Szervezet és kultúra az innováció szolgálatában HayGroup

A Hay Groupról Alapítva: Philadelphia, 1943-ban 1990. BUDAPEST Azok kedvéért akik még nem hallottak a Hayről... 35 ország 66 város 2 000 tanácsadó

Hay Menedzsment Tanácsadók 1990-es alapítás több száz projekt - humán stratégia - munkakörelemzés- értékelés - bérpolitika - teljesítménymenedzsment - kompetencia vizsgálat 200 survey ügyfél ISO minősítés 1997-ben Projektek a környező országokban EEM tankönyv négy kiadásban EEM oktatás - 1500 résztvevő 1993 óta

 HA AZ EMBEREK NEM VÁLTOZNAK, A SZERVEZET SEM VÁLTOZIK Új kihívások KIHÍVÁSOK A VÁLTOZÁS KULCSA EMBER Munkakör  HA AZ EMBEREK NEM VÁLTOZNAK, A SZERVEZET SEM VÁLTOZIK

MIÉRT NEM MENNEK A DOLGOK? A siker kulcsa az ember A dolgozók nem tudják, hogy mit várnak el tőlük. Az új szemléletű munkát nem honorálják. A manage-ment nem változott, mi miért változ-zunk meg? A feladatok delegálása, a munkatársak felhatalmazása nálunk nem működik… csak a hier-archia számit. Azt várják tőlünk, hogy team-ben dolgozzunk, de a szervezet funkcionális korlátokat állít. MIÉRT NEM MENNEK A DOLGOK?

A folyamatos megújítás felértékeli az emberi tényezőt hazánkban Privatizáció előkészítése Tulajdonos váltás Struktúra- Rekonstrukció Folyamatos- megújítás 1990 1995 napjaink A magyar versenyszféra vállalatainak többsége ma már befejezte a privatizációt követő struktúraváltást. A különböző vállalati funkciók rekonstrukcióját már hosszabb vagy rövidebb ideje maguk mögött hagyták. A verseny kiéleződésével egyre inkább a folyamatos megújítás kerül előtérbe. Ebben a helyzetben az emberi erőforrások szerepe különlegesen fontossá válik

Szervezetet befolyásoló tényezők Szervezet környezete Belső adottságok

Szervezeti mozgatók STRATÉGIA EREDMÉNY Egyéni és team kompetenciák Értékek és kultúra Ösztönzés, elismerés Az emberek képességei - mint egyén és teamtag VEZETÉS Ahogy az erőfeszíté-seket, viselkedésfor-mákat, eredményeket honoráljuk STRATÉGIA Ahogy a szervezeti normák támogatják a stratégiát EREDMÉNY Munka- folyamatok és rendszerek Management folyamatok és rendszerek A szervezet mobilizálásának képessége a stratégia elérése érdekében Szervezet, teamek, mun- kakörök kialakítása Tevékenységek sorrendje a vevői igények kielégítése érdekében Management technikák az emberek befolyásolására Felelősségek/hatáskörök megosztása

Stratégiai menedzsment

Stratégia - szervezet

Szervezeti és struktúrális jellemzők munkamegosztás és annak szabályozása hatáskörmegosztás és annak szabályozása koordináció és annak szabályozása konfiguráció (szervezeti séma)

A munkamegosztás A munkamegosztás egyben a szervezetek tagolásának alapja is: funkció tárgy régió

Egydimenziós szervezetek Egydimenzós szervezetnek nevezzük azokat a szervezeteket, amelyekben az említettek közül egy-egy elv alapján történik az elsődleges munkamegosztás. Funkcionális szervezet Divizionális szervezet

Többdimenziós szervezet Két- vagy többdimenziós szervezeteknek nevezzük azokat a szervezeteket, amelyek az említett munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák. Mátrix szervezet

Egyvonalas - többvonalas szervezetek Egyvonalas szervezetekről akkor beszélünk, ha az alárendelt személyek, egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítást. Többvonalas szervezet alatt azt értjük, hogy az alárendelt egységeket két, vagy több szervezeti egység is utasíthatja

Lineáris szervezet A lineáris szervezeti forma az ún. Egyvonalas szervezeti forma klasszikus esete.

Lineáris szervezet - előnyök egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatok a felesleges tevékenységet folytató egységek gyorsan kiszelektálódnak alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműek könnyű a szervezet mélységi és szélességi tagozódásának átalakítása

Lineáris szervezet - hátrányok nem eléggé rugalmas a specifikáció hiánya növeli a vezetők leterheltségét kommunikáció csak a szolgálati utakon keresztül történhet

Funkcionális szervezet Munkamegosztás funkciók szerint Döntési jogkörök centralizációja Erőteljes szabályozottság Vertikális koordinációs megoldások TAGOZÓDÁS FUNKCIÓK SZERINT

Funkcionális szervezet - előnyök A funkcionális specializáció a munkatermelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezheti Csökkennek a koordinációs költségek A vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű feladat

Funkcionális szervezet - hátrányok Növekvő diverzifikációnál nagyon bonyolult lesz Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok Túlzottan merev Csökkenő mértékben valósul meg a koordináció

Divizionális szervezet A munkamegosztás tárgyi elvű Termékek, vevők, régiók szerint Az irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységeket központi egységek látják el Divíziókban nagy önállóság TAGOZÓDÁS DIVÍZIÓK SZERINT

Divíziótípusok Cost-center Profit center Investment center

Cost center Előny Hátrány vezetők több időt fordíthatnak a stratégiai tervezésre célorientált alacsony koordinációs költségek egyértelmű kommunikációs utak teljesítmény motiváció Hátrány túlzott egoizmus

Profit center Előny megnő az információáramlás sebessége megfelelő motiváció Hátrány túlzott egoizmus koordinációs problémák

Mátrix szervezet Funkcionális és tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre (termékorientált, projektorientált)

Hátrányok hatalmi harc túlhajtott team munka döntések elhárítása az egyes vezetők részéről felelősségvállalástól való tartózkodás krízis szituációkban túlzott érzékenység

Vállalati kultúra

Japán gazdasági sikerei A II. Vh. A japán ipari kapacitás 75%-át elpusztította A gazdaság felépítése gyorsan haladt: a GDP évi növekedése már az 50-es években megközelítette a 10 %-ot 1965-1970 a GDP éves növekedése 12,3% a GDP nagyságát tekintve Japán az USA mögött felzárkózott a 2. helyre

Mi az a vállalati kultúra Szervezet tagjai által elfogadott értékek, szabályok, hiedelmek összessége

Kultúra és szervezet TERMÉKEK MÁRKÁK KULCS KOMPETENCIÁK SZERVEZET

A kultúra szintjei NEMZETI KULTÚRA SZAKMAI KULTÚRA VÁLLALATI KULTÚRA EGYÉNI KULTÚRA

Vállalati kultúra… Miért fontos? A világ globalizálódik A mobilitás növekszik Növekvő tudás igény Bizonyított kapcsolat a vállalati kultúra és a vállalat teljesítménye között

Önmagunk kulturális definíciója Elkülönülés, elhatárolódás kiválóság nyugati kultúrákban önmegvalósítás, önérvényesítés Integrálódás, betagolódás a keleti kultúrákban csoportszellem, vállalathoz tartozás

A teljesítménykultúra Forrás: Kotter&Heskett (1992)

Milyen vállalati kultúra típusok vannak? McDonald’s FOLYAMAT Procter & Gamble A „régi” IBM HÁLÓZATI FUNKCIONÁLIS 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tanácsadó cégek Bankok General Electric Microsoft PROJEKT Forrás: HayGroup

A típusok jellemzői FUNKCIONÁLIS KULTÚRA PROJEKT KULTÚRA magas szervezettség kipróbált módszerek világos felelősségek és hatáskörök alacsony kockázat bizonyosság FOLYAMAT KULTÚRA maximálisan elégedett vevő mi kitaláljuk a vevő gondolatát elkötelezettség miénk a vevők bizalma PROJEKT KULTÚRA gyors reagálás új termékek a lehetőségeket kihasználjuk gyorsan alkalmazkodunk HÁLÓZATI KULTÚRA új termékek és szolgáltatások új vállalkozásokat hozunk létre stratégiai szövetségeket kötünk külső erőforrások bevonása

Hogyan azonosítható? TCM Viselkedés jellemzőkkel Azonosító “szabvánnyal” (Hay adatbázis) A jelenlegi helyzet megítélésével A jövő meghatározásával ?

Hogyan azonosítható? Magas prioritás Alacsony prioritás Nagyon gyakran/Nagy mértékben/ A szervezet nagy részében Magas prioritás Nagyon ritkán/csekély mértékben/ A szervezet néhány részében Alacsony prioritás

Amire alkalmas Diagnózis (jelen-jövő) Terápia szervezeti légkör, kompetenciák, folyamatok. Terápia különbségek azonosítása, hol kell módosítani, mit kell módosítani, milyen legyen a mérték.

Jellegzetességek a multinacionális vállalatoknál Európában több vezetési kultúra van jelen Nemzeti kultúrák eltérőek Egy nemzet kultúrája a domináns

A vállalati kultúra változásának okai Éles verseny Növekvő kereslet Technológia váltás Változatos munkaerő Ciklusidő minimalizálása Kényszerítő hatások: külső környezet változása belső környezet változása Megtervezett változások: tudatos alkalmazkodás a környezethez eltérő kultúrák együttélésének megszervezése Változatos életstílusok Változó szabályozás Eltérő stratégiák

Miért változhat a kultúra? Kényszerítő hatások: külső környezet változása belső környezet változása Megtervezett változások: tudatos alkalmazkodás a környezethez eltérő kultúrák együttélésének megszervezése

Mi a szerepünk a kultúraváltásban? Jelenlegi Vállalati Kultúra Jelenlegi szervezet Tervezett Szervezet Jelenlegi Teljesítmény Elvárt teljesítmény Jelenlegi vezetői Magatartás (Különbség) Tervezett Vállalati Kultúra Tervezett Vezetői Magatartás

Mi a szerepünk a kultúraváltásban? FELÉPÍTENI NEM ÖSSZEKÖTNI!

A tapasztalatok A vezetők általában egyetértés van a jelen és a jövő jellemzőiben A menedzserek saját szinten konszenzus a vezetők megítélését nem mindig fogadják el Az okok belső kommunikáció színvonala a célok nem világosak

Következtetések Szükséges a folyamatos változás Ne csak beszéjünk róla Ne akarjunk nagyobbat lépni, mint amekkorára képesek vagyunk Határozzunk meg prioritásokat

a nemzet igazi hatalma. Nem a termékeny lapály, ásványok, éghajlat „ A tudományos emberfő mennyisége a nemzet igazi hatalma. Nem a termékeny lapály, ásványok, éghajlat teszik a közerőt , hanem az ész, mely azokat józanon használni tudja.” (Széchenyi István: Hitel) Természetesen az előadásban az EEM-el kapcsolatban megfogalmazott felismerések más értelemben és célzattal már igen régen ismertek társadalomtudosok körében is. Ezek között hazánk egyik nagyja Széchenyi István is élenjárt a reformkorban megjelent Hitel című művében olvasható következő gondolataival: „A tudományos emberfő mennyisége a nemzet igazi hatalma. Nem a termékeny lapály, ásványok, éghajlat st. teszik a közerőt, hanem az ész, mely azokat józanon használni tudja.”