Tevékenységmenedzsment

Az előadások a következő témára: "Tevékenységmenedzsment"— Előadás másolata:

1 Tevékenységmenedzsment
8. A tevékenység fejlesztése – az értékláncon alapuló elemzések

2 Az értéklánc elemzésen alapuló stratégiai módszerek felértékelődése
A tevékenység változtatása. (A változások típusai (radikális vagy inkrementális), az innováció, a folyamat-fejlesztés, az üzleti folyamatok újratervezése (BPR) folyamatos fejlesztés (kaizen) koncepciója és eszközei.) Az értékláncon alapuló módszerek: Benchmarking Üzleti folyamata újratervezése (BPR) Kiszervezés (outsourcing),

3 A Porter-féle értéklánc modell
tevékenységek Támogató Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Szolgáltatások Hozzáadott érték tevékenységek Elsődleges Külső logisztika Átalakító tevékenységek Belső logisztika Marketing Az elsődleges tevékenységek: értéket termelnek a fogyasztó számára. A támogató tevékenységek: nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

4 A benchmarking lényege
A benchmark = szintjelző, alappont, árlimit A benchmarking = termékeink, szolgáltatásaink, és módszereink állandó összemérési folyamata legszívósabb versenytársainkkal vagy a vezetőként elismert vállalatokkal. (XEROX) A benchmarking = egy állandó és szisztematikus összehasonlítási folyamat, amelynek eredményeként a szervezet felkutatja, és saját gyakorlatába beépíti a nemzetközi vállalakozások leghatékonyabb eljárásait, és megoldásait.

5 A benchmarking folyamat szükségszerű lépései
Vizsgálja meg, a szervezet által jelenleg alkalmazott eljárásokat, és azokat amelyek más szervezetek alkalmaznak Gondolkozzon el a folyamatok és eredmények mértékéről, a hatékonyság, a pontosság, a gyorsaság és a fogyasztók szemszögéből vett minőség aktuális szintjéről. Hasonlítsa össze ezeket benchmarking partnereivel Vegye át és formálja saját szervezetére az adott terület leghatékonyabb, és leginkább versenyképes folyamatait, és eredményeit. Állítsa rendszerbe az új folyamatokat és az eredményeket kísérje figyelemmel

6 A benchmarking előnyei
A szervezet tényleges működésének , belső rendszereinek és üzleti gyakorlatának jobb megismerése A kulcsfontosságú siker-tényezők azonosítása, és valóságos teljesítményük megértése Az ugrásszerű fejlődéshez vezető ötletek és változások létrehozása A fogyasztók igényeinek jobb megismerése és hatékonyabb kielégítése A szervezet versenyképességének fokozása A szervezet számára iránymutatóul szolgáló „legjobb gyakorlat” felkutatása, és felhasználása

7 A benchmarking alapvető kérdései
Melyek a legkritikusabb tényezők a vállalat szempontjából? Mely tényezők okozzák a legnagyobb gondot a szervezetben? Mely folyamatok és termékek kerülnek közvetlen kapcsolatba a fogyasztóval? Mely tényezőket minősítik a legfontosabbnak a fogyasztók, amikor a szervezetet értékelik? Mely területek kötik le a legtöbb erőforrást, és ehhez képest melyek termelik a legtöbb értéket? Mely területen jelentkeznek a teljesítményt leginkább befolyásoló zavarok? Mely funkciókban van lehetőség a lagnagyobb fejlődésre?

8 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (1)
A hotel kiválasztása: Ismertség, megszokottság, Versenyképes árak, Minőség A hely-foglalás Elérhetőség Rugalmas árképzés Internet hozzáférés A hotelhez való utazás Könnyű elérhetőség Kényelmes megközelíthetőség Bármilyen időpontban való elérhetőség Parkolási lehetőség Megfelelő hely, és világos jelzések Segítség a prokoláshoz Könnyű fizetés Kocsibérlési lehetőség (illetve a bérelt kocsi visszavétele)

9 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (2)
A szállodába való séta Az útvonalak világos jelzése Minimális erőfeszítés Belépés az előcsarnokba Biztonságos és megnyugtató fizikai környezet Kedvező és kellemes benyomások Funkcionális kialakítás Kényelmes elhelyezkedés Az üdvözlés és fogadás Baráti és alkalomhoz illő Szívélyes és szakszerű Diszkrét

10 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (3)
A beléptetés Gyors és hatékony Minimális várakozás A sorban állás megkönnyítése (olvasni való) Eligazítás a tudnivalókról (biztonság, időjárás) A csomag kezelése Azonnali alkalmazotti segítség Ünnepélyes, de informális Nyugodt, higgadt benyomás A szobába való eljutás Pontos eligazítás Világos jelzések Kényelmes, könnyen kezelhető liftek Segítség a csomag hordozásához

11 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (4)
A szoba kinézete Kellemes környezet Funkcionális bútorzat Egyszer, de otthonos elrendezés Magas-szintű biztonság A szobai szolgáltatások Otthonosságot kifejező kiegészítők (TV, tea, italok) Hűtőszekrény, bárszekrény, Egyénnek szóló kedvességek (virág, gyümölcs, kis ajándék) Mosási, vasalási lehetőségek Szobaszolgáltatások, orvosi szolgáltatások Fürdőszoba Ellátás (sampon, türülköző, hajszárító) Könnyű kezelhetőség Tisztaság

12 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (5)
A személyzet reakciója az igényekre Azonnali válasz a jelzésre Gyors megoldás a kisebb kérésre Gyors figyelem a problémákra, és világos válasz a megoldásra Egyénhez illesztett megoldások Az üzleti tevékenység segítése Üzletközpont megfelelő felszereléssel Segítség a kapcsolatteremtéshez Szakszerű ismeret a helyi lehetőségekről, és segíségről Fittness lehetőségek Kellemes megközelíthetőség Megfelelő felszereltség Egyedi tanácsok

13 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (6)
Éttermi tanácsok A saját étterem valóságnak megfelelő bemutatása Megfelelő ismeret a környék lehetőségeiről Egyéni igényhez illesztett tanácsok (figyelemfelhívás a problémákra) Kulturális tanácsok Szakszerű ismeretek Sokféle igény kezelése Turisztikai látványosságokról való ismeret Konkrét segítség a megrendelésnél Segítség ajándékvásárlásnál Reggeli Szobaszolgáltatás minden időben Megfelelő menü mindenki számára Kellemes és kényelmes környezet Megfelelő személyzet a kiszolgálásra

14 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (7)
Kiléptetés Időbeni figyelmeztetés Gyors és kultúrált intézés A problémák gyors elintézése A szobából való kiléptetés lehetősége A további járműhöz való utazás Taxi rendelés A biztonságos eljutás intézése A csatlakozások ellenőrzése A nyomon követés A szállodában hagyott dolog visszajuttatása Üdvözlet az év végén Kérések teljesítése Az újra-beléptetés megkönnyítése

15 Az üzleti folyamat újraszervezése (újratervezése)
Az üzleti folyamat újraszervezése (business process re-engineering – BPR): a szervezet valamennyi folyamatának gyökeres és rendszerszerű újragondolása, amely magában foglalja az üzleti folyamatok radikális egyszerűsítését, alapvető újraszervezését, és a szervezet lényegi átalakítását.

16 A tiszta lap módszere A „tiszta lap” módszer úgy nyúl egy létező szervezethez, hogy semmit nem fogad el változtathatatlan adottságként. A módszer alkalmazásának keretében az alábbiak rendszerszerű elemzését kell végrehajtani: Milyen alapvető szükségletet elégítünk ki, és mit kér a fogyasztó? Miért is elégítjük ki ezt a szükséglete milyen előnye származik ebből a szervezetnek, a kapcsolata a stratégiával? Hol, mikor, és hogyan elégítjük ki az adott igényt?

17 Az üzleti folyamat újraszabályozásának legfontosabb módszerei:
Több feladat összevonása A dolgozók döntési jogkörének lényeges bővítése A munkafolyamat hagyományos rendjének alapvető újratervezése A szabványosítás és változatosság új arányának kialakítása A munkavégzés legmegfelelőbb helyének és személyének a megtalálása Az egyeztetések számának jelentős csökkentése A centralizáció és decentralizáció új egyensúlyának megteremtése

18 Az üzleti folyamat újratervezésének elemei
Megszűntetni Egyszerűsíteni Integrálni és összevonni Automatizálni Túltermelést, Várakozási időt, Problémát, Szállítást, Megmunkálást Készletet, Minőségi hibát, Felügyeletet Formát, Folyamatot, Technológiát, Munka-folyamatot, Előírásokat, Irányítást, Szervezete, Kapcsolat-tartást Munkaköröket Csoportot, Fogyasztót, Beszállítót, Osztályokat, Szervezeti egységet, Ami piszkos, Nehéz, Veszélyes, Unalmas, Nem elég hatékony, Alacsony a minősége,

19 Az üzleti folyamat újratervezésének szemlélete
Felkészít arra, hogy radikálisan közelítsük meg a munkát és a szervezeti környezetet Megkérdőjelezzük a régi feltételezéseket, és fejlesszünk ki újakat (alkalmazzuk a „legjobb gyakorlat módszerét) Sajátítsuk el a rendszerszemléletet (szemléljük a dolgokat összefüggésükben és ne a tünetekre, hanem az okora összpontosítsunk) Váljunk a változások mesterivé (a siker a megvalósításon múlik)

20 Mit ígér az üzleti folyamat újratervezése?
A minőség ugrásszerű javulását A költségek jelentős csökkentését A ciklusidők számottevő lerövidülését Az egyediség és fogyasztó-központúság növekedését

21 A folyamat újratervezése – a gyakorlati tapasztalat
Nem szükséges szakembernek lenni egy folyamat áttervezésénél, A kívülálló véleménye sokat segíthet a megértésben, Le kell vetkőzni az előítéleteket, Fontos, hogy a vevő szemével lássuk a dolgokat, Az áttervezést a legjobb teamben végezni, Ismerjük a jelenlegi folyamatot, de ne fogadjuk el megváltoztathatatlanként az előfeltevések, Nem nehéz jó ötleteket kitalálni, Az áttervezés kellemes is lehet M. Hammer – J. Champy: A vállalati folyamat újraszervezése 163 old

22 Kiszervezés (outsourcing)
Az általánosan lefogadott közelítés: Az a folyamat, amelynek során egy létező üzleti tevékenységet, vagy a vállalkozás egy fontos erőforrását átadjuk egy másik szervezetnek, és a továbbiakban tőle („kintről”) vásároljuk meg. Maximalista megközelítés: Mindent képes vagy, sőt kényszerülsz kiszervezni, amiben nem vagy a világon a legjobb (csak kell lenned valamiben a legjobb) (Moss Kanter) Minimalista megközelítés: Az outsourcing lehetővé teszi, hogy megszabadulj egy problémától, amit nem voltál képes eddig megoldani. (M. Dell)

23 Az outsourcing fejlődési szakaszai
Gyártás, stratégiai irányítás 4. Szakasz Pénzügy Kereskede-lem 3. Szakasz Mérnöki szolgáltatás HRM, IT 2. Szakasz Biztonság jogászok szállítás 1. szakasz Étterem, takarítás, porta 1960 1970 1980 1990 2000

24 A Mintzberg féle szervezetmodell
Stratégiai csúcs Stratégia kidolgozói, tulajdonosi irányítást végzők Techno-struktúra HRM, informatika, műszaki fejlesztés Középvezetés Szervezést, tervezést végzők Támogató egységek Logisztika, étterem, Jogi szolgáltatások Működtető alap A végtermék és a szolgáltatásokat előállítók, a fogyasztót közvetlenül kiszolgálók

25 Az outsourcing helye a 21. században
Lehetővé teszi, hogy a legversenyképesebb tevékenységedre összpontosíts Lehetővé teszi, hogy fenntarthasd és fejleszd versenyelőnyeidet Lehetővé teszi, hogy erőforrásaidat és kompetenciáidat a leghatékonyabb módon hasznosítsd Lehetővé teszi, hogy fizikai erőforrásaidat kompetenciákká alakíthasd át Lehetővé teszi, hogy hasznot húzz beszállítóid beruházásaiból és innovációiból Lehetővé teszi, hogy megszabadulhass olyan gondodtól, amelyet addig nem tudtál megoldani

26 Az outsourcing fejlődésének következménye
Az outsourcing a legfontosabb stratégiai fejlődési iránnyá vált Az outsourcing az üzleti siker meghatározó összetevőjévé vált Az outsourcing a menedzsment egyik legfontosabb problémájává, és egyben tevékenységévé vált

27 A változások osztályozása
Fokozatos változás Alapvető átalakulás Megelőző akció „Finombeállítás” Tervezett átalakulás Követő akció Folyamatos alkalmazkodás Kényszerű átalakulás

28 A változások két alapvető típusa
1. Fokozatos változás: szervezeti egységeken belüli körülhatárolhat üzleti funkcióra ható csak kisebb jelentőségű szervezeti változást generáló operatív menedzsment hatókörében zajló 2. Stratégiai változás A szervezet egészére ható Egy sor összefüggő üzleti funkciót érintő A hatalmi és szervezeti viszonyokat módosító A működésmódon jelentősen átalakító

29 A változások három szintje
Megváltoznak az egyéntől megkövetelt készségek, tapasztalatok, ismeretek. Emiatt módosul beállítódásuk, viselkedésük, elkötelezettségük Megváltozik a szervezet hivatalos struktúrája, módosulnak a munkamegosztási viszonyok, a hatalmi helyzet Megváltozik az informális szervezet, a rokonszenvek, ellenszenvek, a légkör, a kultúra, és az emberek beállítódása

30 A változásokra való reagálás spektruma
Elfogadás Lelkesedés Együttműködés Hajlandóság az együttműködésre A változások elfogadása Semleges beállítódás Passzív beletörődés Érdektelenség Apátia Visszahúzódás, Passzív beállítódás Beszűkülő viselkedés A tanulás visszautasítása A lehető legkevesebbet megtenni A szabályok bürokratikus betartása Aktív ellenállás Tiltakozás Szándékos hibázás Károkozás Szabotázs

31 A „változási” görbe Az a pálya, amit a változást elszenvedő megtesz a változás szükségességének tagadásától, az új viselkedés elsajátításáig Teljesítmény/önbecsülés Elsajátítás Tagadás Alkalmazkodás Hitetlenség Próbálkozás Depresszió Reményvesztés A valóság elfogadása Idő

32 A Lewin-féle térerő diagram
A változásokat ösztönző, azokat támogató tényezők A változások ellen ható, ellenállást kiváltó tényezők Igazságosabb érdekeltségi rendszer Elbizonytalanodás a jövőbeli teljesítményt illetően A teljesítmények jobb elismerése A kialakult viszonyok és arányok megváltoznak A meglevő aránytalanságok megszüntetése A meglevő csoport szétesik A kiugró teljesítmények honorálása Az informális kapcsolatok megrendülnek A jövedelem objektívabb mércéje A dolgozók alku-pozíciójának gyengülése Összesítve: milyen a változások melletti kiállás Összesítve: milyen mértékű a változással szembeni ellenállás

33 A Lewin-féle szervezeti változás-modell
1. Feloldás (felolvasztás)= a kialakult viszonyokat megszüntetik, az információs csatornák megszűnnek, a döntési hatásköröket visszavonják 2. Változás = kialakítják és rögzítik az új szervezeti viszonyokat, döntési jogköröket, parancsláncot, és az új hatalmi szerkezetet 3. Rögzítés = a vezetés stabilizálja a bevezetett változásokat, az új szervezetet támogató vezetőket neveznek ki, a szervezet részleteiben is végigviszik a váltiozások logikáját

34 A stabilizáló és az átalakító vezető
Stabilizáló vezető Átalakító vezető Irányultsága Múlt, tradíciók Jövő, küldetés Hierarchia Elfogadja megkérdőjelezi Magyarázata Gyakorlati részletek Víziók, széles összefüggések Tervezése Aprólékos, részletező A teljes kép, rugalmasság Probléma-kezelése Múltbeli tapasztalat Újszerű szemlélet Jutalmazása Státuszon alapul Elismeri a teljesítményt Kockázatvállalása Szeret biztosra menni Vállalja a kockázatot

35 A változás-menedzsment egyes módszereinek előnyei és hátrányai
Mikor használják? Előnye Hátránya Képzés és kommunikáció Hiányos az információ Segít megérteni a miértet Idő és pénzigényes Részvétel és bevonás Ha hiányos az információ Meggyőzhetők az emberek Idő, és pénzigényes Támogatás és segítés Ha eszközhiány van Segít leszerelni az ellenállást Pénzigény és kockázat Tárgyalás és megegyezés Egyes ellenálló csoportoknál Megteremthető az egyetértés Költségessé válhat Manipuláció Ha más módszerek túl drágák Olcsó és gyors lehet Ha felismerik, elvész a bizalom Erőszakos nyomás A hatalma van a vezetésnek Gyors és olcsó Fellázadhatnak az emberek

36 A válság-helyzet A válsághelyzet olyan állapot, amelyben a szervezet működőképessége hosszabb távon megszakad, képtelenné válik alapvető funkciói betöltésére, az alapítók által meghatározott küldetés teljesítése ellehetetlenül és a szervezet léte veszélybe kerül

37 A vállalati/szervezeti válságok oka
A vállalati válságot csak nagyon ritkán idézik elő egyes egyének. A válság a szervezeti viselkedés következménye. A válságot követő elemzések minden esetben hat – a vállalatirányítással összefüggő - tényezőt emeltek ki: 1. a túl-hatalommal rendelkező, és a sorsot maga ellen kihívó első ember, 2. a vezető elit tagjainak mohósága, 3. az szervezeti ellensúlyok hiánya, 4. a nem megfelelően működő ellenőrzés, 5. a felelőtlenséget eltűrő kultúra, 6. az etikai szabályok következmények nélküli áthágása. Ezek vezetnek a késedelmes és rossz irányú reagálásra. Ilyenkor nem elég kicserélni az embereket, a működésmódot kell megváltozatni.

38 A szervezeti fejlődés válság-szakaszai
A kormányzás krízise ? Kétszintű irányítás Formális szervezet Funkcionális szervezet Növekedés az együttműködés által A bürokrácia krízise Az ellenőrzés krízise Növekedés az összehangolás által Az autonómia krízise Növekedés a delegálás által A vezetés krízise Növekedés irányítás által Növekedés a kreativitás által

39 A válságok külső okai A stratégia mint belső harcok eredője A körülmények kikényszerítette stratégia A végül is megvalósuló stratégia A szándékolt stratégia A nem megvalósult stratégia Nem tudatos akciók összességeként kiformálódó stratégiai irány

40 A válság okai: menedzsment és pénzügyi hibák
A menedzsment hiányosságai „One-man show” típusú vezetés Gyenge igazgatósági és FB emberek Az igazgatóság és ügyvezetés nem működőképes Az ügyvezetés - stratégia hiányában - rögtönöz Alsó szinteken nincs megfelelő szakember Hiányos pénzügyi ellenőrzés és pénzügyi politika Nincs vezetői információs rendszer Az információkat nem használják megfelelően A hatalmi helyzet nem teszi lehetővé az ellenőrzést A költséggazdálkodás nem megfelelő Rossz felvásárlások Eladósodás „Túlkereskedés”

41 A válság okai: gyenge versenyképesség és magas költségstruktúra
Nincs versenyelőnyt élvező termék Hiányzik a megkülönböztető képesség Gyenge a vállalat a kulcs-sikertényezőkben Nem találta meg a megfelelő Porter-stratégiát A portfolió kiegyensúlyozatlan Magas költség-struktúra Nem képes érvényesíteni a méret-előnyöket Nem hasznosítja a tanulási görbéből fakadó lehetőségeket A versenytárs ellenőrzi a inputokat, vagy a kereskedelmi hálózatot Nem fér hozzá az olcsó munkaerőhöz vagy know-how-hoz Alacsony hatékonyságú a termelés vagy a szervezet működése

42 A válság okai: a fogyasztói igények változása és megalapozatlan projektek
A fogyasztói igények kedvezőtlen változása A kereslet hosszú-távú csökkenése A fogyasztás struktúra megváltozása Új helyettesítő termék megjelenése Hiányos marketing tevékenység Gyengén motivált kereskedői gárda Kevés és rosszul végrehajtott eladás-ösztönzési tevékenység Gyenge eladás utáni szolgáltatások Az új marketing-eszközök bevezetésében való késlelkedés Ambíziózus, de megalapozatlan projektek Székház építés vagy egyén presztízsberuházás Rosszul időzített beruházási projekt Elhúzódó projekt Alábecsült indulási nehézségek miatt folyamatos késés

43 A válság fokozatos kialakulásának jelei
A nyereség csökkenése, miközben a piaci helyzet kedvező Az eladások csökkenése az árak változatlansága mellett A piaci részarány csökkenése Növekvő eladósodás A likviditás rohamos gyengülése Kreatív könyvelési trükkök alkalmazása A legfelső vezetés széthúzása, Egyre több „tűzoltás” jellegű probléma Fontos vezetői posztokon gyakran váltáják egymst az emberek A stratégiai elgondolás hiánya

44 A válság kirobbanását előidéző jelenségek
Véletlen katasztrófa-helyzet (tűz, földrengés) Gazdasági visszaesés, amely szűkíti a piacot Az iparág ciklikus válsága A legfelső vezető hosszabb időre kiesik (pl. betegség) A legfontosabb vevők fizetés-képtelensége Kulcsfontosságú beszállítók hirtelen árat emelnek A finanszírozó bank válsága, vagy megtagadja a hitelt

45 A krízis-helyzet jellemzői
1. Váratlanul robban ki, és ez meglepi, sőt megbénítja a vezetést 2. Magas-szintű fenyegetés lép fel 3. Nagyon kevés idő áll rendelkezésre a ellenlépések kigondolására és meghozatalára 4. Megnövekszik a vezetésre hárulónyomás (és a vezetés figyelme beszűkül)

46 A válságkezelés legfontosabb lépései
Új menedzsment team kialakítása Közvetlen tulajdonosi részvétel (az igazgatóság vezetési funkciót vállal) Erős és közvetlen pénzügyi ellenőrzés Szervezeti átalakítások világos teljesítmény-követelményekkel A nem kelően hasznosuló vagyon-elemek értékesítése Drasztikus költség-csökkentési program megvalósítása Befektetés a működés és a marketing hatékonyságának javítására