Tudástranszfer

Hogyan lehet hatékony a szervezeti tudás áramoltatása? Szerződtessünk okos embereket és hagyjuk, hogy beszélgessenek egymással A tudásformák és átvitelük: Az explicit tudás: módszerekbe ágyazható, dokumentumokban és adatbázisokban megjeleníthető, jó pontossággal továbbítható (nagy szerepe van az IT-nek) A tacit tudás átviteléhez személyes kapcsolat szükséges (pl. partneri vagy mentori módszer, gyakornoki rendszer, mester-inas kapcsolat). A tudásátvitel infrastruktúrájának része a tudástérkép. Tartalmazhatja az elektronikus technológiát, de nem korlátozódhat erre. A tacit tudás átvitele támogató szervezeti kultúrát igényel

A tudásátvitel stratégiái A spontán, szervezetlen tudástranszfer nélkülözhetetlen Pl. az MMC (mikroelektronikai vállalat) módszerei kudarcot vallottak (munkakapcsolatok, kiküldetés, műhelymunka, tréningek, szakmai beszámolók, mások szellemi alkotásainak használata, termékek sorozatgyártása stb.) Egy sikeresebb vállalat a Semantec sikerének titka: a technológiatranszferre összpontosító vállalati- és humánerőforrás-struktúra (pl. az őket támogató cégektől érkezett „küldötteken” (a kutatásban részt vevőkön) keresztül továbbították a tudást a részt vevő cégek felé. Legjobb módszer: munkacsoportokban cserélgetni az embereket. Pl. Japán: a műszaki vezetőket vetésforgóban alkalmazzák (gyártás, majd irányítás), hogy átlássák az új termékek fejlesztésének és gyártásának teljes folyamatát Jó alkalmak a tudástranszferre a vállalati italautomaták mellett vagy a büfében kibontakozó beszélgetések Példa: IBM

Veszély: a „virtuális irodák” (ha az alkalmazottakat arra ösztönzik, hogy otthon vagy az ügyfélnél dolgozzanak) Ezek a strukturálatlan transzferek a véletlen rátalálásokra biztosítanak alkalmat (speciális ismeret beszerzésére kevésbé jók) Japán: társalgók (a véletlen beszélgetések értéket teremthetnek), csoportvacsorák Tudásvásárok, konferenciák (a menetrend konferenciák esetében nincs idő a beszélgetésre) Néha a tudástranszfer csak fizikai közelség esetén működhet Az azonos munkakultúrában dolgozók kommunikációja könnyebb

Transzfer=Továbbítás+befogadás (és Használat) A tudástranszfer célja: a vállalat cselekvési képességének fejlesztése, s ezáltal értékének növelése A tudásátvitel két része: Továbbítás: az ismeretek elküldése vagy megjelenítése a potenciális befogadó felé És a tudás felszívása az adott személy vagy csoport által Ha a másik fél (címzett) az ismereteket nem fogadja be nem történik valódi tudástranszfer A tudás puszta elérhetővé tétele még nem jelent átvitelt A hozzáférhetőség szükséges, de nem elégséges biztosíték arra, hogy az információk felhasználásra is kerülnek Még az sem biztos, hogy a továbbítás és a (abszorpció) együtt értékes és hasznot hoz. Ez csak akkor következik be, ha az új ismeretek valamilyen magatartásváltozást idéznek elő, vagy olyan újszerű gondolatok kifejlesztéséhez vezetnek, amelyek azután másfajta viselkedést eredményeznek Előfordul, hogy valaki érti és magáévá is teszi a kapott tudást, de különböző indokok alapján nem használja azt (pl. ha nem tiszteljük az ismeretforrást, vagy nem bízunk benne, oka lehet még: büszkeség, az idő- és alkalomhiány, valamint a hibákat büntető vállalati kultúrákban a kockázatvállalástól való félelem)

A tudásátvitel kultúrája A tudástranszfert sokféle kulturális tényező akadályozza: A bizalom hiánya (megoldás: kapcsolat- és bizalomépítés személyes találkozásokkal) Eltérő kultúrák, szókincsek (megoldás: közös alap létrehozása oktatással, csapatszervezéssel, vetésforgóban betöltött állásokkal) A tudás kizárólagos tulajdonosának státusz és jutalom jár (megoldás: a tudásmegosztás támogatása a teljesítményértékelési és ösztönzőrendszereken keresztül) A befogadók abszorpciós képességének hiánya (megoldás: elegendő idő a tanulásra, új ötletekre való nyitottság) Intolarencia a hibákkal és a segítségkéréssel szemben (megoldás: a kreatív hibák és az együttműködés elfogadása és jutalmazása)