyi kapcsolatok a NEEM-ben – 1. Munkaügyi kapcsolatok eltérő kultúrájaMunkaügyi kapcsolatok eltérő kultúrája Északi modell (S, N, FIN, DK, B, NL, LUX, D) Valódi érdekegyeztetés Nyitottabb, megállapodásra törekvő Kevesebb a munkaharc Déli modell (FR, I, E, P) Harcra és követelésekre épül Polarizált, ellenségképek Állami bizalom hiánya → aktív beavatkozás a munkaerőpiac folyamataiba Japán modell (japán tulajdonú vállalatok) Hosszú távú perspektíva Kooperatív kapcsolatok Egy üzem – egy szakszervezet elve Véleménynyilvánítási jog a munkahelyen Kötelező konfliktusfeloldási intézmények 11

12 mvt Munkaügyi kapcsolatok a NEEM-ben – 2. Érdekképviseletek eltérő struktúrájaÉrdekképviseletek eltérő struktúrája Szakszervezetek Gyakoribbak az erős ágazati szakszervezetek Közép- és Észak-Európa: egység szakszervezetek Helyenként irány szakszervezetek (B: vallon-flamand, NL: katolikus- protestáns, E: kommunista-szocialista) Centralizáció – korporatizmus Szervezettségi szintje (B: munkaadói támogatás, FR: tudatosan alacsony szervezettség) Eltérő intézményesítettségEltérő intézményesítettség A kormány részvétele a bérpolitikában (FR, NL, P, E: minimálbér államilag; A, D, I, S, GR: minimálbér az ágazati szerződésben) Üzemi tanácsok működése eltérő – nincs, konzultáció, aktív részvétel (D, NL: döntési jogkörrel) Sztrájkjog (GR, FR, I, E: alkotmányban; GB, IRL: nem rendelkezik róla; GR, P: törvény tiltja a kizárást) Munkaidő és feltételek (FR: törvény; D: ágazati; GB: vállalati szinten) 12

13 mvt Munkaügyi kapcsolatok a NEEM-ben – 3. Konzultációs területek:Konzultációs területek: Vállalati struktúra Pénzügyi helyzet Foglalkoztatási irányvonalak Új munkamódszerek Gyártás áthelyezése Bezárások Létszámleépítések Stb. Eredmények:Eredmények: Nő a bizalom a vezetés felé Vezetői döntések elfogadása Növekvő motiváció Pozitív vállalati kultúra A törődés kommunikálása Európai Üzemi Tanács (EÜT) MNV-ok számára, akik EU-ban működik legalább 2 tagállamban, legalább 1000 fő, tagállamonként minimum 150 fő ig kb. 750 EÜT alakult, M.o.-n először a Mol 2004-ben 13

14 mvt Magyar és kelet-európai HR tendenciák Forrás: Poór-Farkas-Karoliny (2006): A hazai HR helyzete kelet-európai és globális adatok tükrében Régió Személyzeti költség Külső HR vezető Általános stratégia HR-stratégia HR-vezető bevonása Hazai28%46%58%80%59% Kelet- Európa 19-27%35-45%47-70%65-90%40-59% Összes ország 20-64%40-70%26-80%50-80%38-73% Rugalmas foglalkoztatás: Rugalmas foglalkoztatás: a mutatószámok elmaradnak az európai átlagtól. Teljesítményértékelés: Teljesítményértékelés: meghaladja a világátlagot (H: vezetők 80%, adminisztratívok 71%, fizikai dolgozók 52%; K-EU: 63%, 61% és 53%). Képzés-fejlesztés: Képzés-fejlesztés: világátlag: bérköltség 2-4%-a. Átlagos tréningnapok: H: vezetők 6, adminisztratívok 3,7, fizikai dolgozók 4,3; K-EU: 2,5, 2,2 és 2. Bérezés: Bérezés: egyénileg megállapított fizetés: menedzserek 50%-ánál, fizikai dolgozók 17%-ánál. Nyereségrészesedés: 27%, részvényopció: 15%. 14

15 mvtEEM Lengyelországban Néhány adatNéhány adat 38 millió lakos, km² terület, „Európa Tigrise” a ’90-es évek elején HR funkciókHR funkciók Ma is elsősorban személyügyi menedzsment (létszámgazdálkodás, juttatások, teljesítményértékelés) Szakszervezeti szervezettség drámai csökkenése (1990: 33%, 2005: 12%) LétszámgazdálkodásLétszámgazdálkodás Munkakör-elemzés és munkaköri leírás elenyésző használata Jelentős súlyú a belső toborzás A jelentkezőket leggyakrabban a jelentkezési dokumentumaik alapján bírálják További kiválasztási technikák: interjú 75%, intelligencia teszt 14% Bérezés, ösztönzésBérezés, ösztönzés Magasabb bérek: nagyvárosokban, külföldi vállalatoknál, egyes szegmensekben Képzés, fejlesztésKépzés, fejlesztés Szélesen elterjedt: a min. 9 fős cégekben kb. 90%-os arány, Mikrovállalkozások: 58%. 15

16 mvtEEM a Cseh Köztársaságban HR trendekHR trendek HR dolgozók létszámának növekedése ↔ HR funkciók kiszervezése HR fontosságának hangsúlyozása ↔ HR részleg lekicsinylése Toborzás és kiválasztásToborzás és kiválasztás Kapcsolati tőke, újsághirdetés, munkaügyi központok Önéletrajzok + interjúk, értékelő központok, grafológia Felsővezetői szerepbe gyakran fejvadászokon keresztül Bérezés és ösztönzésBérezés és ösztönzés Nagyobb szerephez jut a változó bér Jutalom (fizikai dolgozók, kb. 75%), nyereségrészesedés (menedzserek, kb. 50%), részvényopció ritka (6-7%). Gyakoribb cafeteria megoldások, nem pénzbeli juttatás: főleg időskori bizt. Tréning, fejlesztésTréning, fejlesztés A menedzserek számára leggyakrabban Keveset fordítanak rá, Csehország Európában az utolsók között van. 16

17 mvtEEM Horvátországban Toborzás, kiválasztásToborzás, kiválasztás Bejelentés? Munkaerőhiány és –felesleg Informális csatornák Munkavállalói preferenciák: fizetés, karrierlehetőség, munka és magánélet harmóniája Fejlesztés, képzésFejlesztés, képzés Összefüggés van a KKV-k nagysága és a képzés gyakorlata között Az összes munkaadó kb. fele a dolgozók harmadát továbbképzi. Bérezés, ösztönzésBérezés, ösztönzés Törvényi előírások miatt béremelés évente max. 1x Gyakori a horizontális előléptetés, és a béren kívüli juttatás A középfokú végzettségűekhez képesti többletfizetések: felsőfok: 45%, PhD: 71%, MBA: 115%; férfiak kb. 20%-kal többet visznek haza. 17

18 mvt Köszönöm a figyelmet! 18


Letölteni ppt "Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Nemzetközi emberi erőforrás."

Hasonló előadás


Google Hirdetések