Változás és válság-menedzsment

A változások csoportosítása A változásoknak két típusa van: 1. Fokozatos változás: szervezeti egységeken belüli körülhatárolhat üzleti funkcióra ható csak kisebb jelentőségű szervezeti változást generáló operatív menedzsment hatókörében zajló 2. Stratégiai változás A szervezet egészére ható Egy sor összefüggő üzleti funkciót érintő A hatalmi és szervezeti viszonyokat módosító A működésmódon jelentősen átalakító A változások célja lehet: 1. Stabilizálás 2. Átalakulás

A változások három szintje Megváltoznak az egyéntől megkövetelt készségek, tapasztalatok, ismeretek. Emiatt módosul beállítódásuk, viselkedésük, elkötelezettségük Megváltozik a szervezet hivatalos struktúrája, módosulnak a munkamegosztási viszonyok, a hatalmi helyzet Megváltozik az informális szervezet, a rokonszenvek, ellenszenvek, a légkör, a kultúra, és az emberek beállítódása

A változásokra való reagálás spektruma Elfogadás Lelkesedés Együttműködés Hajlandóság az együttműködésre A változások elfogadása Semleges beállítódás Passzív beletörődés Érdektelenség Apátia Visszahúzódás, Passzív beállítódás Beszűkülő viselkedés A tanulás visszautasítása A lehető legkevesebbet megtenni A szabályok bürokratikus betartása Aktív ellenállás Tiltakozás Szándékos hibázás Károkozás Szabotázs

A Lewin-féle térerő diagram A változásokat ösztönző, azokat támogató tényezők A változások ellen ható, ellenállást kiváltó tényezők Igazságosabb érdekeltségi rendszer Elbizonytalanodás a jövőbeli teljesítményt illetően A teljesítmények jobb elismerése A kialakult viszonyok és arányok megváltoznak A meglevő aránytalanságok megszüntetése A meglevő csoport szétesik A kiugró teljesítmények honorálása Az informális kapcsolatok megrendülnek A jövedelem objektívabb mércéje A dolgozók alku-pozíciójának gyengülése Összesítve: milyen a változások melletti kiállás Összesítve: milyen mértékű a változással szembeni ellenállás

A stabilizáló és az átalakító vezető Stabilizáló vezető Átalakító vezető Irányultsága Múlt, tradíciók Jövő, küldetés Hierarchia Elfogadja Megkérdőjelezi Magyarázata Gyakorlati részletek Víziók, széles összefüggések Tervezése Aprólékos, részletező A teljes kép, rugalmasság Probléma-kezelése Múltbeli tapasztalat Újszerű szemlélet Jutalmazása Státuszon alapul Elismeri a teljesítményt Kockázatvállalása Szeret biztosra menni Vállalja a kockázatot

A változás-menedzsment egyes módszereinek előnyei és hátrányai Mikor használják? Előnye Hátránya Képzés és kommunikáció Hiányos az információ Segít megérteni a miértet Idő és pénzigényes Részvétel és bevonás Ha hiányos az információ Meggyőzhetők az emberek Idő, és pénzigényes Tárgyalás és megegyezés Egyes ellenálló csoportoknál Megteremthető az egyetértés Költségessé válhat Manipuláció Ha más módszerek túl drágák Olcsó és gyors lehet Ha felismerik, elvész a bizalom Erőszakos nyomás Hatalma van a vezetésnek Gyors és olcsó Fellázadhatnak az emberek

Válságmenedzsment

A válság-helyzet A válsághelyzet olyan állapot, amelyben a szervezet működőképessége hosszabb távon megszakad, képtelenné válik alapvető funkciói betöltésére, az alapítók által meghatározott küldetés teljesítése ellehetetlenül és a szervezet léte veszélybe kerül

A válságmenedzselés a vállalati működés egyes szakaszaiban 10

Első szakasz A vállalat piaci helyzete stabil, nyereséges DE a válság a vállalattól független események eredője is lehet Megelőző válságmenedzselés, vállalati stratégia

Második szakasz A vállalatot fenyegeti a válság vagy már válságban van Cél: elhárítani a fenyegető válságot, illetve kivezetni a már kialakult válságból Zavarelhárító válságmenedzselés

Harmadik szakasz A vállalat menthetetlen Feladat: a vállalat megmaradt eszközeinek minél kedvezőbb áron történő értékesítése, a hitelezők minél teljesebb kielégítése, a vállalat megszűnésével okozott veszteség minimalizálása Likvidációs válságmenedzselés

A válság eredete Szubjektív eredetűek: Objektív eredetűek Vezetői mulasztások Közösségi magatartásformák Emberi képességek, Felkészítési gondok Objektív eredetűek Természeti csapások Technikai meghibásodások, Forráshiányok

Nem megfelelő vezetés „One-man show” típusú vezetés A menedzsment hiányosságai Az igazgatóság és ügyvezetés nem működőképes Az ügyvezetés - stratégia hiányában - rögtönöz Alsó szinteken nincs megfelelő szakember Hiányos pénzügyi ellenőrzés és pénzügyi politika Nincs vezetői információs rendszer Az információkat nem használják megfelelően A költséggazdálkodás nem megfelelő Eladósodás „Túlkereskedés”

Gyenge versenyképesség és magas költségstruktúra Nincs versenyelőnyt élvező termék Hiányzik a megkülönböztető képesség Gyenge a vállalat a kulcs-sikertényezőkben Nem találta meg a megfelelő Porter-stratégiát A portfolió kiegyensúlyozatlan Magas költség-struktúra Nem képes érvényesíteni a méret-előnyöket Nem megfelelő az inputbeszerzés Nem fér hozzá az olcsó munkaerőhöz vagy know-how-hoz Alacsony hatékonyságú a termelés vagy a szervezet működése

A fogyasztói igények változása és megalapozatlan projektek A fogyasztói igények kedvezőtlen változása A kereslet hosszú-távú csökkenése A fogyasztás struktúra megváltozása Új helyettesítő termék megjelenése Hiányos marketing tevékenység Gyengén motivált kereskedői gárda Kevés és rosszul végrehajtott eladás-ösztönzési tevékenység Gyenge eladás utáni szolgáltatások Az új marketing-eszközök bevezetésében való késlelkedés Ambíziózus, de megalapozatlan projektek Rosszul időzített beruházási projekt Elhúzódó projekt Alábecsült indulási nehézségek miatt folyamatos késés

A válság fokozatos kialakulásának jelei A nyereség csökkenése, miközben a piaci helyzet kedvező Az eladások csökkenése az árak változatlansága mellett A piaci részarány csökkenése Növekvő eladósodás A likviditás rohamos gyengülése A legfelső vezetés széthúzása, Fontos vezetői posztokon gyakran váltják egymást az emberek A stratégiai elgondolás hiánya

A válság fázisai Fenyegető válság: még nem érte el a vállalatot, de jelek már utalnak rá. Módosítani kell a vállalati stratégiát Lappangó válság: elérte a vállalatot, de kézzelfogható jelei még nincsenek. Stratégia módosítása + a válságot előidéző okok megszüntetése Konkrét válság: a vállalati működésben zavarok mutatkoznak. Be kell avatkozni a vállalati folyamatokba. Külön stratégiát kell kidolgozni 19

A válság fázisai Kifejlett válság: a vállalati működésben komoly zavarok vannak. Válságelemzés, azonnali intézkedések szükségesek Akut válság: a vállalat a csőd szélén áll. Azonnali intézkedések sorozata, de még így sem biztos a vállalat túlélése 20

A válság leküzdésének folyamata A válság megjelenése A válság felismerése: a válság leküzdésének feltétele, azonban több gátja lehet Válságmenedzsment kezdeményezése: válságstáb felállítása, vállalati szerkezet átalakítása Durva elemzés: „gyorsfénykép” a válságról. Meg kell határozni a fő veszteségforrásokat, a vállalat likviditási pozícióját, a pénzzé tehető aktívákat. Nem részletes elemzés

A válság leküzdésének folyamata Azonnali intézkedések: közvetlen túlélést biztosító intézkedések: likviditást növelő intézkedések, költségcsökkentő intézkedések, bizalomnövelő intézkedések Részletes elemzés: válság okainak meghatározása, ezek konkrét hatása a vállalatra, piaci környezet elemzése Szanálási stratégia kidolgozása: stratégiai célkitűzések, amelyek kivezetnek a válságból Szanálási stratégia végrehajtása A válság sikeres leküzdése: ekkor lehet hozzákezdeni az új stratégia kidolgozásához 22

A válság leküzdésének folyamata Ha a vállalkozás a válságot nem tudja leküzdeni megszűnik Ez történhet: jogutóddal: összeolvad vagy felvásárolja egy másik vállalkozás jogutód nélkül: felszámolják 23

A válság leküzdésének folyamata A válságkezelés központi alakja a válságmenedzser Jellemzői: következetes „diktátor” rezdülés nélkül végzi a „hentesmunkát” képes meggyőzni a megmaradtakat célorientált stressztűrő 24

Köszönöm a figyelmet!