Minőségmenedzsment A minőség, mint vezetési filozófia azt jelenti, hogy a vezetés képes arra, hogy a munkafolyamatokat olyan módon tervezze és szervezze meg, illetve a munkatársakat úgy irányítsa, hogy a végeredmény, a szolgáltatás minősége konzisztens módon (állandóan) megfeleljen, illetve túllépje a felhasználók elvárásait. (Csath, 1993).

Minőségmenedzsment A minőség fogalma a tömegessé váló ipari termeléshez kapcsolódik. Az amerikai üzleti élet vezetői ráébredtek, hogy döntő lépéseket kell tenniük, hogy megőrizzék vezető helyüket a világpiacon a termékek és szolgáltatások szállítójaként.

A minőségi mozgalom története Sokan játszottak szerepet a szervezetek menedzselésére vonatkozó új megközelítésmód kifejlesztésében, megvalósításában és elterjesztésében. A minőségre vonatkozó tanításokban a közös elem: a folyamatos javítás koncepciója.

A minőségi mozgalom története Megközelítési módjukban különböznek e tanítások, de a célkitűzés mindenütt ugyanaz: valamennyi végtermék javítása, legyen az termék vagy szolgáltatás. A célkitűzés elérésének folyamatában eltávolítják a nem kívánt elemeket, eltéréseket és javítják a mindennek alapját képező munkafolyamatot.

F. Taylor Frederick Taylor (1856-1915), aki főmérnök volt, az elsők között próbálta meg új megközelítési mód segítségével javítani a munkások teljesítményét. Taylor koncepciók egész sorát dolgozta ki, amelyek a munkaminőség javításának alapjait vetették meg az elmúlt században (20. század).

W. A. Shewhart (1891-1967) Walter A. Shewhart (1891-1967) statisztikusként dolgozott a Bell Labsnél az 1920-as 1930-as években. Munkáját - A gyáripari termékek gazdasági minőség-ellenőrzése c. - mérföldkőnek tekintették a gyáripari termékek minőségének javítására irányuló erőfeszítések terén.

W. A. Shewhart (1891-1967) Shewhart képessé tette a munkásokat, hogy ellenőrizzék munkájukat, és előre lássák, mikor fenyeget a korlátok túllépésének veszélye és ezzel a selejt gyártása.

W. Edwards Deming Dr. W. Edwards Deming Washingtontól nem messze élt, nagy hatást tett az egész világra. Az amerikaiak későn ismerték meg, amikor 1980. június 24-én az NBC televízió közvetítette: Ha a japánoknak megy, nekünk miért ne menne? című tévéműsorát. Deming az 1950-es években japán mérnököket képzett, és a japánok véleménye szerint kitüntetően nagy szerepe volt abban, hogy országuk a második világháború pusztításaiból csodálatra méltóan újjáéledt.

W. Edwards Deming Deming statisztikai módszerekkel dolgozott. A mintavétel szakértőjeként vált ismertté. A háború után ráébredt arra, hogy a minőségre vonatkozó tanulságokat a termelésben nem veszik figyelembe.

W. Edwards Deming Deming a maga elveit két sorozatban gyűjtötte össze, az egyik a tizennégy pont, a másik a hét halálos ellenség.

A hét halálos ellenség (Deming) 1. A következetes célkitűzés hiánya 2. A rövid távú profit fontosságának hangsúlyozása 3. A teljesítmény értékelése, érdemek rangsorolása, avagy éves jelentés 4. A menedzsment mozgékonyságának hiánya 5. A látható számok használatával történő menedzselés 6. A túlzottan magas egészségügyi költségek 7. A túlzottan magas baleset-biztosítási költségek

A 14 pont (Deming) A 14 pont: 1. Fogalmazzuk meg és tegyük nyilvánossá valamennyi alkalmazott számára a szervezet céljait és törekvéseit tartalmazó nyilatkozatot. A menedzsmentnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat iránti elkötelezettségét. 2. Tanuljuk meg az új filozófiát, a felső menedzsment, és mindenki más is. Alkalmazzuk az új elképzeléseket. 3. Értsük meg az ellenőrzés célját a folyamat javítása és a költségek csökkentése érdekében.

A 14 pont (Deming) 4. Vessünk véget annak a gyakorlatnak, amely az üzletet kizárólag az árcédula nyomán jutalmazza. A szolgáltatást ne a kialakított árak alapján ítéljük meg, vizsgáljuk az összköltséget és minimalizáljuk. 5. Javítsuk állandóan és szüntelenül a termék- és szolgáltatásrendszert. 6. Vezessük be a (fizikai készségeket nyújtó) képzést.

A 14 pont (Deming) 7. Tanítsuk és intézményesítsük a vezető szerepet. 8. Száműzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra ösztönző légkört. 9. Optimalizáljuk a teamek, a csoportok, a személyzet a cég céljainak és törekvéseinek valóra váltására irányuló erőfeszítéseit.

A 14 pont (Deming) 10. Küszöböljük ki a munkaerő hátráltatását. 11. (a) Küszöböljük ki a termelés számszerű kvótáit. Helyettük tanuljuk meg és intézményesítsük a javítás módszereit. (b) Küszöböljük ki a célkitűzések segítségével történő menedzselést. Helyettük ismerjük meg a folyamatokban rejlő lehetőségeket és azt, hogyan javítsunk azokon.

A 14 pont (Deming) 12. Távolítsuk el a korlátokat, amelyek megfosztják az embereket a jól végzett munka büszkeségétől. 13. Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és önmaga tökéletesítését. 14. Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében. Tegyünk mindenkit érdekeltté a minőségre irányuló folyamat véghezvitelében. Véleménye szerint a minőség elsősorban a felsőbb szintű menedzsment tetteinek és döntéseinek, nem pedig a munkások cselekedeteinek a következménye.

Joseph M. Juran Dr. Joseph M. Juran 1900-ban született a mai Románia területén és 1912-ben érkezett az Egyesült Államokba. Diplomája megszerzése után (1924) a Bell Telephone's Hawthorne Művek meórészlegében dolgozott.

Joseph M. Juran A Juran-trilógia három eleme a következő: 1. Minőségtervezés. Idetartozik az a folyamat, amely azonosítja a vevőket, igényeket, a termékeknek és szolgáltatásoknak azon vonásait, amelyeket a vevők elvárnak és azokat a folyamatokat, amelyek az adott termékeket és szolgáltatásokat a megfelelő tulajdonságokkal látják el, majd megkönnyítik a tudás áttelepítését a szervezet termelőrészlegébe.

Joseph M. Juran 2. Minőség-ellenőrzés. E folyamat során a terméket megvizsgálják és a vevők által eredetileg meghatározott igényekkel összevetve, értékelik. Az előforduló problémákat felfedezik, majd kijavítják.

Joseph M. Juran 3. A minőség tökéletesítése. Ez az a folyamat, amelynek során a fenntartó mechanizmusok a helyükre kerülnek, s ily módon a minőség folyamatosan elérhető. Idetartozik a pénzforrások elosztása, a minőségi projekteket vezető egyének kinevezése, a projektekben részt vevők képzése és általában olyan állandó struktúrák létrehozása, amelyek a minőség javára válnak és az ebből adódó nyereségeket, állandósítják.

Joseph M. Juran Juran célja, hogy hatékonyan csökkentse a rossz minőség okozta többletköltségeket.

Philip B. Crosby Philip B. Crosbyt, a minőség szószólóját 1979-ben megjelent, bestsellernek számító, A minőség ingyen van c. könyve tette híressé. Több munkahely után a Martin Marietta Corp-nél a Pershing rakéta projektjének minőségi igazgatója lett. Sikeresen ténykedett, nagyban csökkentette a rakéta gyártásában mutatkozó hibákat. Útjára indította a "nulla hiba" programját, amely később a kormánypolitika részévé vált.

Philip B. Crosby Crosby minőséggel kapcsolatos elmélete tizennégy tételben összegeződik, de négy alapvető tétel köré épül: 1. Crosby definíciója szerint a minőség az "igényeknek való megfelelést és nem az eleganciát jelenti". Ez a definíció stratégiai jellegű, mivel arra összpontosít, hogy megpróbálja megérteni a vevő elvárásainak teljes körét, miközben a saját szervezetét úgy irányítja, hogy mindezen elvárásoknak megfeleljen.

Philip B. Crosby 2. Feltételezi, hogy az alkalmazottak mindjárt az első alkalommal helyesen végzik a munkát, vagyis megelőzés kell, nem ellenőrzés. Egy minőségi szervezetben kevés ellenőr lesz, vagy talán egy sem, hiszen mindenki maga felel a saját munkájáért. Nincs külön személy, aki a tévedéseket kipécézi.

Philip B. Crosby 3. A teljesítmény szintje a nulla hiba. A nulla tévedésnek kell szerinte céllá válnia. Rámutatott arra, hogy mindenki minden valószínűség szerint olyan repülőtársasággal akar utazni, amelynek törekvése a nulla baleset, vagy olyan sebészt keres magának, akinek törekvése a nulla elhalálozás. Crosby azt hirdeti, hogy a saját munkateljesítményünk terén se elégedjünk meg ennél kevesebbel.

Philip B. Crosby 4. A minőség mértéke megegyezik a minőség költségével. Crosby és mások állítása szerint a minőség költsége egy cég jövedelmének akár 20-40 százalékára is rúghat. Crosby abszolútumai közül kettőt, a nulla hibát és a minőség költségét különösen nehéz volt a gyakorlatba átültetni.

Armand V. Feigenbaum Dr. Armand V. Feigenbaum menedzserként dolgozott a General Electricnél a gyártási műveletek és a minőség-ellenőrzés területén. Véleménye szerint a minőségért való felelősség túlmutat a termelésben érintett osztályokon.

Armand V. Feigenbaum E területeken folytatott munkája során alakult ki Feigenbaumnak az az eszméje, hogy a szervezetben működő valamennyi funkció felelős a minőségért - és ez az eszme vált ismertté teljes körű minőség-ellenőrzés (TQC = Total Quality Control) néven.

A japán gazdaság A japán gazdaság megjelenése A második világháború után a japán gazdaság teljesen elpusztult. A japán menedzserek tanulmányozták a külföldi termelési gyakorlatot, vendég előadókat hívtak, közöttük Deminget és Jurant, hogy megosszák tudásukat a japán birodalom vezetőivel.

A japán gazdaság Miután ez az ismeretszerzés az ország számára kritikus fontosságú kérdés volt, a felsőbb szintű menedzserek is bekapcsolódtak a folyamatba, és személyesen irányították az exportuk minőségét javító erőfeszítéseket. Mindezen erőfeszítéseket megszilárdították azzal, hogy olyan mechanizmusokat hoztak létre, amelyek biztosították, hogy a minőségre irányuló figyelem folyamatos legyen.

Philip Kotler Philip Kotler, a Northwestern University Kellogg Iskolájának marketing-professzora szembeállította egymással azokat a szervezeteket, amelyek a profitjukat az eladott áruk mennyisége által akarják növelni azokkal, amelyek viszont a profitot a vevők megelégedettségétől remélik. Megállapította, hogy a legtöbb cég nem teszi magáévá önként a vevő elégedettségét célzó marketingkoncepciót, de a körülmények mégis rászorítják erre.

Új korszak a gazdaságban A második világháború után a gazdaságban új korszak következett, amelyben a fogyasztók a javak és szolgáltatások igen széles köréből választhatnak. Az, hogy az amerikai piacok viszonylag nyitottak valamennyi külföldi cég előtt, egyben azt jelenti, hogy az amerikai menedzsment alatt álló cégeknek egyre erősebb konkurenciával kell szembenézniük, olyan fejlődő gazdaságokkal, ahol alacsonyabbak a bérek, olyanokkal, ahol olcsóbb a pénz, és olyanokkal, amelyek alkalmazotti rétegének másmilyen a munkaerkölcse.

Összegzés A rövid történelmi áttekintés azt bizonyítja, hogy a minőség javítására irányuló erőfeszítéseket a 20. század első felében, az Egyesült Államokban kezdeményezték: Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby és mások. Az ő alapállásuk az volt, hogy a gyáripari termékeknek a hibák felderítését célzó ellenőrzéséről át kell térni a hibák megelőzésére.

Összegzés Ez a megközelítésmód felismeri, hogy a hibás termékek átdolgozása költséges és pazarló, ezért hangsúlyozza annak szükségességét, hogy a szervezetben alkalmazott alapvető folyamatokat kell javítani. Noha a minőségmenedzselést a japánok tökéletesítették az 1960-as és 1970-es években, mindez a nyolcvanas évek folyamán visszautat talált Észak-Amerikába.

A minőség újradefiniálása A nemzetközi versenyhelyzetben küzdő menedzsereket egyre inkább a minőség stratégiai definíciója foglalkoztatja: a vevők igényeinek kielégítése. A minőséget a lehető legtágabb értelemben fogják fel és vonatkoztatják a gyártástól az adminisztrációig mindenre.

A marketingkoncepciók fejlődése Philip Kotler professzor Marketing menedzsment c. művében különböző filozófiákat mutat be, amelyek szellemében az egyes szervezetek üzleti ügyeiket intézik, ezúttal mi csak a minőségmenedzsment felé mutató koncepcióra utalunk.

A marketingkoncepciók fejlődése Marketing-megközelítésmód. Ez a megközelítésmód teljesen különbözik a többitől, mivel azon a meggyőződésen alapul, hogy a szervezet üzleti célkitűzései a lehető legjobban úgy érhetők el, ha a végső felhasználó - a vevő - hiánytalanul elégedett.

A minőségkoncepciók fejlődése David Garvin "A minőség menedzselése c. könyvében a minőségnek öt jelentősebb megközelítésmódját sorolta fel, melyek közül a mi szempontunkból a következő a legfontosabb :

David Garvin Felhasználó alapú. A minőség a "néző tekintetében rejlik". A minőség meghatározásának egyetlen feltétele az, hogy képesek vagyunk-e a vevők igényeit, elvárásait vagy szükségleteit kielégíteni.

TQM = Total Quality Management A teljes körű minőségmenedzsment koncepciója A kérdéssel kapcsolatos koncepciók a minőség egészen különböző definícióit kínálják, de valamennyi a vevő kielégítése köré rendeződik. A minőség alapvető üzleti stratégia, amelynek folyamán született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső partnereket, mind a külső vevőket azzal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.

TQM Mit jelent a teljes körű minőségmenedzsment? Az eddig megismert elméleteket a gyakorlati tapasztalattal ötvözve kifejlődött az egyszerű, de hatékony modell a teljes körű minőségmenedzsment (TQM) kivitelezésére.

TQM Ez a modell a teljes körű minőség három alapvető elvére, valamint hat kiegészítő elemre épül: 1. összpontosítás mind a külső, mind a belső vevőkre, ügyfelekre, partnerekre; 2. összpontosítás a munkafolyamatok javítására azon célból, hogy megbízható és elfogadható végtermékek (produktumok, azaz termékek és szolgáltatások) jöjjenek létre; 3. végül összpontosítás arra, hogy hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét –,

Minőségi elvek (a három alapvető elv) 1. Középpontban a vevő. A vevők igényeinek alapos feltérképezése és elemzése szükséges, valamint ezeknek az igényeknek a kielégítése.

Minőségi elvek (a három alapvető elv) 2. A folyamatok javítása. A munkafolyamat valamennyi lépését szüntelenül figyelemmel kell kísérni, hogy csökkentsék a végtermék eltérésének lehetőségét és javítsák a folyamat megbízhatóságát. Ha a végtermék ebben az esetben is még mindig elfogadhatatlan, akkor a folyamat javításának második célja a folyamat újratervezése.

Minőségi elvek (a három alapvető elv) 3. Teljes elkötelezettség. A felsőbb szintű menedzsment aktív vezetését kívánja meg és olyan erőfeszítéseket foglal magába, amelyek hasznosítják a szervezet valamennyi alkalmazottjának tehetségét. Az alkalmazottaknak széleskörű jogosítványuk van arra, hogy javítsák produktumaikat úgy, hogy új és rugalmas munkastruktúrákat alakítanak ki a problémák megoldására.

Kiegészítő elvek 1. Vezető szerep. A felsőbb szintű menedzserek alkalmazzák a TQM eszközeit és nyelvezetét, megkövetelik a konkrét adatok felhasználását, és elismerésben részesítik a TQM koncepcióit sikeresen alkalmazókat.

Kiegészítő elvek 2. Oktatás és képzés. A minden alkalmazottra kiterjedő oktatás és képzés ellátja őket azokkal az információkkal, amelyekre szükségük van a szervezet küldetésével, jövőképével, haladási irányával és stratégiájával kapcsolatban, és itt szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre a minőség javításához és a problémák megoldásához szükségük van. Vannak szakértők, akik az oktatást és képzést a negyedik alapelvként tartják számon.

Kiegészítő elvek 3. Kiegészítő struktúrák. A felsőbb szintű menedzsereknek támogatást nyújthatnak például külső konzultánsok, vagy egy kicsiny támogató személyzet, stb.

Kiegészítő elvek 4. Kommunikáció. Ezzel a változás iránti őszinte elkötelezettséget kell elérni. Pl. a körlevelek hitelessége alacsony fokú, a menedzsereknek személyesen kell találkozniuk az alkalmazottakkal, hogy terjesszék az információt, irányt mutassanak és válaszoljanak a legkülönbözőbb kérdésekre.

Kiegészítő elvek 5. Jutalmazás és elismerés. Ezek fontosak a munkát sikeresen végzők számára, és azoknak is, akik sikeresen alkalmazzák a minőségi folyamatokat, hogy ily módon a szervezet többi tagja is tudja, melyek az elvárások.

Kiegészítő elvek 6. Mérés. A szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell lépniük és mindenkinek meg kell értenie, hogy mérni kell a felhasználók elégedettségi fokát.

TQM A minőség elérésének lényege az ügyfelek igényeinek azonosítása, s ezeknek minden alkalommal, az esetek 100 százalékában történő kielégítése.

TQM Ha a konkurenciaharcban hosszú távú előnyre akar valaki szert tenni, kulcskérdés, hogy folyamatosan megfeleljen az ügyfelek elvárásainak. Ennek az előnynek a megszerzéséhez tudni kell: kik a vevők, a felhasználók, melyek az elvárásaik és hogy az ügyfél szempontjából milyen teljesítményt nyújtanak (és milyet a konkurensek). Az ügyfél középpontba állítása az első a minőségszabályozás három alapelve közül.

L.L.Bean Tanulságosak a L.L.Bean (Freeport, Maine állam) által feltett kérdésre adott válaszok: Kicsoda tulajdonképpen a vevő, a felhasználó?

L.L.Bean válaszok: A vevő, a felhasználó volt és marad a legfontosabb személy ... akár személyesen, akár levélben jelentkezik. A vevő nem függ tőlünk, ... mi függünk tőle. A vevő nem zavaró tényezője a munkánknak, ... hanem éppenséggel annak célja és értelme. Nem teszünk neki szívességet, amikor kiszolgáljuk, ... ő tesz szívességet azzal, hogy nekünk lehetőséget nyújt erre.

L.L.Bean válaszok: A vevő nem azért van, hogy vitatkozzunk, vagy szellemi párbajt vívjunk vele. A vevő ellenében még soha senkinek nem lett igaza. A mi dolgunk nem egyéb, mint úgy bánni a vevővel, hogy az hasznos legyen mind neki, mind pedig saját magunknak. Példa a Szabó Ervin fiókkönyvtárból!

A minőség nyolc dimenziója David Garvin nyolc dimenziót határozott meg, amelyek stratégiai szinten használhatók a minőségi jellemzők elemzésére: 1. Teljesítmény. A termék, a tevékenység elsődleges működési jellemzője. Pl. egy légi járat teljesítménye az időben történő érkezés.

A minőség nyolc dimenziója 2. Különleges tulajdonságok. Ezek azok a kiegészítők, amelyek az alapvető funkciókat bővítik.

A minőség nyolc dimenziója 3. Megbízhatóság. 4. Megfelelés. Az a mérték, amennyire egy termék tervezett és működési jellemzői megfelelnek az elfogadott színvonalnak.

A minőség nyolc dimenziója 5. Tartósság. A termék élettartamának mérése. A tartósságot úgy definiálják, mint azt az időtartamot, amennyi ideig a termék használható, mielőtt úgy tönkremegy, hogy új termékkel történő pótlása kívánatosabb a javításnál. A tartósság szorosan kapcsolódik mind a megbízhatósághoz, mind a használhatósághoz.

A minőség nyolc dimenziója 6. Szervizlehetőségek. A javítás gyorsasága és könnyűsége, a folyamat során tapasztalt udvariasság és rátermettség. 7. Esztétika. Hogyan fest külsőleg, hogyan hangzik a termék, milyen a tapintása, az íze vagy illata. Az esztétikai ítélet nagyrészt személyes vélemény, ez nagymértékben szubjektív dimenzió.

A minőség nyolc dimenziója 8. A minőség észlelése. Itt a hírnév nagyon fontos.

A szolgáltatás minőségének tíz meghatározó eleme Len Berry és kollegái megállapították a szolgáltatások minőségének tíz meghatározó elemét. Az ő kategóriáik a következők:

A szolgáltatás minőségének tíz meghatározó eleme 1. Megbízhatóság. A teljesítmény állandó és bizalmat gerjesztő szintje; mindjárt első alkalommal a megfelelő szolgáltatás nyújtása; az ígéretek betartása; pontosság. 2. Alkalmazkodóképesség. Az alkalmazott hajlandósága vagy készsége a szolgáltatás nyújtására; időben érkezés és munkavégzés.

A szolgáltatás minőségének tíz meghatározó eleme 3. Hozzáértés. A szolgáltatás nyújtásához szükséges jártasságok és tudás birtoklása. 4. Elérhetőség. Megközelíthetőség és könnyű hozzáférhetőség; várakozási idő; működési időtartam. 5. Udvariasság. A vevővel kapcsolatba kerülő személyzet illedelmes és tisztelettudó viselkedése, figyelmessége és barátságossága.

A szolgáltatás minőségének tíz meghatározó eleme 6. Kommunikáció. A vevők folyamatos informálása olyan nyelven, amelyet megértenek; figyelés a vevő szavára; a kifejezések igazítása a különböző vevők különböző szükségleteihez; a szolgáltatás lényegének elmagyarázása, és ezen belül a költségek és a problémák kezelésének tisztázása.

A szolgáltatás minőségének tíz meghatározó eleme 7. Hitelesség. Becsületesség, szavahihetőség, tisztesség; a cég hírneve; a személyzet személyes tulajdonságai. 8. Biztonság. Mentesség minden veszélytől, kockázattól és kételytől; fizikai biztonság; pénzügyi biztonság; diszkréció. 9. A vevő megértése. Teljes erejű igyekezet a vevő szükségleteinek megértésére; a vevő különleges igényeinek kipuhatolása; személyre szóló figyelmesség; a különleges vevők felismerése.

A szolgáltatás minőségének tíz meghatározó eleme 10. Kézzelfogható tényezők. A szolgáltatás fizikai megjelenésmódja; a szolgáltatási helyiségek külső képe; a személyzet tagjainak megjelenése; a szolgáltatáshoz használt berendezések és egyéb eszközök; a szolgáltatás fizikai segédeszközei, mint például a hitelkártyák; más vevők jelenléte a szolgáltatási helyiségben.

MBKEA - RATER Berry, Parasuraman és Zeithaml a szolgáltatás minőségének tíz meghatározó elemét kifejlesztő munkájának mintegy melléktermékeként, úgy alakította át a listát, hogy öt tágabb kategóriát tartalmazzon. Az öt elem kezdőbetűiből álló rövidítés a következő: MBKEA (magyarul Megbízhatóság, Bizalom, Kézzelfogható tényezők, Empátia, Alkalmazkodóképesség), (angolul RATER, Reliability, Assurance, Tangibles, Empathy, Responsiveness).

Az öt kategória Az öt kategória tehát a következőképpen értelmezendő és minden szervezet tetszése szerint választhat. 1. Megbízhatóság. Az a képesség, hogy az ígért szolgáltatást, bizalmat gerjesztően és pontosan végezzék. 2. Bizalom. Az alkalmazottak tudása és udvariassága, valamint azon készségük, hogy bizalomgerjesztők és hitelt érdemlők legyenek. 3. Kézzelfogható tényezők. A szolgáltató helyiség külső képe, a felszerelés, a személyzet megjelenése. 4. Empátia. Törődés, egyénre szabott odafigyelés a vevőre, az ügyfélre. 5. Alkalmazkodóképesség. Hajlandóság a vevők, az ügyfelek segítésére és gyors szolgáltatás nyújtására.

Folyamatjavítás (A kulcsfontosságú folyamatok menedzselése) Mi a munkafolyamat? Valamennyi terméket és szolgáltatást munka-, illetve üzleti folyamatok útján hoznak létre.

A munkafolyamat A munkafolyamat az embereknek, anyagoknak, módszereknek és gépeknek időbeli egymásutániságot feltételező integrációja egy környezetben, abból a célból, hogy értéktöbbletet tartalmazó végterméket állítsanak elő a vevők számára. A folyamatok működtetéséhez és javításához az emberek négy csoportja szükséges:

A munkafolyamat Értéktöbblet: az alkalmazottak által megtermelt új érték (a bevételek és az anyagköltségek közötti különbség) és a munkaerő értéke (munkabér) közötti különbözet.

A munkafolyamat 1. Vevők, felhasználók. Azok az emberek, akik számára a végterméket (terméket vagy szolgáltatást) előállítják. Ők a végterméket közvetlenül felhasználják vagy azt bemenetként saját munkafolyamatukba illesztik. 2. Munkacsoport. Azok az emberek, akik a folyamatban dolgoznak, hogy megtermeljék vagy kivitelezzék a kívánt végterméket. 3. Szállítók. Azok az emberek, akik a bemeneti jellemzőket szolgáltatják a munkafolyamathoz. 4. Gazda. Az a személy, aki felelős a folyamat működéséért és annak javításáért.

A munkafolyamat A vevők, a felhasználók határozzák meg a folyamattól megkívánt végterméket. Mindezt a vevőktől a munkacsoport felé áramló információ két szélesen értelmezett kategóriáján át cselekszik. Az első kategória igényeket tartalmaz. A kommunikáció második kategóriája a visszacsatolás: annak elmagyarázása, hogy a vevő elvárásaihoz képest a végterméket milyen jól vagy rosszul szállították le. Ez a visszacsatolási jel létfontosságú a folyamat javításához.

Folyamatmenedzselés A folyamatmenedzselés hat összetevője Gabriel Pall hat összetevőt azonosít, amely feltétlenül szükséges a folyamatmenedzseléshez: 1. A gazda kijelölése. Ki kell nevezni azt a személyt, aki felelős a folyamat tervezéséért, működtetéséért és javításáért. 2. Tervezés. Olyan strukturált és fegyelmezett megközelítésmódot kell kialakítani, amely segít megérteni, definiálni és dokumentálni a folyamat valamennyi alkotóelemét és azok kölcsönhatásait.

Folyamatmenedzselés 3. Ellenőrzés. Biztosítani kell a hatékonyságot: valamennyi végtermék kiszámítható módon jön létre és egybevág a vevők elvárásaival. 4. Mérés. Térképszerűen fel kell vázolni a vevői igényeket kielégítő teljesítmény- tulajdonságokat és felállítani az adatok beszerzésének pontosságára, precizitására és gyakoriságára vonatkozó feltételeket.

Folyamatmenedzselés 5. Javítás. Növelni kell a folyamat hatásosságát azzal, hogy beépítsük az azonosított javításokat. 6. Optimalizálás. Növelni kell a hatékonyságot és a termelékenységet azzal, hogy véglegesen beépítjük az azonosított javításokat.

Hat lépés a folyamatjavítás felé A hatlépcsős folyamatjavítási modell szisztematikus megközelítésmódot vezet be, amely a minőségmenedzselést bármilyen típusú folyamatra lehetővé teszi. Alkalmazható bármilyen műveletre: informatikai rendszerekre, marketingre, pénzügyi és adminisztrációs tranzakciókra, kutató- és fejlesztőmunkára, műszaki munkálatokra, szolgáltatásra vagy termelésre. Alkalmazható bármely rendszerben: azokban, amelyeket termékek és szolgáltatások előállítására és leszállítására használnak és azokban is, amelyek létrehozzák a munkához alkalmas környezetet.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 1. lépés. A probléma definiálása a folyamat összefüggésében. A végrehajtandó konkrét ténykedések a következők: 1.1. Azonosítsuk a végterméket. 1.2. Azonosítsuk a vevőket. 1.3. Definiáljuk a vevők igényeit. 1.4. Azonosítsuk a végtermékeket előállító folyamatokat. 1.5. Azonosítsuk a folyamatok gazdáit.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 2. lépés. A folyamat azonosítása és dokumentálása Világosan definiált munkafolyamatok hiányában neki kell látni és megteremteni ezt az alapot. A folyamatábra közhasznú eszköze a folyamatok leírásának és képessé tesz a javítási lépések végrehajtására.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 3. lépés. A teljesítmény mérése A jól dokumentált teljesítményszintek hiányát orvosolandó, mennyiségileg meg kell határozni, hogy a rendszer milyen jól (vagy milyen rosszul) teljesít. Továbbá ezeket a méréseket definiálni kell, és a vevői, felhasználói elvárások összefüggésében értékelni. Az ügyfél elégedettsége a végeredmény kulcsfontosságú mércéje.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 4. lépés. A „miértek” megértése A következő három alapvető kérdés megválaszolásával a folyamatok megérthetők, és segítenek abban, hogy hathatós és hatékony lépéseket tegyünk az állandó javítás terén.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 4.1 . Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól? J. M. Juran szerint a természet alapvető törvénye, hogy a problémák 80%-a az okok 20%-ából ered. A javítás felé tett kulcsfontosságú lépés, hogy azonosítsuk ezt a kritikus 20%-ot, és erre összpontosítsuk figyelmünket.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 4.1 Juran ezt a koncepciót, amely a minőségi veszteségek rossz elosztását képviseli, a XIX. századi olasz közgazdászról, Vilfredo Pareto-ról nevezte el.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 4.2 Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat? Kaoru Ishikawa állította, hogy egy probléma első jelei a tünetek, és nem az okok. A tünetek elleni fellépés nem lehet tartósan hatékony. A mélyben rejlő eredendő okokat kell megérteni, és ennek megfelelően cselekedni.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 4.3. Értjük-e az eltérések forrásait? Deming szerint minden eltérésnek oka van, és ezek az okok osztályozhatók.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 4.3 Ismernünk kell az eltérések típusát, hiszen a megfelelő cselekvés az eltérés típusától függően más és más. Az általános okokat csak úgy oldhatjuk meg, ha a mögöttük rejlő egész rendszert célozzuk meg. A különleges okok esetén viszont azok konkrét azonosítható forrásának kiküszöbölése szükséges.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 4.3 Az ellenőrző grafikonok segítenek megkülönböztetni az eltérések általános és konkrét okait. különböztessük meg a főbb területeket diagnosztizáljuk az eredendő okokat értsük meg az eltéréseket közös okok konkrét okok teljesítőképesség

Hat lépés a folyamatjavítás felé 5. lépés. A megoldás kifejlesztése és kipróbálása. Az első négy lépés megépítette az alapokat ahhoz, hogy megértsük a folyamat kritikus összetevőit. Tudjuk, melyek a folyamatok, hogy mérhessük milyen jól teljesítenek, és megértsük, miért teljesítenek úgy, ahogyan. E lépések elvezettek a fő probléma mögöttes okainak megértéséhez.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 5. A javítást célzó munka által a problémák eredendő okait kell megkeresni. E ponton az új elképzelések és potenciális megoldások kifejlesztésére kell törekedni.

Hat lépés a folyamatjavítás felé 6. lépés. A megoldások gyakorlatba ültetése és értékelése. Ez az egyik feladat, a másik feladat tartalmazza a folyamat értékelését, és mindazok elismerését, akik részt vettek a folyamatjavításban.

Hat lépés a folyamatjavítás felé Összefoglalva mindezeket: tervezzük meg a javításokat ültessük át a gyakorlatba a rendszer változtatásait dokumentáljuk a rendszer változtatásait értékeljük a rendszer teljesítményét értékeljük a hat lépést jutalmazzuk meg a résztvevőket kezdjük újra az 1. lépéstől

Hat lépés a folyamatjavítás felé A hat lépés a folyamatjavítás térképe. Szisztematikus megközelítésmódot nyújt ahhoz, hogy az alapokig megértsük a vevők, a felhasználók igényeit, a folyamat teljesítőképességét és az e kettő között tátongó szakadék okait.

Hat lépés a folyamatjavítás felé A javítási stratégia alkalmazásának négy kulcsszava van: P–D–C–A (plan–do–check–act); tervezd, csináld, ellenőrizd, cselekedj; Ezek a lépések segítenek a problémák tisztázásában és az okaikra vonatkozó hipotézisek kifejlesztésében. A csináld és ellenőrizd szakasz a korábban kifejlesztett hipotéziseket teszteli. Az utolsó lépés bezárja a ciklust (cselekedj) azzal, hogy a folyamatra irányuló javításokat a gyakorlatban foganatosítja. A P–D–C–A–n kívül még több vezérfonal létezik.

Hat lépés a folyamatjavítás felé A szisztematikus folyamatjavítás azon alapszik, hogy mélyen megértsük a vevők igényeit, a folyamat teljesítőképességét és a közöttük látható szakadék okait. Kifejlesztettek és vizsgáltak hipotéziseket, és a javításhoz a tervezz-csináld-ellenőrizd-cselekedj ciklus folyamatos alkalmazásával jutottak el. Ez a szisztematikus megközelítésmód ellentétes a klasszikus rövidítő eljáráshoz képest, amely a probléma felfedezéséből és azonnali megoldásából állt, s így a megközelítésmód képlete többé-kevésbé a tervezz-cselekedj-tervezz-cselekedj volt.

A teljesítmény mérése A TQM egyik eleme az, hogy a döntéseket adatokra, és ne véleményekre alapozzuk. Annak tisztázása, hogy mely jellemzőket lehet és kell mérni, segíteni fog valamennyi termék, szolgáltatás és folyamat szisztematikus és szüntelen javításában.

Végeredmény Az ügyfél, vevő elégedettségének mérése. Ez a mérés legmagasabb szintje, és a legmesszebbmenően kívánatos eredményt képviseli. Meg kell mérni, hogy milyen mértékben felel meg minden egyes termék és szolgáltatás a vevő szükségleteinek és elvárásainak. A mérések gyakran folyamatjavítási kezdeményezések kiindulópontjai, továbbá az elért eredmények értékeléséhez is felhasználhatók.

Teljes elkötelezettség (A minőség-szabályozás harmadik alapelve) A vezető szerepe A teljes elkötelezettség alkotja a TQM harmadik és egyben utolsó alapkoncepcióját. A teljes elkötelezettség felsorakoztatja és integrálja minden csoport erőfeszítését: a menedzserekét, az alkalmazottakét és a szállítókét.

TQM – a vezetői szerepkör Mit jelent a vezetői szerepkör a TQM terén? A TQM bevezetésekor a felsőbb szintű menedzserekből álló teamnek több alapvető tevékenységet kell véghezvinnie. Ők viselik a végső felelősséget a szervezet sikeréért, és beosztásukból fakadóan megvan a hatáskörük ahhoz, hogy irányt szabjanak, kialakítsák az üzletpolitikát, szétosszák a pénzforrásokat és kiválasszák azokat a piacokat, amelyekre a cég törekedik. Ők felelősek vevőiknek,ügyfeleiknek, alkalmazottaiknak a vállalkozás sikeréért.

TQM – a vezetői szerepkör A TQM mind a vezetői, mind a menedzseri szerepkörben sajátságos készségeket igényel. A két szerepkörhöz tartozó készségek közötti különbséget Warren Bennis jellemezte tömören:

TQM – a vezetői szerepkör Warren Bennis: „Vezetők azok, akik a megfelelő dolgot csinálják; a menedzserek azok, akik megfelelően csinálják a dolgokat... Az amerikaiak között (és ez valószínűleg igaz a világ többi részére is) túl kevés a vezető és túl sok a menedzser. Ennek következtében nem szentelnek elég figyelmet arra, hogy a megfelelő dolgokat csinálják, miközben túl sok figyelmet szentelnek annak, hogy megfelelően csinálják a dolgokat.”

TQM – a vezetői szerepkör A TQM bevezetése során az eredmények elérését szolgáló menedzselés éppúgy előtérbe kerül, mint a rendszerek javításán fáradozó vezető. A tervezés, szervezés, irányítás, összehangolás és ellenőrzés régebbi szerepkörei kisebb jelentőségűek lesznek. Helyükben vezetőket találunk, akik dolgokat képzelnek el, felsorakoztatnak, hatáskörrel ruháznak fel, betanítanak és törődnek.

TQM – a vezetői szerepkör Felgyorsul valamennyi termék, szolgáltatás és folyamat szüntelen javítása, ha mindenki, mindennap megkérdőjelezi a status quot. A vezetők teremthetik meg a körülményeket ehhez a kihíváshoz azzal, hogy kialakítják a választ hat alapvető kérdésre.

TQM – a vezetői szerepkör (hat kérdés hat válasz) Miért létezünk, mi a célunk? (Küldetés) Milyenek leszünk a jövőben? Mivé akarunk válni? (Látomás) Miben hiszünk, és mi az, aminek betartását mindenkitől elvárjuk? (Értékek) Milyen irányelveket tudunk mutatni a szervezetünkben dolgozó egyéneknek abban, hogy mi módon nyújtsák a termékeket és szolgáltatásokat vevőinknek, ügyfeleinknek? (Üzletpolitika) Melyek azok a hosszú és rövid távú eredmények, amelyek képessé tesznek minket arra, hogy beteljesítsük küldetésünket és valóra váltsuk látomásunkat? (Célok és célkitűzések) Hogyan fogunk haladni látomásunk felé és beteljesíteni céljainkat és célkitűzéseinket? (Módszertan)

TQM – a vezetői szerepkör (hat kérdés hat válasz) Az első három kérdésre adott válasz a vezetői szerepkör talpköve. A küldetés megfogalmazza, miért létezik a szervezet. A látomás megmutatja, mit akar alkotni a szervezet, az alapvető értékek pedig megmagyarázzák, hogyan akarnak cselekedni. A 4., 5. és 6. kérdésre adott válaszok a talpkövekre épülnek és a részleteket szolgáltatják.

TQM – a vezetői szerepkör A vezető szerepkörének egyéb elemei A vezető szerepkörének utolsó két eleme a menedzsment mindennapi munkája során adódó cselekedeteihez kapcsolódik: az elkötelezettség a stílus, ami azt mutatja meg, hogy hogyan teszi a dolgát.

TQM – a vezetői szerepkör Elkötelezettség Fontos, hogy a felsőbb szintű vezetők kimutassák elkötelezettségüket. Az elkötelezettség kimutatása sokféle formát ölthet, és a kívülállók ezt észlelhetik abból is, amit a menedzserek tesznek, csakúgy, mint abból, amit mondanak.

TQM – a vezetői szerepkör Munkastílus Nemcsak az a fontos, hogy mit teszünk, legalább annyira fontos az is, hogy hogyan.

A TQM mozgalom vezetőjének teljesítményértékelési alapja 1. A vezetők döntéseiket adatokra alapozzák. 2. A vezetők erőforrásként, edzőként és segítőként állnak azon egyének mellett, akikkel együtt dolgoznak. 3. A vezetők aktívan bekapcsolódnak a folyamatba. Alkalmazottaikkal együtt sajátítják el az új fogásokat. A vezetők elkötelezettségre nevelnek. Gondoskodnak róla, hogy mindenki megértse a szervezet küldetését, látomását, értékrendjét és céljait. 4. A vezetők bizalomkeltők. Mindenkiből a lehető legjobbat hozzák ki és személyes fejlődésre buzdítanak. 5. A vezetők tudnak köszönetet mondani az anyagi és a nem anyagi természetű ösztönzés minden elképzelhető formájában.

A vezető személyiségjegyei Újabb és újabb vezetőket nevel ki maga körül A vevőre, az ügyfélre összpontosít Tudja, mikor kell oktatni és mikor ítélkezni Elhárítja az akadályokat, hogy a munka örömet szerezhessen Megérti a lehetséges eltéréseket Munkálkodik a különböző rendszerek javításán Bizalmat gerjeszt Megbocsátja a hibákat Odafigyel Szüntelenül gyarapítja saját műveltségét

Alkalmazottak Nagyobb hatáskörrel felruházott alkalmazottak esetében megvalósítható a mindenki részvételén alapuló gyakorlat, amely a szervezet előnyére fordítja valamennyi alkalmazott tehetségét.

Alkalmazottak A nagy hatáskörrel való felruházás első dimenziója a felsorakozás. Valamennyi alkalmazottnak ismernie kell a szervezet küldetését, látomását, értékeit, üzletpolitikáját, célkitűzéseit és módszertanát. Biztosítani kell a szervezet egészének széles körű irányítását, segíteni a munkacsoportok és egyének szerepének definiálását.

Alkalmazottak A tökéletes rendben felsorakozott alkalmazottak nem csupán tudják a szerepüket, hanem odaadóan fel is vállalják azt. Vezetőik arra lelkesítsék őket, hogy munkálkodjanak a szervezet és önmaguk kölcsönös hasznára. Ez az odaadás egyet jelent az elkötelezettséggel. A hagyományos hierarchikus szervezet nem igényelte az elkötelezettséget; tekintélyuralmi stílusa beérte az engedelmességgel.

Alkalmazottak Második dimenzió a telejsítőképesség. Az alkalmazottaknak birtokában kell lenniük a munkájuk végzéséhez szükséges képességnek, készségeknek és tudásnak. Rendelkezniük kell a szervezettől kapott forrásokkal: anyagokkal, módszerekkel és gépekkel.

Alkalmazottak A kölcsönös bizalom a nagy hatáskörrel való felruházás harmadik dimenziója. Miután kifejlesztettük a felsorakozást és a teljesítőképességet, olyan helyzetbe kerülünk, hogy szabadjára ereszthetjük az alkalmazottak erejét, kreativitását és találékonyságát. Az alkalmazottaknak szükségük van rá, hogy bízhassanak a menedzsmentben és érezzék, hogy a menedzsment bízik bennük. Ne becsüljük alá a bizalom dimenziójának fontosságát.

A csapatmunka A csapatmunka során az egyének egy csoportja együtt dolgozik egy közös cél érdekében. A csapatmunka a felelősségben való osztozással kezdődik, majd eljut oda, hogy a csapat (team) tagjai osztoznak az egész szervezetre ható döntések meghozatalában. Az összehangolt munka és a csapatmunka a teljesítőképességnek új szintjét építi ki, új erőt teremt, amellyel a szervezet a felhasználói elégedettséget növelheti. Különböző típusú feladatokhoz különböző típusú csapatokra van szükség.

A csapatmunka, vezérfonal a teamek szervezéséhez A menedzsment támogatása. A menedzserek csak adott időtartamra ruházzák át a felelősséget. A menedzsereknek világossá kell tenni az elvárásokat és a határokat (mi az, ami tilos). A csapat tagjainak meg kell érteniük, hogy mi fontos a menedzser és a cég számára.

A csapatmunka Világos alapszabály. A team erőfeszítéseinek irányát és terjedelmét tisztázó információkat alapszabályba lehet foglalni. A három lényeges elem a következő: 1. a megcélzott probléma leírása, 2. a várható végeredmény és 3. a határok.

A csapatmunka A teamtagok által élvezett előnyök. A szervezetek azért vezetik be a csapatmunkát, hogy javítsák a munkafolyamatokat és növeljék a vevői elégedettséget. Világosan le kell szögezni, hogy milyen előnyt jelent az alkalmazottaknak a csapatmunka. Ezek lehetnek: a jobb munkakörülmények, személyes készségeik fejlesztése, bekapcsolódhatnak az irányt szabó döntésekbe, lehetnek ezek közvetlen, konkrét és időben érkező jutalmak és elismerések is.

A csapatmunka Ünneplés. Az igazi teamek együtt aratják sikereiket és szenvedik el kudarcaikat. A sikeres teameket elismerésben és jutalomban kell részesíteni.

A csapat fejlődésének szakaszai B. W. Tuckerman négyszakaszos modellje a teamfejlesztés térképéül szolgál, és segítséget ad a felügyelő menedzser szerepkörének kialakításában.

A csapat fejlődésének szakaszai 1. szakasz. Megalkuvás Ez a kezdeti szakasz, új kapcsolatok szövődnek a team tagjai között. Megpróbálják megérteni a team létrehozásának okát, felelősségük terjedelmét, a team legitimitását. E szakaszban a felügyelő menedzser döntő szerepet játszik abban, hogy a team pozitív és konstruktív módon induljon útjára. A team rendelkezésére kell bocsátani az információkat, meg kell teremteni a bizalmat, hogy a csoport tagjai nyíltak és becsületesek legyenek. Elmagyarázni a szerepköröket és elvárásokat.

A csapat fejlődésének szakaszai 2. szakasz. Viharzóna A teamtagok között támadó személyes konfliktusok jellemzik, tisztázzák feladataikat, szerepeiket, felelősségüket, elvárásaikat és szervezeti kérdéseket. E szakaszt a viták, konfliktusok jellemzik. A felügyelő menedzsernek gondoskodnia kell arról, hogy a viták építők maradjanak, a témára irányuljanak. Az objektív információk beszerzését, valamint a döntéshozatalt különféle technikák segítik, pl. az ötletroham (brainstorming), a szavazás és a konszenzusteremtés, tehát a megegyezés.

A csapat fejlődésének szakaszai 3. szakasz. Igazodás A teamtagok egymásratalálása jellemzi. Az élmények, adatok megosztása, együttműködés. Látják, hogy munkájuknak van célja és értéke. Az egyének csoportjából kifejlődik egy hatékony csapat, amelyik megkezdi a közös munkát a cél elérése érdekében. Ekkor a menedzser résztvevővé és erőforrássá válik.

A csapat fejlődésének szakaszai 4. szakasz. Teljesítés A teamre az együttműködés jellemző, a célkitűzéseket sikerül elérni. A menedzser segít a teamnak a munkafolyamat javításában, nem kell a munkát kiosztania és felügyelnie, a team ezt maga is tökéletesen elvégzi. A menedzser együtt dolgozik a teammel annak folyamatain, a team pedig azért dolgozik, hogy eredményeket érjen el.

Képzés, oktatás Képzés és oktatás A TQM bevezetéséhez az alkalmazottak különböző csoportjainak különleges teljesítőképességgel és hozzáértéssel kell rendelkezniük. Ezek a képességek a készségeknek és a tudásnak különböző szintjein nyugszanak. Oktatás és képzés szükséges ahhoz, hogy áthidaljuk az emberek által ma is birtokolt és az elvárt készségek szintje közötti különbséget.

Képzés, oktatás Általában három típusú kurzusra van szükség. Az első egy oktatási program, amely bemutatja a TQM koncepcióit a szervezet üzleti környezetén belül, ezt orientációnak hívják. A második készségfejlesztő kurzus, amely az alkalmazottakat képessé teszi arra, hogy alkalmazzák az alapvető minőségjavítási eszközöket munkájukban; ezt hívják folyamatjavításnak, problémamegoldásnak vagy minőségi eszköznek. A harmadik kurzus megteremti a légkört, segít egyértelművé tenni az új szerepeket és elvárásokat egy támogatást nyújtó és több részvételt igénylő környezetben; ezt a kurzust részvételen alapuló menedzselésnek nevezik.

Képzés, oktatás Orientáció Az oktatási programnak biztosítania kell, hogy valamennyi alkalmazott több kulcsfontosságú területen a kellő tudás birtokában legyen. Minden alkalmazottnak meg kell értenie a szervezet küldetését, látomását, értékeit és célkitűzéseit. Az alkalmazottaknak tudniuk kell, hogy ők hogyan járulhatnak a szervezet céljaihoz. Az orientációs leckéknek el kell magyarázni a TQM történetét, koncepcióit. Az adott üzlet jelenlegi állapotát. Az alkalmazottaktól mit várnak és ők mit várhatnak a TQM-től.

Képzés, oktatás Folyamatjavítás a készségeknek és a tudásnak három csoportját egyesíti: a munka ismeretét, a csapatmunkához szükséges készségeket és a folyamatelemzést. A képzést az újonnan szerzett készségek alkalmazásának kell követnie. Az alaptanterv elsajátításának a felsőbb szintű menedzserekkel kell kezdődnie és fentről lefelé áthatni az egész szervezetet.

Képzés, oktatás Az oktatás és képzés eljuttatja az egyénhez annak tudását, hogy mire törekszenek, a törekvés logikai alapján, valamint azokat a készségeket, amelyekre a minőségjavítás érdekében szüksége van.

A minőségjavítás rendszerei A minőségmenedzsment rendszere integrálja mindazokat az elemeket, amelyekre a szervezetnek szüksége van ahhoz, hogy szüntelenül javítsa a vevők, a felhasználók elégedettségi szintjét jobb termékekkel, szolgáltatásokkal és folyamatokkal.

A minőségjavítás rendszerei Nincsenek egyetemes érvényű receptek, de van néhány hasonlítási pont (benchmark), amelyek segítenek a TQM működéséhez szükséges definíciókban. Ezek között a hasonlítási, összemérési pontok között vannak olyan elismert szabványok, mint az ISO 9000/9004-es sorozat (International Organization for Standardization Series), a BS 5750 (British Standards Institute) és az ANSI/ASQC (American National Standards Institute). A nemzeti díjak, például a Deming-díj és a Baldrige-díj is képeznek valamiféle keretet. Ezekben alapvető közös jellemvonások vannak.

ISO 9004-2 a szolgáltató szervezetek részére! Az International Organization for Standardization (Nemzetközi Szabványügyi Szervezet) szabványok egész sorozatát fejlesztette ki a TQM számára. Az ISO 9000 vezérfonalat nyújt ezek kiválasztásához és használatához.

ISO 9004-2 a szolgáltató szervezetek részére! Az ISO 9001 a termék tervezésével, kifejlesztéséval, megtermelésével, installációjával (bevezetésével) és szervizével foglalkozik. Az ISO 9002 foglalkozik a termeléssel és az installációval, az ISO 9003 pedig a végső ellenőrzéssel és teszteléssel. Az ISO 9004 magában foglalja a 9001-9003 szabványok valamennyi elemét. Az ISO 9004-2 szabványt a szolgáltatás alkalmazására fejlesztették ki és a 9004 elveire épül.

ISO 9004-2 a szolgáltató szervezetek részére! Az ISO 9004-2-t úgy vázolták fel, hogy a szolgáltató szervezetek számára szisztematikus megközelítést nyújtson a minőségmenedzsmenthez.

ISO 9004-2 a szolgáltató szervezetek részére! A szabványon belül érvényes értékelési szempontok a műveletek teljes körét magukban foglalják – a marketingtől a szolgáltatás megtervezésén és kivitelezésén át a felhasználónak, vevőnek nyújtott szolgáltatás elemzéséig. A normálisan elvárható elemeken túl – mint például a menedzsment felelőssége, a szervezet minőségi rendszerének struktúrája – a kritériumok között szerepelnek az ügyfelekkel, vevőkkel való személyes kapcsolatok, a felhasználók észleléseinek fontossága, s végül a személyzet fejlődése és motivációja.

Összegzés A minőségi díjak és szabványok hasznos keretet kínálnak a TQM-rendszer elemeinek meghatározására.

Összegzés A korlátok felismeréséről a legjobban C. W. Reimann, a Malcolm Baldrige Nemzeti Minőségi Díj igazgatója tett tanúságot. Ő a számszerű kritériumokat félretéve a díj lényegét nyolc kritikus fontosságú tényezőre korlátozza, amelyek meglétét a Baldrige-díj vizsgálói elengedhetetlennek tartják.

Összegzés A Baldrige-díj kritikus fontosságú nyolc tényezője: A műveletek szüntelen javítására vonatkozó terv. A javítások pontos mérését szolgáló rendszer. A hasonlítási pontokon alapuló stratégiai terv, amely a cég teljesítményét a világ legjobbjaiéval méri össze. Szoros partnerkapcsolat a szállítókkal és a vevőkkel, amely visszacsatolja az információt a műveletekbe.

Összegzés A Baldrige-díj kritikus fontosságú nyolc tényezője: 5. A vevők mélyreható megértése azért, hogy kívánságaikat le tudjuk fordítani termékké (és szolgáltatásokká). 6. Hosszan tartó kapcsolat a vevőkkel, amely túlmegy a termék leszállításán és magában foglalja az eladást, a szervizt és a karbantartás egyszerűségét. 7. Összpontosítás arra, hogy a hibákat jobb megelőzni, mint később kijavítani. 8. A szervezetre a legfelsőbb szinttől a legalsóig kiterjedő elkötelezettség a minőségjavítás iránt.