A STRATÉGIAI MENEDZSMENT GYÖNGYSZEMEI Mészáros Tamás egyetemi tanár, rektor emeritus tamas.meszaros@uni-corvinus.hu Sopron, 2013.04.08

6

Megjegyzések a fejlődéshez: Az egyes szakaszok nem különíthetőek el mereven egymástól, a különböző irányzatok együtt élnek Egyrészt időben átfedik egymást Másrészt sohasem tekinthetőek általánosnak Harmadrészt egy cégen belül is feltételezik egymást A változás iránya: Formálistól – nemformális felé Racionális folyamattól – szervezeti folyamat felé „A múlt nem egy megbízhatatlan figura” (Strawman) 7

A tervezés és stratégia, mint kulcsszavak használatának gyakorisága („rangsora”) a LRP absztraktjaiban Years 1968- 1971- 1975- 1979- 1983- 1987- 1991- 1995- 1999- 2003- Planning rank 1 2 4 6 15 40 Strategy rank - 11 5 Cummings-Daellenbach:A guide to the future of strategy, p.246 8

Grant magyarázata: „Annak az oka, hogy a stratégiai menedzsment különvált a hosszútávú tervezés és a vállalati tervezés kategóriáktól részben az, hogy a stratégia elkülönüljön a tervezéstől és, hogy hangsúlyt kapjon, hogy a stratégiaalkotás a menedzsment tevékenysége. Ha a stratégiaalkotást a vezetési folyamat részeként tekintjük, akkor könnyebben megérthetjük, hogy a stratégia milyen fontos szerepet játszik a szervezeten belül.” GRANT – Contemporary strategy analysis 9

Harvard-iskola I. A tervezés evolúciós fejlődése során a stratégia elméletté formálódásában döntő szerepe volt a ma már önálló paradigmaként emlegetett Harvard-iskolának Képviselői: Learned, Christensen, Andrews, Guth 11 11

Harvard-iskola II. Kérdés: Mitől sikeres egy vállalat? Válasz: Egy előre meghatározott folyamat szisztematikus lépései során, megalapozó elemzések és előrejelzések igénybevételével jutunk el a stratégiai tervig, amelynek megvalósítása a siker titka. 12 12

Harvard-iskola III. A jól ismert racionális folyamat modell Külső környezet elemzése Cégdiagnózis Vízió, misszió Stratégiai célrendszer Akciók Belső környezet elemzése 13 13

Harvard-iskola IV. Mit jelent a racionalitás: a jövő előrejelezhető, megtervezhető, csak a megfelelő technikákat, elemzési módszereket kell alkalmazni. Legjelentősebb, máig is használt módszer: SWOT analízis Kapcsolódó elemzési módszerek: portfólió modellek, növekedési mátrix, PIMS (Profit Impacts of Marketing Strategies) 14 14

Harvard-iskola V. Az iskola kritikája: A stratégiaalkotás sokkal inkább szervezeti, mint racionális folyamat A valóságban a stratégia kialakul, nem pedig, mint egy formalizált folyamat eredményeként kialakítják Mintzberg et. al. (2005): Stratégiai szafari 15 15

Harvard-iskola VI. Az iskola kritikája: Mennyiben alkalmasak a javasolt elemzési módszerek a stratégia megalapozására? – inputok megszerzése, outputok kezelése Pl.: SWOT: Mennyiben őszinte a gyengeségeket illetően? Mennyire megalapozott a lehetőségeket és veszélyeket illetően? A módszerek viszonylag stabil környezet elemzésére születtek, alkalmazhatók-e felgyorsult világban? 16 16

Porter-i versenystratégiák (M Porter-i versenystratégiák (M. Porter, 1980, 1986, 2001, 2006, 2007, 2011) Porter-i versenystratégiák Iparágra koncentrál (vállalat vagy divízió) Versenyelőnyre koncentrál (stratégiai cél) Méri a versenyelőnyt (iparág átlagos jövedelmezősége) Elemzi a befolyásoló tényezőket (5 erőhatáson alapuló modell, értéklánc) Versenyelőnyt biztosító stratégiai típusokat határoz meg Kiterjeszti modelljeit a globális piacra és az „Internet korszakra”

Az öttényezős modell Az új belépők fenyegetése Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A szállítók tárgyalási pozíciója A vevők tárgyalási pozíciója A helyettesítők fenyegetése

A „módosított” 5 tényezős modell (+) piac méretét növeli ( - ) új helyettesítő termékek jelennek meg (+) a hagyományos értékesítési csatornák alkuereje csökken ) a vevők alkuereje megnő ) csökkenti az átváltási költségeket ) csökkenti a versenytársak ) a versenyt az ár irányába tereli ) növeli a versenytársak számát ) csökkenti a változó költségek arányát, ezzel is ösztönözve az árversenyt ) csökkenti a belépés korlátait ) új belépők árasztják el a piacot ) közös Internetes alkalmazások (+/ ) Internetes beszerzés ) csökken a közvetítők száma ) csökkenti a termékek különbözőségeit Beszállítók Helyettesítő termékek Belépési korlátok Vevők Versenytársak eltéréseit

A Porter-i üzletági versenystratégiák Alacsony költségpozíció A fogy. által érzékelt egyediség Stratégiai előny Iparág Meghatározott szegmens Stratégiai cél Differenciáló Költségdiktáló Összpontosító Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, New York, The Free Press

Stratégiai lehetőségek globális iparágakban Nemzeti piacokra összpontosítás Globális szegmentálás Védett piacok Globális költség, vagy megkülönböztető stratégia Sok szegmens Néhány szegmens Globális piacok Országközpontú stratégia Lefedett szegmensek Földrajzi fókusz

Erőforrás- és képesség alapú elmélet(ek) Gyorsan változó környezet→szükséglet vagy képesség? Belső tényező stabilabb alap „war of position”↔”war of movement” Két feltevés: Belső erőforrások és képességek adják meg a stratégia irányvonalát Az erőforrások és képességek a vállalati nyereség elsődleges forrásai 22

Fókuszban a fogyasztói érték Alapvető képességek Alapvető képességek = szakértelem – eszközök – rendszerek – működési módok Fókuszban a fogyasztói érték Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására Nehéz a versenytársnak megérteni és utánozni 23

Elértéktelenedés→járadék megszűnik A stratégiaalkotás legfontosabb kérdése: a járadékok (nyereség) hosszú távú maximalizálása Nem elsősorban „monopolista” járadék (piaci vezető pozícióból – piaci erőfölényből származik) Hanem inkább a „ricardói” járadék megszerzése (olyan erőforrásból származik, aminek a költsége alacsonyabb az általa realizált haszonnál) Elértéktelenedés→járadék megszűnik 24

Hamel és Prahalad: „… olyan termékek lehetnek nyerők a piacon, amelyek elébe mennek a fogyasztói igényeknek, vagyis amelyekre vonatkozóan a fogyasztói igények még meg sem jelentek” Végtermékek Üzleti egységek Alapvető képességek 25

Alapvető képességek viszonylagossága, kifejleszthetősége (MASPED esete) Tőkeerősség – pénzügyi stabilitás Tapasztalatok – széles kapcsolatrendszer Teljeskörűség a spedícióban (mindent egy helyen) Belföldi – külföldi hálózat Tulajdonosi struktúra Márkanév

További „gyöngyszemek” A stratégiaalkotás céljai, fókuszai customer value, shareholder value, stakeholder value A változás, a fejlődés mozgatórugói: Megafolyamatok és események a világgazdaságban és/vagy a legfejlettebb régiókban: kapacitások és kereslet, fellendülés és válság, politikai és gazdasági verseny, globalizáció, társadalmi mozgalmak Technológiák meghatározó szerepe Tudásgazdaság

Köszönöm a figyelmet! 2013.03.04