A TQM bevezetése „Ha folyton azt teszed amit eddig is tettél, akkor folyton csak azt kapod, amit eddig is kaptál”

A TQM bevezetése Emberi kihívások Kulturális változás Nincs bevált módszer Hosszú távú befektetés és megtérülés Káros, ha nem őszinte Lelkesedést igényel

A TQM bevezetésének hátráltatói Elvek sokfélesége Megfelelő technika kiválasztásának nehézsége Leegyszerűsítés Túlbonyolítás Képességek hiánya Képzettség hiánya Motiválás hiánya Elkötelezettség hiánya

A TQM megvalósításának lépései Hosszú távú, stratégiai megközelítés - a rendszer egészében való gondolkodás, - a minőségpolitika megfogalmazása. Az állandó oktatás és képzés és a korszerű módszerek gyakorlati alkalmazására felkészülés - a menedzsment képzése, - a minőségirányítási vezető kijelölése, - a minőségfejlesztő munkacsoport létrehozása, - a dolgozók, az alkalmazottak felkészítése. Valamennyi alkalmazott aktív részvételének megtervezése és megszervezése.

A TQM megvalósításának lépései Az üzleti folyamatok azonosítása, a folyamatok újratervezése, minőségügyi kézikönyv összeállítása, folyamatleírások, eljárás-utasítások készítése, a rendszer használatának oktatása. A rendszer eredményeinek állandó mérése, elemzése, a TQM környezet megteremtése. Folytonos, magas szintű kommunikáció – az információáramlás megtervezése. Bevezetés, a TQM rendszer működtetése.

Teendők a TQM megvalósításához 1. Meg kell határozni a termékre vagy szolgáltatásra vonatkozó igényeket (a piac, a vevőkör igényei alapján kell meghatározni a termék vagy szolgáltatás minőségi fokozatát, mennyiségét, árát és a megvalósítás időtervét). 2. Le kell fordítani a vevői igényeket tényleges műszaki, tervezési, szervezési célokra és feladatokra 3. A feladatokat le kell bontani folyamatokra (folyamatábra) a marketingtől kezdve egészen a hulladék elhelyezéséig 4. Meg kell határozni, hogy a folyamatban kinek mi a feladata, hatásköre és felelőssége

Teendők a TQM megvalósításához 5. El kell látni a munkatársakat megfelelő ismeretekkel és eszközökkel 6. Mérni kell az eredményeket, és össze kell hasonlítani a célokkal és szükség esetén be kell avatkozni 7. Értékelni és minősíteni kell a folyamatokat. Tanulni kell a hibákból. 8. A fogyasztói információkat folyamatosan vissza kell csatolni a rendszerbe.

TQM megvalósításának feltételei Irányítás Oktatás, képzés Támogató struktúra Ösztönzés és elismerés Kommunikáció Mérés

Irányítás - vezetők a szervezet jövőképe - vízió küldetése - misszió hosszú távú célok kitűzés – stratégia középtávú célok kitűzés – üzletpolitika rövidtávú célok kitűzés – módszerek és eszközök elvárások – értékek A vezetők oktatók és segítők, akik ösztönzik a megvalósítást.

A vezetői szerepkör (hat kérdés - hat válasz) Miért létezünk? Mi a célunk? (Küldetés) Milyenek leszünk a jövőben? Mivé akarunk válni? (Látomás) Miben hiszünk? Mi az, aminek betartását mindenkitől elvárjuk? (Értékek)

Mit jelent a vezetői szerepkör a TQM terén? Viselik a végső felelősséget a szervezet sikeréért, és beosztásukból fakadóan megvan a hatáskörük ahhoz, hogy irányt szabjanak, kialakítsák az üzletpolitikát, szétosszák a pénzforrásokat és kiválasszák azokat a piacokat, amelyekre a cég törekszik. Ők felelősek vevőiknek,ügyfeleiknek, alkalmazottaiknak a vállalkozás sikeréért.

A vezető szerepkörének egyéb elemei A menedzsment mindennapi munkája során : az elkötelezettség : Fontos, hogy a felsőbb szintű vezetők kimutassák elkötelezettségüket. Az elkötelezettség kimutatása sokféle formát ölthet, és a kívülállók ezt észlelhetik abból is, amit a menedzserek tesznek, csakúgy, mint abból, amit mondanak. a stílus: ami azt mutatja meg, hogy hogyan teszi a dolgát. Nemcsak az a fontos, hogy mit teszünk, legalább annyira fontos az is, hogy hogyan.

A vezető személyiségjegyei Újabb és újabb vezetőket nevel ki maga körül A vevőre, az ügyfélre összpontosít Tudja, mikor kell oktatni és mikor ítélkezni Elhárítja az akadályokat, hogy a munka örömet szerezhessen Megérti a lehetséges eltéréseket Munkálkodik a különböző rendszerek javításán Bizalmat gerjeszt Megbocsátja a hibákat Odafigyel Szüntelenül gyarapítja saját műveltségét

Oktatás, képzés minden alkalmazott számára lehetőség a készségek az elsajátítására képessé tenni a minőségjavító munkában való részvételre betanítás belső oktatások

Oktatás, képzés a TQM bevezetéséhez az alkalmazottak különböző csoportjainak különleges teljesítőképességgel és hozzáértéssel kell rendelkezniük szükséges ahhoz, hogy áthidaljuk az emberek által ma is birtokolt és az elvárt készségek szintje közötti különbséget

Oktatás, képzés Fajtái: 1. orientáció : egy oktatási program, amely bemutatja a TQM koncepcióit a szervezet üzleti környezetén belül 2. folyamatjavítás, problémamegoldás: készségfejlesztő kurzus, amely az alkalmazottakat képessé teszi arra, hogy alkalmazzák az alapvető minőségjavítási eszközöket munkájukban 3. részvételen alapuló menedzselés: megteremti a légkört, segít egyértelművé tenni az új szerepeket és elvárásokat egy támogatást nyújtó és több részvételt igénylő környezetben

Támogató struktúra külső tanácsadók és oktatók részvétel a kezdeti munkákban segítség nyújtás a megvalósításban

Ösztönzés és elismerés Negatív ösztönzés: - fizetés csökkenés - kártérítési kötelezettség - büntetések Pozitív ösztönzés - fizetés emelés - jutalom - előrejutás a ranglétrán - tanulási lehetőség

Ösztönzés és elismerés A sikerek nyilvános elismerése annak érdekében fontos, hogy a szervezet többi tagja is tudomást szerezzen arról, hogy mit várnak el tőlük. Anyagi javakkal (pénz, cafetéria, vásárlási kedvezmény, stb.) Nem anyagi javakkal (dicséret, oklevél, törzsgárda tagság, „hónap dolgozója”, kitüntetés, szabadnap, stb.)

Kommunikáció megfelelő infrastrukturális és kulturális körülmények kialakítása a szervezet információáramlása akadálytalan legyen a vezetők személyes példaadása kétirányú kommunikáció külső és belső PR tevékenység (szóban, írásban) (kör e-mail, értekezlet, hirdető tábla, stb.)

Mérés A döntéseket pontos, tényszerű adatokra kell alapozni A teljesítmény mérés szintjei: - folyamat-mérés (beszállítók, munkafolyamat, technológia) - termék-mérés (vevői és folyamatoldalról) - végeredmény-mérés (a termék leszállítása, a szolgáltatás befejezése után értékeli a vevő a hatásokat)

A TQM program bevezetésének lépései TQM program indítása, bevezetésének deklarálása (kijelent, kinyilatkoztat) Helyzetfelmérés, önértékelés, gyengeségek és erősségek, lehetőségek, veszélyek feltárása, elemzése (SWOT-analízis) Támogató szervezet felállítása a program menedzselésére Főbb javítandó területek, témák kiválasztása Oktatás beindítása

A TQM program bevezetésének lépései Problémamegoldó teamek létrehozása a kiválasztott témákra A teamek módszertani képzése A teamek előrehaladásának értékelése, tapasztalatcsere A teamek megoldásainak, eredményeinek beépítése a rendszer működésébe Újabb témák és teamek indítása

A TQM hatása a szervezet tevékenységére Javul a cég piaci helyzete, versenyelőnyre tehet szert, a szervezet hatékonysága, termelékenysége folyamatosan nő, a JIT révén költségcsökkenést ér el, a team-munka hatékonysága javul, nő a dolgozók cég iránti elkötelezettsége.

A TQM előnyei a befektetés eredményei hosszú távra szólnak, csökkennek a jó minőségű termékek piaci bevezetésének költségei, a nyereség és a piaci növekedés tartós, nagyobb számú vevőkör megtartása mellett felkeltik az új vevők figyelmét, hatékonyabb a tervezés, csökkennek a ciklusidők, javulnak a beszállítói partneri kapcsolatok a vevők igényeinek kielégítése érdekében.

Előnyök a gyártó oldaláról a költség-optimum elérése erőforrás-hatékonyság növelése a kockázat minimalizálása: - a presztízs veszteség - az árbevétel veszteség - a kártérítés és termékfelelősség terén a nyereség növekedése a piaci részarány növekedése elégedett belső és külső vevők

Előnyök a vevő oldaláról megbízhatóság biztonság minőségstabilitás javított minőségű termék: - a használati alkalmasság - rendelkezésre állás - tartósság tekintetében bizalom a gyártó iránt nagyobb megelégedettség

Minőségdíjak TQM elterjedését segítik (ezekre pályázni kell) Deming-díj: (1951) a legkiválóbb minőségirányítási rendszert alkalmazó vállalatoknak Európai Minőség Díj: (1988) EFQM modell 2005-ben a Magyar Telekom nyerte Nemzeti Minőségi Díj: (1996) Göncz Árpád adta át először, azóta mindig a minőségügy világnapján adják oda (november 8.)

A TQM kapcsolódásai A JUST IN TIME (Éppen időben elve) vezetési rendszer a japánok dolgozták ki az 50-es években a cégek a gyártás átfutási idejét és a raktárkészleteket csökkenthetik a túlméretezett: - raktárkészletekből, - kapacitásokból, - túlóraköltségekből, - hosszú átfutási időkből és - gyenge szállítási teljesítményekből súlyos veszteségek adódnak

Előzmény 1945. Toyota Kiichiro (1894-1952) a Toyota Motor Company elnöke "három éven belül utol kell érnünk Amerikát, különben a japán autóipar nem marad fenn. Nagyon nehéz lesz a termelékenységet 8-9-szeresére növelni, de el kell érnünk." (Ekkor az amerikaiak 9-szer termelékenyebbek voltak, ami azt jelentette, hogy Japánban 9 dolgozó végezte el ugyanazt a munkát, amit az USA-ban egy dolgozó.)

JIT A JIT célja: a termelékenység folyamatos növelése és a veszteségek folyamatos csökkentése. A JIT vezetési rendszer alkalmazásának feltétele: - egyensúly a beszállítók rugalmassága és a vevők viszonylagos stabilitása között, - a beszállítótól a vevőig egységes folyamat, - a minőség iránt elkötelezett csoportmunka.

Logisztika személyek és információk tér- és időbeli mozgatási rendszerei rendszerszemléletű anyag- és információ-gazdálkodás alapanyagok, félkész és késztermékek, valamint a kapcsolódó információk származási helyről felhasználási helyre történő hatásos és költséghatékony áramlásának tervezési, irányítási és megvalósítási folyamata, a vevői igényeknek és elvárásoknak történő megfelelés biztosításával

A logisztika feladata eleget tenni a 7M követelményrendszerének: MEGFELELŐ TERMÉK, MEGFELELŐ MINŐSÉGBEN, MEGFELELŐ ÁLLAPOTBAN, MEGFELELŐ HELYEN, MEGFELELŐ IDŐBEN, MEGFELELŐ FELHASZNÁLÓNAK, MEGFELELŐ KÖLTSÉGEN álljon rendelkezésre.

A logisztikai rendszer részei: Beszerzési logisztika: feladata a szükséges inputok beszerzése, és a termelés rendelkezésére bocsátása. Termelési logisztika: feladata az anyagok áramoltatása a termelési folyamatokon át. Marketinglogisztika: a termelésből kikerülő termékeket az outpiacon való értékesítés számára megfelelő módon biztosítja. Hulladéklogisztika: „elsősorban újrahasznosítani, másodsorban égetni, s végső esetben lerakni” elv alapján dolgozik.

A TQM és a logisztika kapcsolata A TQM és a logisztika együttes alkalmazásával a gyártó előnyhöz juthat konkurensével szemben: a megrendelések gyors, feldolgozásával, készenléttel – a vevők gyors kiszolgálásával, a gondos szállítás, hibás áru visszatartása és gyors kicserélése, javítószolgálat, alkatrész biztosítás által.

A TQM és a logisztika kapcsolata a vevő kívánsága szerinti szállítási mód, a vevők jobb kiszolgálását segítő megfelelő raktárkészlet, bizonyos szolgáltatások ingyenessége, ill. külön elszámolása. az áru igény szerinti kiszerelése és csomagolása

JIT rendszer Célja: a fogyasztói igények minél magasabb szintű kielégítése Fő tényezők: Megfelelő beszállítói háttér Motivált munkaerő Magas szintű minőség Sajátos termelésirányítási rendszer

JIT rendszer Vezérlőelvei: Pazarlás megszüntetése Folyamatos fejlesztés Egyszerűségre törekvés Fő elemei: Kanban-rendszer Kiegyensúlyozott termelés

Kanban „látható feljegyzés” Kártya (munkalap, megrendelők, útvonal vázlat) Tervezésen alapul - operatív terv Minden anyag speciális konténerrel rendelkezik Minden konténeren 2 db kártya - termelési Kanban (alkatrész előállító) - szállítási Kanban (felhasználó részleg)

Az anyag ellátási hely kialakítása, a munkatársak képzése Hozza a vonatos az anyagot Hova kell neki leraknia?

és a szükséges eszközök tervezése, kialakítása Az anyagfolyam és a szükséges eszközök tervezése, kialakítása Anyagtovábbító kocsik tervezése Tárolási helyek kialakítása, sínek a rendezett tárolásához

Kanban rendszer kialakítása A kártyák kialakítása a felhasználási cél szerint: Kivételezési: a kártyát tartó anyagmozgatónak felhatalmazást ad az anyagok raktárhelyről felhasználási helyre történő mozgatására Termelési: jelzi a gyártónak, hogy késztermékek lettek kitárolva, és utántöltésre gyártani kell A kártyák kialakítása a felhasználás módja szerint: Egy utas: a kártya üzemen belül egyszer kerül felhasználásra - az alkatrész ill. az anyagtartó felhasználása után többé nem kerül felhasználásra - késztermék legyártása után anyagtartóval együtt a vevőhöz kerül Több utas: a kártyák zárt körön belül adott pontok között mozognak. Darabszámuk az előre meghatározott készlet függvényében rögzített.

Deming 14 pontja: a termék és szolgáltatások fejlesztése az állandó célunk legyen, azért hogy biztosítani tudjuk a munkát a vezetőség tanuljon meg felelőséget vállalni és a változásokban vezető szerepet betölteni. Olyan beállítottságra van szükség, mely nem fogadja el a hibákat, hanem kijavítja azokat.

Deming 14 pontja: 3. a minőséget építsük be a termék-előállítás folyamatába, mert a minőség nem a folyamatok ellenőrzésének, hanem a fejlesztések eredménye (minőségbiztosítási rendszer) 4. az üzletet ne kizárólag az árak alapján ítéljük meg, inkább a teljes költségekkel minimalizáljuk, törekedjünk hosszú távú együttműködés kialakítására a beszállítókkal

Deming 14 pontja: 5. folyamatosan fejlesszük a termelési és szolgáltatási rendszert, fejlesszük a minőséget és a termelékenységet, csökkentsük a költségeket 6. szervezzünk tréningeket és átképzéseket 7. alakítsunk ki vezetőképességet. Szervezzük meg a vezetőséget. A felügyeletnek segítenie kell a munkavégzést, nem a büntetés.

Deming 14 pontja: 8. szüntessük meg a félelmet a dolgozók között: a legtöbb dolgozó fél feltenni a kérdéseit, pedig a jobb minőség a termelékenység érdekében a dolgozó biztonságérzete szükséges 9. szüntessük meg a részlegek közötti akadályokat, korlátokat: az egyes részlegek teamként dolgozzanak együtt

Deming 14 pontja: 10. törüljük a szlogeneket, buzdításokat (pl: végezd nulla hibával munkát) 11. ne használjunk munkanormákat a műhelyek szintjén: ezek ugyanis nem vezetnek a jobb minőség eléréséhez, szüntessük meg a sávok alapján történő vezetést 12. töröljük el az akadályokat, melyek gátolják az embereket abban, hogy büszkék legyenek a szakértelmükre

Deming 14 pontja: 13. szervezzünk oktatásokat és önfejlesztő programokat 14. a vállalat minden tagját vonjuk be az átalakítás végrehajtásába (még a takarítókat is)

A TQM mozgalom vezetőjének teljesítményértékelési alapja 1. A vezetők döntéseiket adatokra alapozzák. 2. A vezetők erőforrásként, edzőként és segítőként állnak azon egyének mellett, akikkel együtt dolgoznak. 3. A vezetők aktívan bekapcsolódnak a folyamatba. Alkalmazottaikkal együtt sajátítják el az új fogásokat. A vezetők elkötelezettségre nevelnek. Gondoskodnak róla, hogy mindenki megértse a szervezet küldetését, látomását, értékrendjét és céljait. 4. A vezetők bizalomkeltők. Mindenkiből a lehető legjobbat hozzák ki és személyes fejlődésre buzdítanak. 5. A vezetők tudnak köszönetet mondani az anyagi és a nem anyagi természetű ösztönzés minden elképzelhető formájában.